Business and management on the edge: cómo sobrevivir en una era de caos

El profesor Piotr Ploszajski, de la Escuela de Economía de Varsovia, comparte sus ideas sobre cómo la tecnología disruptiva moldea y reinventa los negocios, la gestión y el espíritu empresarial

Hoy en día, toda la economía es “nueva”
El término “Nueva Economía” se usa típicamente para describir industrias nuevas y de alto crecimiento que están a la vanguardia de la tecnología y que son la fuerza impulsora del crecimiento económico. Se cree comúnmente que esta nueva economía comenzó a finales de la década de 1990, cuando herramientas de alta tecnología como Internet y computadoras cada vez más poderosas comenzaron a penetrar en el mercado de consumidores y negocios. En ese momento, las empresas de la nueva economía estaban muy involucradas en las industrias de Internet y biotecnología, pero los efectos de onda expansiva de las nuevas tecnologías se han extendido también a todas las demás industrias.

El resultado es que hoy en día ya no hay una división entre una economía “vieja” y una “nueva”: de hecho, toda la economía se convierte en “nueva” hoy. Cada empresa, sea cual sea el sector en el que opera, se ve constantemente obligada a estar al tanto de los últimos avances tecnológicos que pueden influir directa o indirectamente en su negocio. Además, estas tecnologías transforman el pensamiento convencional sobre estrategia, marketing e innovación, dando lugar a un nuevo conjunto de reglas de negocio.

A lo largo de los años, el mundo de los negocios se ha acostumbrado a ver productos maduros eliminados por las nuevas tecnologías y ciclos de vida de productos cada vez más cortos. Pero ahora se crean o destruyen de la noche a la mañana líneas de productos enteras, mercados enteros. Los disruptores pueden salir de la nada y estar instantáneamente en todas partes: y una vez lanzados, es difícil luchar contra tales disruptores.

Entonces, ¿qué puede hacer una empresa para predecir o defenderse contra las interrupciones del big bang? La respuesta difícil debe ser – ¡nada! Sin embargo, en este contexto, es fundamental que las empresas comprendan las nuevas realidades del mercado y transformen su organización a fin de proporcionar ajustes más rápidos e inteligentes a esas realidades. De hecho, la cruda realidad es que todo lo inventado en los últimos cien años tendrá que ser reinventado dentro de los próximos quince, el mayor peligro para cualquier empresa es la incapacidad de ver la conexión entre la ficción de hoy y la realidad de mañana.

Llevándolo al límite
Hoy en día, hay una cantidad infinita de tinta y píxeles derramados en casi cualquier tema, lo que hace que el trabajo de la unidad de inteligencia de negocios de una empresa sea rico y agotador. Sin embargo, el principio actual apunta más bien a la letra pequeña y los anuncios pequeños, lo que significa que las grandes pepitas de información y previsión se encuentran en los bordes, no en el centro: vale la pena observar las señales débiles, no las fuertes. De hecho, si algo se ha convertido en una señal fuerte, la mayoría de las veces no es importante desde el punto de vista de las oportunidades de negocio. Lástima para aquellos que buscan aclamación: Si todo el mundo dice que tu idea es genial, lo mejor es abandonarla, porque lo más probable es que sea demasiado tarde.

Al tratar con sistemas económicos, sociales y organizacionales complejos que operan al borde del caos, los gerentes y empresarios de hoy en día necesitan la capacidad de captar cambios sutiles, incluso sin saber muy bien dónde buscarlos y buscando en todas partes a la vez. Si echamos un vistazo a las grandes revoluciones en los negocios, casi todas fueron iniciadas por un pequeño grupo de personas acurrucadas alrededor de una cerveza en un bar, y hay millones que van a tomar una copa todos los días: metafóricamente, tenemos que detectar los que iniciarán una revolución, ya sea una nueva tecnología, valor para el cliente, tendencia del mercado o modelo de negocio.

Señales débiles, mensajes fuertes
Dado que el futuro probablemente se manifiesta en los bordes, detectar señales débiles se está convirtiendo en una de las habilidades gerenciales más críticas. Los grandes sistemas sociales, económicos y de gestión (tanto como los biológicos) son de naturaleza caótica, tal como los define la teoría del caos. Y como todos sabemos, la característica principal de un sistema caótico es la llamada dependencia sensible de las condiciones iniciales, más ampliamente conocida como el efecto mariposa: pequeños cambios en un parámetro del sistema pueden producir un efecto profundo en algún lugar lejano de ese sistema: una mariposa batiendo sus alas sobre Japón puede “crear” un tornado en América del Sur.

Esto nos lleva de nuevo a la importancia de detectar señales débiles en los negocios desde el principio. Las empresas en general, pero más importante aún, los gerentes a nivel individual, necesitan construir y desarrollar constantemente un sistema personal de antenas que lean continuamente el entorno en busca de nuevos desarrollos, importantes pero aún pequeños. Sin embargo, el gran problema con las señales débiles es que hay demasiadas, y la mayoría de ellas sin significado real, aunque es cierto que una obsesión por rastrear señales débiles en lugares lejanos, aparentemente distantes de donde estamos y apoyados por antenas bien seleccionadas, como plataformas de información inteligente, blogs inspiradores y revistas como Wired de Kevin Kelly, dará a nuestros estudiantes, así como a clientes comerciales y sus empresas, una ventaja competitiva en tiempo real en estos tiempos que son cada vez más caóticos y parecidos a mariposas.

El arte de la supervivencia en la 4ª Revolución Industrial
No existe un modelo único que conduzca al éxito a pesar de lo que han sugerido miles de libros de gestión y programas de MBA en los últimos 50 años. El encuadre de ayer es una simplificación excesiva. Eche un vistazo a la librería del aeropuerto (una especie de cruzada personal), sus estantes suelen estar llenos de tres tipos de libros: libros de cocina, libros de romance y libros de negocios/económicos. Mira los títulos y describirá esta simplificación excesiva en la que vivimos: “Cuatro Métodos Simples para Luchar contra la Recesión Global”,” One Minute Manager”,” Conviértete en Líder en Tres Fines de semana “(sentado junto a”Conviértete en Surfista en Tres fines de semana”).

Tolerar, aceptar y, sí, deleitarse con la paradoja es el enfoque exigido por nuestra economía caótica. La gestión de hoy es paradójica. Requiere: eficiencia y apertura, ahorro y ambición alucinante, agilidad y un lugar de trabajo que fomente la creatividad.

los sistemas Organizacionales basados en el modelo Newtoniano no están equipados para estas dualidades. Además, la gestión de una empresa creativa hoy en día implica un acto de equilibrio entre los objetivos potencialmente opuestos de fomentar la libertad creativa y garantizar un proceso ordenado y resultados financieros consistentes. La gestión (casi) nunca se trata de 0-1: bueno o malo, sí o no, sabio o estúpido, corto o largo tiempo, gente o beneficio, tradición o novedad. Se trata de líneas finas y la necesidad de encontrar el equilibrio adecuado entre jerarquía y espontaneidad, el control necesario y la tendencia a la experimentación, los beneficios de la estandarización y dejar un espacio para “desviaciones”, la innovación cerrada y abierta, la integración útil de los empleados y la protección de los individuos creativos “no ajustados”. Y es una realidad general que las empresas claramente tienen un problema con esto.

Hoy en día, solo sobrevivirán las empresas híbridas, aquellas capaces de combinar las dos fórmulas organizativas aparentemente contradictorias: un rigor corporativo y un vigor de “garaje”. Una de las cosas que hacen una gran compañía hoy en día es darse cuenta de que en algún lugar del planeta Tierra, en algún garaje trasero, hay un niño que lo hará mejor.

En conclusión, esta era está presenciando el fin de la gestión como la conocíamos, y en todos los aspectos:
• estrategia (emergente, basada en señales débiles)
• modelos de negocio (intersectoriales, de retazos, basados en tecnología)
• marketing y branding (muchas pequeñas interacciones en términos de clientes)
• toma de decisiones (basada en big data en tiempo real, modelado predictivo, simetría de información)
• la arquitectura de una empresa (poco acoplada, fluida, curiosa, basada en paradojas e imperfecciones)
errático, conectado)
• competidores (procedentes del exterior, convergentes)
• innovación (abierta, emergente)
• ventajas competitivas (a corto plazo, tanto la construcción como la autodestrucción)
* recursos humanos (multiculturales, independientes, móviles, centrados en la vida)
* la estructura de una economía (sin sectores, transformación global, nuevos centros de gravedad globales)
• el paradigma de gestión (no más ni uno ni otro)
• la principal metáfora de gestión (sistemas cuánticos, holografía).

En consecuencia, y como última palabra, un líder empresarial tiene que hacer bien tres cosas hoy: conducir diseño, conducir tecnología y pensar paradójicamente. Algunas personas que son realmente buenas en uno pueden construir una compañía bastante buena. Las personas que tienen mucho éxito son buenas en dos. Los verdaderos visionarios de negocios tienen que ser buenos en los tres.