Calculando al Personal del Centro de Llamadas

Calculando al Personal del Centro de Llamadas
Calculando los Requisitos de Recursos y Comprendiendo las Compensaciones entre Personal y Servicio

Afile sus lápices. El polvo de la calculadora. Es hora de una lección de matemáticas.

Ejecutar una operación exitosa del centro de llamadas significa administrar por los números. Y el número más importante de todos es el número de cuerpos en los asientos cada hora para responder a los contactos de los clientes. Dado que más de dos tercios de los costos operativos del centro de llamadas están relacionados con el personal, obtener el número “justo” de personal es fundamental en términos de servicio y costo. Este artículo describe el proceso paso a paso para calcular los requisitos de recursos del centro de llamadas y evaluar las compensaciones de servicio y costos más importantes.

Cálculo de la carga de trabajo

En el artículo anterior sobre Fundamentos de previsión, explicamos el proceso de previsión de llamadas, tomando datos históricos y analizando tendencias y patrones estacionales para llegar a estimaciones mensuales, luego utilizando patrones de día de la semana y hora del día para desglosar los números en pronósticos por hora o media hora.

Con estos pronósticos de volumen de llamadas y algunas suposiciones sobre el tiempo de manejo promedio (AHT), estamos listos para realizar un cálculo simple para llegar a la carga de trabajo del personal. Es simplemente el número de llamadas de pronóstico durante una hora multiplicado por el tiempo de manejo promedio de una llamada. El tiempo de manejo promedio (AHT) se compone de dos componentes: tiempo de conversación o conversación real más cualquier tiempo de conclusión de llamada posterior asociado con la llamada. El tiempo de conclusión puede incluir casi cualquier cosa: llenar un formulario, actualizar la base de datos de clientes, etc.

Este tiempo de control probablemente variará según la hora del día y el día de la semana. Por ejemplo, puede encontrar que el AHT es más alto durante el turno de noche, ya que puede tener personal más nuevo trabajando las horas indeseables, o simplemente tener personas que llaman a las que les gusta hablar un poco más durante las primeras horas de la mañana. La mayoría de los centros de llamadas simplemente usan un número promedio para el tiempo de manejo en todos los ámbitos, lo que puede ser una suposición peligrosa si hay una variación significativa. Los números imprecisos pueden contribuir a la falta de personal o al exceso de personal, por lo que es mejor usar números que reflejen los patrones de tiempo del día o del día de la semana.

El número de carga de trabajo se usa para determinar cuántos empleados de base se necesitan para manejar las llamadas. La parte que hace que el personal de un centro de llamadas sea diferente de cualquier otro tipo de situación de personal es que esta carga de trabajo no representa los patrones de trabajo típicos. Comparemos un centro de llamadas entrante con un grupo de empleados que procesan correo en la misma empresa. Entre las 8:00 y las 9:00 a.m., el personal administrativo tiene 400 piezas de correo para procesar y cada pieza tarda 3 minutos en procesarse. Son 1200 minutos o 20 horas de trabajo. ¿Cuánta gente necesita estar trabajando para completar todo el trabajo a las 9: 00?

Ok, esta no es la parte difícil de matemáticas todavía. Para procesar 20 horas de trabajo, se necesitarían 20 funcionarios. La razón de la relación 1:1 es que las tareas de correo representan una carga de trabajo secuencial. En otras palabras, el personal puede procesar el trabajo como tareas consecutivas y cada persona puede realizar una hora de trabajo en un período de tiempo de una hora.

Determinación de los requisitos de personal del Centro de llamadas

Ahora es el momento de contratar personal para el centro de llamadas. Estos empleados reciben 400 llamadas y cada una tarda un promedio de tres minutos en manejarse: 2 minutos de conversación y otro minuto de trabajo después de la llamada. De nuevo, tenemos 1200 minutos o 20 horas de carga de trabajo. Cuántas personas se necesitan?

Desafortunadamente, no podemos manejar las llamadas con solo 20 personas. A las 8:05, pueden llegar 22 llamadas, lo que significa que los 20 agentes están ocupados, con otras 2 llamadas en cola. Luego, a las 8:15, puede que solo haya 16 llamadas en curso, lo que significa que 4 de nuestro personal están inactivos. Esas 4 personas no podrán realizar una hora completa de trabajo, simplemente por la forma en que han llegado las llamadas. En un centro de llamadas entrante, el trabajo no llega de forma consecutiva. Más bien, el trabajo llega cada vez que nuestros clientes deciden realizar llamadas. Así que tenemos carga de trabajo aleatoria en lugar de trabajo secuencial. Esto nos lleva a la primera regla matemática de la dotación de personal del centro de llamadas: Debe tener más horas de personal en el lugar que horas de trabajo real que hacer.

¿Cuántos extra necesitamos? Para 20 horas de trabajo, ¿necesitaremos 21 empleados? 24? 30? El número de personal necesario depende del nivel de servicio que queremos ofrecer. Obviamente, cuanto más personal tengamos, más corto será el retraso. Cuanto menos personal, más tiempo esperará la persona que llama.

Determinar qué sucede con un número determinado de recursos en el lugar para lograr una cantidad definida de carga de trabajo requiere un modelo matemático que replica la situación en cuestión. Hay varios modelos de ingeniería de tráfico telefónico disponibles y uno de estos en particular es adecuado para el mundo de los centros de llamadas entrantes. Utilizamos un modelo llamado Erlang C que tiene en cuenta la aleatoriedad de la carga de trabajo que llega, así como el comportamiento de cola (retención para el primer rep disponible) de las llamadas.

Un ejemplo de Erlang C

Echemos un vistazo a las predicciones de Erlang C basadas en las 20 horas de carga de trabajo que definimos anteriormente. El cuadro que figura a continuación muestra lo que sucedería con entre 21 y 28 funcionarios (Columna 1) en el lugar para manejar las 20 horas de carga de trabajo de llamadas entrantes.

Echemos un vistazo a cada una de las columnas y de las medidas de servicio. La segunda columna muestra la porción de llamadas que no encontrarían ningún agente disponible y entrarían en cola, y la tercera columna muestra cuánto tiempo esperarían en promedio las personas que llamaban retrasadas. Por lo tanto, con 24 empleados en el lugar, el modelo Erlang C predice que el 30% de las personas que llaman se retrasarían y que esperarían un promedio de 45 segundos en la cola.

La tercera columna representa el retraso promedio de todas las llamadas, incluidas las que se responden inmediatamente. Así, con 24 personal en el lugar, el 30% de las llamadas por ir a la cola y esperar 45 segundos, mientras que el otro 70% serían respondidas de inmediato. El retraso promedio, o velocidad promedio de respuesta (ASA), es el promedio ponderado de ambos grupos = 13 segundos. Es importante entender que este número ASA no es la experiencia de cola promedio para las personas que llaman. O bien esperan (y lo hacen durante un promedio de 45 segundos), o no esperan en absoluto. El ASA no es un número de la “vida real”, es una estadística que representa el promedio de los otros dos números.

La cuarta columna representa el nivel de servicio. El nivel de servicio representa el X% de las personas que llaman que se manejan en un tiempo de retardo de Y segundos especificado. Esta tabla muestra el porcentaje que se maneja dentro de un tiempo de espera de 20 segundos especificado. Un objetivo común de servicio de centro de llamadas es el 80% de las llamadas atendidas en 20 segundos o menos. Para alcanzar este objetivo, necesitaríamos 24 empleados en el lugar, lo que produciría un nivel de servicio del 81% en 20 segundos.

Dotación de personal para Objetivos de servicio

¿Cuál debería ser su objetivo de servicio? Si bien hay algunos objetivos comunes que se ven a menudo en los centros de llamadas, realmente no hay tal cosa como un “estándar de la industria” para lo que debería ser un objetivo de servicio. Establecer un objetivo de velocidad de respuesta depende de muchos factores diferentes. Los centros de llamadas deben tener en cuenta los objetivos empresariales y las estrategias de marketing, los estándares de la competencia y, lo que es más importante, las expectativas de los clientes. A menudo encontramos que la administración del centro de llamadas avanza hacia el mismo objetivo de servicio año tras año sin considerar si el objetivo debe ser mayor o menor según el entorno empresarial o las demandas de los clientes.

Las expectativas de los clientes sin duda han aumentado en lo que respecta a la velocidad de respuesta. Cada vez más personas que llaman basan sus expectativas y juzgan su servicio en su última y mejor experiencia de servicio. Echar un vistazo a los informes de ACD de su centro de llamadas y observar cuándo las personas que llaman comienzan a abandonar las llamadas le dará una idea de un escenario de demora del “peor caso”. Sin embargo, establecer el objetivo de “mejor caso” debe implicar obtener comentarios de la alta dirección, los clientes, los competidores y otros centros, y luego evaluar las compensaciones de costos y servicios para determinar el impacto en el costo y en el servicio de aumentar o reducir el objetivo.

Relación de personal y Servicio

Echemos un vistazo más a nuestra plantilla y revisemos el impacto en el servicio a medida que cambia el número de personal. Obviamente, los tiempos de demora aumentan a medida que se restan los agentes, y el servicio mejora a medida que se agrega personal. Pero el servicio no se ve afectado en el mismo grado en todos los sentidos, y este es un fenómeno terriblemente importante de entender sobre el personal del centro de llamadas.

Digamos que hemos decidido que necesitamos tener 24 empleados en el lugar para manejar las 20 horas de carga de trabajo telefónica para cumplir con un objetivo de nivel de servicio del 80% en 20 segundos. Si ajustamos el número de empleados hacia arriba o hacia abajo, hay dos impactos muy diferentes. Primero, si agregamos una o dos personas, la velocidad media de respuesta (ASA) mejora de 13 segundos a 8 segundos con 25 empleados, y luego a 4 segundos con 26 empleados. La primera persona agregada produjo una mejora de 5 segundos, con la siguiente persona ganando solo una mejora de 4 segundos, y una tercera persona resultaría en un ASA de 2 segundos, una mejora de 2 segundos. La adición de personal da lugar a rendimientos decrecientes, con un impacto cada vez menor a medida que aumenta el número de funcionarios.

Ahora veamos el efecto de restar personal de nuestro requisito de 24 personas. Cuando restamos una, dos y tres personas, nuestro ASA aumenta a 25 segundos, 51 segundos y 137 segundos respectivamente. La primera persona fuera resultó en un aumento de 12 segundos, la segunda en otro descenso de 26 segundos, y la tercera en un salto de otros 86 segundos. Al quitar al personal, el servicio empeora y lo hace dramáticamente en algún momento. Hay saltos especialmente grandes a medida que nuestro número de personal se acerca cada vez más a las horas de carga de trabajo.

Puede ver esto como buenas y malas noticias. La buena noticia es que si está prestando un servicio deficiente en su centro de llamadas, puede mejorarlo drásticamente agregando solo una persona más. Por otro lado, cuando los niveles de servicio son mediocres o malos, una persona más que abandona el servicio puede enviar el servicio a un tobogán cuesta abajo tal que es casi imposible recuperarse.

Cálculo de los requisitos de contracción y Programación

Los números que hemos discutido hasta ahora son números puramente de “cuerpos en sillas”. Estos números suponen que todos los agentes están siempre disponibles para manejar la carga de trabajo de llamadas.

Pero todos sabemos que los agentes no están disponibles la mayor parte del tiempo. Y tenemos que tener en cuenta esta falta de disponibilidad en nuestros requisitos de horario para que terminemos con suficiente personal para atender los teléfonos.

Al calcular las necesidades de personal, es necesario hacer un ajuste final para tener en cuenta todas las actividades y situaciones que hacen que el personal sea “improductivo”. Nos referimos a este tiempo improductivo como reducción de personal y lo definimos como cualquier tiempo por el que se paga al personal pero no está disponible para atender llamadas. Incluimos actividades como descansos, reuniones, sesiones de capacitación, trabajo fuera del teléfono y actividades en general improductivas o ” ¿dónde diablos están?” tiempo.

En la mayoría de los centros, la reducción de personal oscila entre el 20 y el 35%. Tenemos en cuenta este factor de contracción en nuestro requisito de personal dividiendo el requisito de personal de Erlang por el porcentaje de personal productivo (o 1 menos el porcentaje de contracción). En nuestro ejemplo, si se necesitan 24 empleados y nuestro factor de contracción es del 30%, entonces 24/.7 produce un requisito de 34 horarios.

Próximos pasos

En el próximo artículo de esta serie, le ayudaremos a comprender algunos números más asociados con el personal del centro de llamadas, incluido el efecto de la tasa de llegada, los cálculos de la ocupación del personal y el impacto del tamaño en la eficiencia del centro de llamadas. También discutiremos cómo los cálculos de carga de trabajo y los modelos de personal son diferentes al planificar recursos para manejar otros canales de comunicaciones, como llamadas salientes o correos electrónicos.

Acerca del Autor
Penny Reynolds es Socia fundadora de la Escuela Call Center, una empresa que ofrece una amplia gama de ofertas educativas para profesionales de centros de llamadas. Penny es una oradora popular de la industria y es autora de numerosos libros de gestión de centros de llamadas, incluyendo Personal de Centros de Llamadas: La Guía Práctica Completa para la Gestión de la Fuerza de Trabajo y Supervisión de Centros de Llamadas: La Guía Completa para la Gestión del Personal de Primera Línea. Puede comunicarse con ella al 615-812-8410 o por correo electrónico a: [email protected]