Aprendizaje y Desarrollo: Una Guía Completa

El aprendizaje y el desarrollo (L&D) es una de las esferas básicas de la Gestión de los Recursos Humanos. En este artículo, le daremos una guía completa para el aprendizaje y el desarrollo. Respondemos qué es el aprendizaje y el desarrollo, cómo crear estrategias de aprendizaje y desarrollo, cómo evaluar la efectividad de L&D, y enumeramos los diferentes trabajos que conforman el campo L&D.

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Contenido
¿Qué es el aprendizaje y el desarrollo?
Estrategias de aprendizaje y desarrollo
El modelo 70-20-10 revisado
Métodos de aprendizaje
Eficacia del aprendizaje y el desarrollo
Trabajos de aprendizaje y desarrollo
Conclusión
Preguntas frecuentes

¿Qué es el aprendizaje y el desarrollo?

El aprendizaje y el desarrollo es un proceso sistemático para mejorar las habilidades, el conocimiento y la competencia de un empleado, lo que resulta en un mejor desempeño en un entorno laboral. Específicamente, el aprendizaje se refiere a la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes. El desarrollo es la ampliación y profundización de los conocimientos en consonancia con los objetivos de desarrollo de cada uno.

El objetivo del aprendizaje y el desarrollo es desarrollar o cambiar el comportamiento de individuos o grupos para mejor, compartiendo conocimientos e ideas que les permitan hacer mejor su trabajo, o cultivar actitudes que les ayuden a desempeñarse mejor (Lievens, 2011).

El aprendizaje, la capacitación y el desarrollo a menudo se usan indistintamente. Sin embargo, hay diferencias sutiles entre estos conceptos, que se muestran en la tabla siguiente.

En la siguiente sección, analizaremos cómo se puede aprovechar el desarrollo de aprendizaje & en una organización.

Estrategias de aprendizaje y desarrollo

Según Dave Ulrich, lo más importante que RR. HH. puede darle a un empleador es una empresa que gane en el mercado. La pregunta es, ¿cuáles son las estrategias de aprendizaje y desarrollo que ayudan a hacer esto?

Van Gelder and colleagues (ENG) crea un modelo útil que guía una estrategia de aprendizaje y desarrollo. Su nombre original se traduce como “Análisis Pedagógico”. El modelo comienza con la situación inicial de la organización y el conocimiento previo basado en el cual se definen las metas y objetivos de aprendizaje. Esta información se utiliza como insumo para el tema, los métodos de enseñanza y los métodos y actividades de aprendizaje. Estos conducen a un determinado resultado, que es monitoreado y evaluado. Sobre la base de esta evaluación, se actualizan las metas y objetivos.

En base a este modelo, identificamos cuatro fases necesarias para crear un proceso de aprendizaje y desarrollo efectivo.

1. Un análisis de las necesidades de formación (situación inicial)
2. Especificación de los objetivos de aprendizaje
3. Diseño del contenido y el método de formación
4. Seguimiento y evaluación

Una estrategia eficaz de aprendizaje y desarrollo se basa en un proceso en el que se avanza continuamente a través de estas cuatro fases. Examinémoslos uno por uno.

Fase 1. Análisis de las necesidades de formación

El primer paso es un análisis de las situaciones de partida y de los conocimientos previos para identificar las necesidades de formación. No queremos que los empleados aprendan por aprender. De lo contrario, estaremos encantados de enviarlos a un curso de cerámica. En cambio, queremos que los empleados adquieran nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que sean relevantes para su función (futura). De esta manera, el aprendizaje es una forma de crear nuevas capacidades de negocio.

En otras palabras, el aprendizaje es un medio para un fin – tiene un objetivo. Los objetivos de ejemplo podrían ser el desarrollo de capacidades digitales en una empresa analógica que necesita transformarse, la creación de capacidades analíticas para crear más valor comercial a través de la analítica, o simplemente asegurarse de que todos obtengan su certificación obligatoria a tiempo para que puedan continuar haciendo su trabajo.

Identificar el objetivo de aprendizaje requiere analizar a dónde quiere ir la organización y qué habilidades faltan para llegar allí. Esto sucede en tres partes.

1. Análisis organizacional. En esta fase se analizan los objetivos a corto y largo plazo de la organización. El objetivo es definir las necesidades de formación que ayudarán a la empresa a alcanzar sus objetivos de negocio. Estos objetivos deben alinearse con el clima organizacional para ser efectivos a largo plazo. Por ejemplo, un entrenamiento de asertividad en una organización muy jerárquica con una cultura en la que no se aprecia la iniciativa personal puede no ser efectivo, ¡incluso puede ser contraproducente!
2. Análisis de funciones, tareas o competencias. Además de la necesidad organizativa identificada, es importante observar un nivel de función o tarea. ¿Cuáles son las competencias y habilidades necesarias para tener éxito en el trabajo? El objetivo aquí es identificar los conocimientos, habilidades y actitudes más importantes para que los empleados tengan éxito en sus trabajos, e identificar cuáles de estos son los más fáciles de aprender.
3. Análisis personal. En este análisis se evalúa el desempeño en el trabajo. Se identifican las competencias y conocimientos actuales, el rendimiento y los niveles de habilidades. La fuente clave para este análisis es a menudo la evaluación del desempeño del empleado. El resultado del análisis sirve de insumo para la definición de las necesidades de capacitación.

Utilizando estos tres análisis, se pueden especificar objetivos de entrenamiento. Sin embargo, es importante asegurarse de que haya patrocinio y apoyo dentro de la organización para la iniciativa.

A veces, obtener apoyo es fácil, especialmente si hay una necesidad organizacional urgente de aprendizaje y desarrollo. Esto hace que el soporte de construcción sea fácil. Otras veces, tendrá que esforzarse mucho más en especificar el caso del aprendizaje para liberar presupuesto y asegurarse de que los empleados tengan tiempo libre para aprender.

Fase 2. Especificación de los objetivos de aprendizaje

Las necesidades de formación deben traducirse en objetivos de aprendizaje. Estos objetivos sirven de punto de partida para el diseño del contenido y el método de la formación.

Según Lievens (2011), un objetivo de formación consta de tres elementos.

1. La capacidad de alcanzar objetivos específicos. Por ejemplo, “como socio de negocios de recursos humanos, necesito ser capaz de identificar las necesidades estratégicas de las personas de un gerente”.
2. Las condiciones requeridas para un comportamiento eficaz. Por ejemplo, “durante el registro de 30 minutos con los gerentes, necesito ser capaz de identificar sus necesidades estratégicas de personal y ser capaz de resumirlas para verificar si identifiqué estas necesidades correctamente”.
3. Un objetivo de entrenamiento específico y medible. Por ejemplo, “después de cada registro con un gerente, he comprobado dos veces las 3 prioridades estratégicas de este gerente”.

De esta manera, los objetivos de entrenamiento se vuelven altamente específicos y medibles. Esto ayuda a crear una intervención eficaz de aprendizaje y desarrollo destinada a mejorar estas habilidades.

Una intervención de aprendizaje puede tener múltiples objetivos de aprendizaje. Otro objetivo de ejemplo de esta capacitación podría ser que el socio comercial de recursos humanos sea capaz de relacionar cada uno de los objetivos estratégicos del gerente con las políticas de recursos humanos que pueden ayudar al gerente. Debido a que estos objetivos están estrechamente relacionados, pueden formar parte de una única capacitación que hará que el socio comercial tenga mucho más éxito en su papel.

Fase 3. Diseño del material y método de formación

En esta fase se determinan el material didáctico y el método de aprendizaje. Aquí es donde se toman las decisiones sobre el material de capacitación, el método de enseñanza y las actividades de aprendizaje. Esto se hace a menudo junto con un instructor externo o proveedor de capacitación, e idealmente también con la participación del aprendiz.

Además de los métodos de aprendizaje, se determinan técnicas, ritmo, configuración y muchos más factores.

La capacitación puede estar centrada en el instructor o en el aprendiz. Los métodos centrados en el capacitador incluyen seminarios, presentaciones, conferencias, conferencias magistrales y lecciones. Los métodos centrados en los aprendices son más interactivos e incluyen estudios de casos, juegos de roles, lecciones autodirigidas, capacitación en el trabajo, simulación, juegos, etc. El entrenamiento efectivo generalmente incluye una combinación de métodos.

Fase 4. Monitoreo y evaluación

La última fase del proceso de aprendizaje es el monitoreo y la evaluación. En esta fase, se evalúan los objetivos de aprendizaje y se evalúa la eficacia del aprendizaje. Un modelo muy útil para evaluar la eficacia del aprendizaje es la taxonomía de Bloom, que explicaremos más adelante en este artículo.

Además, se recopilan y revisan las evaluaciones de los estudiantes y se realizan mejoras para futuras intervenciones de aprendizaje.

Cuando el entrenamiento es visto como efectivo, debe resultar en un cambio en el comportamiento. Esto significa que la situación inicial y el conocimiento en la organización cambiarán para el siguiente diseño de aprendizaje.

El modelo 70/20/10 Revisado

Un enfoque popular para el aprendizaje organizacional es el modelo 70/20/10. El modelo fue creado por McCall, Lombardo & Eichinger del Centro de Liderazgo Creativo, una organización de desarrollo de liderazgo.

El modelo 70/20/10 es una guía general para organizaciones que buscan maximizar el aprendizaje organizacional y desarrollar nuevos programas. El modelo está ampliamente desplegado y a menudo se hace referencia a él cuando se trata de aprender & desarrollo.

El modelo propone que el 70% del aprendizaje proviene del aprendizaje basado en el trabajo. Este aprendizaje informal ocurre a través de la experiencia práctica, donde el empleado aprende durante su trabajo diario. Este aprendizaje en el trabajo ocurre durante tareas nuevas y asignaciones desafiantes, y a través de comentarios de los jefes y conversaciones “enfriadoras de agua” con compañeros sobre el desempeño del empleado.

El siguiente 20% representa relaciones de desarrollo. Esto implica que los empleados aprendan unos de otros, utilizando el aprendizaje social, la retroalimentación y el coaching entre compañeros, el aprendizaje colaborativo, la tutoría entre compañeros y otras interacciones con compañeros y mentores. El 10% final del desarrollo profesional proviene de los cursos y la capacitación tradicionales en un entorno formal y educativo.

Aunque se usa comúnmente, el modelo ha sido criticado en la literatura académica. En particular, McCauly (2013) señala en una entrada de blog eliminada desde entonces que si la capacitación formal “representa solo el 10% del desarrollo, ¿por qué la necesitamos?”Otros ejemplos incluyen:

• Hay muy poca o ninguna evidencia cuantitativa para la regla 70/20/10 en la literatura científica (Clardy, 2018).
• El análisis de principios de la década de 1980 encontró que la relación para los gerentes es de 50/30/20. Zemke (1985) señala que “el hallazgo de que el 20% de los conocimientos técnicos de un gerente provienen de la capacitación formal es notable, ya que el gerente promedio pasa menos del 1% de su tiempo en la capacitación”.
• La Oficina de Estadísticas Laborales mostró que alrededor del 55% de todos los trabajadores necesitaban capacitación específica para calificar para sus empleos actuales (esto fue en la década de 1980). Aproximadamente el 29% procedía de la formación escolar y el 28% de la formación formal en el empleo (Loewenstein & Spletzer, 1998). Esto demuestra que la capacitación formal desempeña un papel mucho más importante en el desarrollo de habilidades.
• Loewenstein & Spletzer (1998), que volvió a analizar los mismos datos, concluyó que “la capacitación formal e informal son en cierta medida complementarias, pero la capacitación formal puede tener un mayor rendimiento”.

La conclusión segura es que la relación depende en gran medida de la función. Por ejemplo, en algunos casos, todo el aprendizaje en el lugar de trabajo ocurre sin aprendizaje formal (Clardy, 2018). En otros casos, se requieren años de aprendizaje formal y capacitación laboral para ingresar a una profesión especializada. Para este tipo de trabajos, el aprendizaje formal desempeñará un papel mucho más destacado.

Según Clardy, ” necesitamos ir más allá de la distinción formal/informal para considerar las mejores formas de diseñar y estructurar cualquier tipo de experiencias de aprendizaje. Al reconocer que prácticamente todo el aprendizaje en el lugar de trabajo fuera de los programas formales puede estructurarse y gestionarse, la profesión de desarrollo de recursos humanos puede dar un importante paso adelante en la refundación de su papel y el aumento de su alcance para mejorar el desempeño individual, grupal y organizacional.”

Métodos de aprendizaje

Ya hemos mencionado algunos métodos de aprendizaje, pero hay muchos más. Enumeraremos varios de ellos a continuación. Sin embargo, esta lista dista mucho de ser exhaustiva.

• Conferencias y seminarios. Este es un entorno más formal que se usa a menudo en las universidades con un profesor y estudiantes. El ajuste inhibe la interacción.
• Grupos de discusión. Entorno altamente interactivo dirigido a compartir puntos de vista.
• Debate. Entorno altamente interactivo destinado a convencer a los demás de sus puntos de vista.
• Estudio de casos y proyectos. Estos involucran activamente al participante y lo activan para que encuentre soluciones y respuestas.
• actividades Experienciales. Estos implican una participación activa y a menudo se utilizan en el juego de roles de team building
• . Un rol se representa o se realiza, por ejemplo, como una técnica para entrenar la interacción con el cliente.
• Simulación/Juegos. Una forma de aprendizaje experimental cada vez más popular y altamente interactiva. Con el auge de la realidad virtual y aumentada, esto se puede hacer muy realista.
• Seguimiento de trabajos. Trabajar con otro empleado que tiene una experiencia diferente para aprender de ellos. Esta es una buena manera de aprender e intercambiar ideas.
• Desarrollo de gestión al aire libre (OMD). Una forma de actividades experienciales. Un estudio realizado en 2001 por Hamilton & Cooper demostró que esto podría ser eficaz. No pude resistirme a incluir esta cita de su artículo: “el 50 por ciento de los participantes experimentaban altos niveles de presión e informaron bajos niveles de bienestar mental antes y después de la asistencia. Se concluyó que se podría lograr un mayor impacto si los participantes no estaban sobre presionados y/o no experimentaban bajos niveles de bienestar mental.”Esos pobres gerentes Coaching
• Coaching. El coaching se centra en el desarrollo de habilidades prácticas. El entrenador a menudo se asigna y es la fuerza impulsora. El cochero sigue y aprende.
• Tutoría. La tutoría es más estratégica. El mentor es elegido por el aprendiz y el proceso también es impulsado por el aprendiz. La tutoría va más allá de las habilidades.

Estos son algunos de los métodos de aprendizaje más comunes en una organización. Sin embargo, hay muchos otros. Si sientes que olvidamos una importante, no dudes en mencionarla en los comentarios y la añadiremos.

Eficacia del aprendizaje y el desarrollo

Uno de los temas clave cuando se trata de aprendizaje y desarrollo es la eficacia del aprendizaje. Una pregunta clave que a menudo se hace al profesional de L& D es: “¿cuál es el rendimiento del aprendizaje?”, o ” ¿cuán efectivos son nuestros programas de aprendizaje?”. Estas preguntas son difíciles de responder.

La siguiente imagen muestra parte de este dilema. Sin embargo, la eficacia del aprendizaje sigue siendo un tema polémico.

Un método para evaluar la eficacia del aprendizaje es la taxonomía de Bloom. Benjamin Bloom editó the Taxonomy of Educational Objectives: The Classification of Education Goals, que posteriormente fue adaptado por Pohl (2000).

La taxonomía captura diferentes niveles de procesamiento de la información, comenzando por la recolección de conocimientos, pasando a la comprensión, aplicación, análisis, evaluación y creación (la síntesis del conocimiento existente para crear nuevo conocimiento). La suposición aquí es que para analizar la información, uno necesita ser capaz de recordarla, entenderla y aplicarla.

Esta taxonomía se utiliza a menudo para especificar qué nivel de procesamiento de información es relevante para hacer un trabajo, por ejemplo, en el desarrollo de capacitación, y para evaluar la eficacia del aprendizaje. Si alguien tiene que ser capaz de crear o sintetizar conocimiento (por ejemplo, un académico que escribe un artículo sobre un tema), el enfoque para dominar la información relevante será diferente que si alguien solo necesita comprender (por ejemplo, recordar palabras latinas) o aplicar el conocimiento (por ejemplo, conjugar verbos latinos).

Lo mismo es válido para el trabajo. La creación de políticas de remuneración de recursos humanos nuevas y eficaces requiere un nivel de procesamiento de la información diferente al de la simple administración de salarios. Por lo tanto, la capacitación (y la experiencia) necesarias para crear nuevas políticas, en comparación con la comprensión de las proporciones de remuneración y beneficios, también serán muy diferentes.

Se puede decir mucho más sobre la taxonomía y la eficacia del aprendizaje de Bloom. Para obtener más información y aprender cómo el modelo puede vincularse con los objetivos de aprendizaje, recomendamos este artículo publicado en el sitio web de la Universidad de Arkansas.

Trabajos de aprendizaje y desarrollo

Concluyamos esta guía de aprendizaje y desarrollo con los diferentes roles laborales que forman parte del equipo de aprendizaje y desarrollo. Tenga en cuenta que la responsabilidad exacta por función variará de una organización a otra. Los trabajos típicos de aprendizaje y desarrollo incluyen:

• Especialista en L&D. El especialista en L&D a menudo ocupa una función operativa, centrándose en analizar las necesidades de aprendizaje, especificar las competencias de los roles, distribuir el presupuesto de L&D y proporcionar asesoramiento de aprendizaje a los empleados.
• L & D manager. El Gerente de Aprendizaje y Desarrollo tiene un papel más táctico, centrándose en analizar las necesidades de aprendizaje a un nivel superior, especificando las competencias organizativas básicas, la asignación presupuestaria L&D y la distribución entre departamentos y equipos.
• L& D director. El director de L&D tiene una función estratégica, centrándose en analizar las necesidades de desarrollo de la organización, alinear las actividades de L&D con la estrategia de la organización, redactar la estrategia de L&D y garantizar el presupuesto para ejecutar esta estrategia.
• L & D consultor. El consultor L&D hace todo lo anterior en calidad de consultor. Dependiendo de la función y la antigüedad del consultor, estas actividades pueden ser operativas o estratégicas.

Conclusión

Esto es todo para esta guía sobre aprendizaje y desarrollo. Cubrimos qué son el aprendizaje, la capacitación y el desarrollo, cómo las estrategias L&D se pueden implementar de manera efectiva en las organizaciones, diferentes métodos de enseñanza y cubrimos el tema de la eficacia del aprendizaje.

Hay mucho más que decir sobre métodos de enseñanza, recursos educativos críticos, habilidades necesarias para entrenar, las diferentes formas y formas de aprendizaje experimental, análisis de aprendizaje y mucho más. No podemos cubrir todos en un solo artículo–, pero podemos en un curso completo!

Junto con Nadeem Khan, la Academia para Innovar en Recursos Humanos (AIHR) está desarrollando un curso sobre aprendizaje y desarrollo que abordará todos estos temas y más.

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