Capítulo 1: Una visión general del Marketing

Capítulo 1: Una visión general del Marketing El marketing no se puede realizar de forma aislada. A pesar de que la función de marketing reside en los vendedores, el concepto de marketing debe impregnar a toda la organización. Capítulo 1: Descripción general de los Derechos de Autor de Marketing 2010 por Cengage Learning Inc. Todos los derechos Reservados

¿Qué es el marketing?

¿Qué es el marketing? Una Filosofía Una Actitud Una Perspectiva Una Orientación de Gestión Un Conjunto de Actividades Productos Promoción de Distribución Notas de Precios: El marketing tiene dos facetas. La primera es que es una filosofía. En segundo lugar, el marketing es una función de organización y un conjunto de procesos utilizados para implementar la filosofía. David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, declaró que ” el marketing es demasiado importante para dejarlo solo en manos del departamento de marketing.”El marketing es un proceso que se centra en ofrecer valor y beneficios a los clientes. Utiliza estrategias de comunicación, distribución y precios para proporcionar a los clientes los bienes y servicios que desean. Incluye la construcción de relaciones a largo plazo y mutuamente gratificantes. Implica comprender que las organizaciones tienen muchos socios interesados conectados, incluidos empleados, proveedores, accionistas, distribuidores y otros. AMA: El marketing es la actividad, el conjunto de instituciones y los procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los clientes, los clientes, los socios y la sociedad en general.

Intercambiar Al Menos Dos Partes Algo de Valor Comunicación y Entrega Libertad para Aceptar o Rechazar El Deseo de Tratar con Otras Partes Condiciones para Intercambiar Personas que renuncian a algo para recibir algo que preferirían tener.

Valor para el cliente y relaciones beneficiosas ¿Qué es el marketing? Intercambio de Promoción de Lugar de Precio de producto A B Entrega de Valor Comunicación Creación de valor para el cliente y relaciones beneficiosas

Las Cuatro Filosofías de Gestión de Marketing Producción, Ventas, Marketing Social ¿Qué podemos hacer o hacer mejor? ¿Cómo podemos vender más agresivamente? ¿Qué quieren y necesitan los clientes? ¿Qué quieren y necesitan los clientes y cómo podemos beneficiar a la sociedad? Enfoque de orientación

Lograr una Orientación de marketing Obtener información sobre clientes, competidores y mercados Examinar la información desde una perspectiva de negocio total Determinar cómo ofrecer un valor superior al cliente Implementar acciones para proporcionar valor a los clientes Discusión/Actividad de equipo: Discutir empresas que tienen una orientación de mercado. L. L. Bean Zappos.com Amazon.com Exceso de existencias.com USAA Fairmont Hotels Lexus Trader Joe’s Analiza las empresas que carecen de una orientación al mercado. Enciclopedia Británica Western Union Kmart

Los requisitos de valor para el cliente Ofrecen productos que rinden Ganar confianza Evitar precios poco realistas Dar al comprador hechos Ofrecer un compromiso de toda la organización en el servicio y el soporte postventa Co-Creación

Orientaciones de ventas vs. Marketing ¿Objetivo Principal de Ganancias? Herramientas para Lograr la venta de bienes y servicios Para todos Volumen máximo de ventas Principalmente promoción Orientación a la Venta Interna: Orientación al mercado: Uso Coordinado hacia el exterior de todas las actividades de marketing Satisfacción del cliente Grupos específicos de personas Que satisfacen deseos y necesidades NOTAS: Esta comparación no pretende menospreciar el papel de la promoción, especialmente la venta personal, en la mezcla de marketing. Los vendedores de las organizaciones orientadas al mercado son generalmente percibidos como solucionadores de problemas y enlaces a fuentes de suministro y nuevos productos. Discusión / Actividad de equipo: Identificar organizaciones con orientación de ventas o de mercado. Discutir la efectividad de la estrategia de cada organización.

¿Por qué Estudiar Marketing?

¿Por qué Estudiar Marketing? Desempeña un papel importante en la sociedad Vital para la supervivencia empresarial, los beneficios y el crecimiento Ofrece oportunidades de carrera Que afectan su vida todos los días

Capítulo 2: Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva El marketing no se puede lograr de forma aislada. A pesar de que la función de marketing reside en los vendedores, el concepto de marketing debe impregnar a toda la organización. Copyright 2012 por Cengage Learning Inc. Todos los derechos Reservados

La Naturaleza de la Planificación Estratégica Capítulo 2 La Planificación Estratégica para Obtener Ventajas Competitivas La Naturaleza de la Planificación Estratégica Comprender la importancia del marketing estratégico y conocer un esquema básico para un plan de marketing.

Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva El proceso gerencial de crear y mantener un ajuste entre los objetivos y recursos de la organización y la evolución de las oportunidades de mercado. El objetivo es la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. Nota: La planificación estratégica crea y mantiene un ajuste entre los recursos y objetivos de la organización y las oportunidades de mercado en evolución. El objetivo es mantener y aumentar la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. Las decisiones estratégicas requieren compromisos de recursos a largo plazo. Los errores estratégicos pueden amenazar la supervivencia de una empresa, pero un buen plan puede ayudar a proteger y hacer crecer la empresa. Ejemplos de decisiones estratégicas: * General Electric cambia su enfoque a ser una empresa con conciencia ambiental con su esfuerzo de “Ecomaginación” * Toys “R” Us expande su línea de bebés, Babies “R” Us, en respuesta a las ventas débiles de juguetes * decisión de McDonald’s de ofrecer alimentos más saludables * Introducción de S. C. Johnson de Shout Color Catchers Discusión/Actividad de equipo: Discuta las decisiones de planificación estratégica de otras compañías. Discuta por qué la planificación estratégica es importante para estas empresas.

¿Por qué Escribir un Plan de Marketing? Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva ¿Por Qué Escribir un Plan de Marketing? Proporciona una base para comparar el rendimiento real y esperado Proporciona actividades claramente establecidas para trabajar hacia objetivos comunes Sirve como referencia para el éxito de actividades futuras Proporciona un examen del entorno de marketing Permite la entrada en el mercado con conocimiento Notas de LOI: Escribir un plan de marketing permite el examen del entorno de marketing en conjunto con el funcionamiento interno de las empresas. Una vez escrito, sirve como punto de referencia para actividades futuras, y permite que el gerente de marketing ingrese al mercado con conocimiento de problemas y oportunidades.

Elementos del Plan de Marketing Capítulo 2 Planificación Estratégica para Ventajas Competitivas Elementos del Plan de Marketing Notas: Algunos elementos son comunes a todos los planes de marketing. Estos incluyen la misión y los objetivos del negocio, la realización de un análisis FODA, la determinación de un mercado objetivo y el establecimiento de una combinación de marketing. Otros elementos que pueden incluirse son presupuestos, calendarios de implementación, esfuerzos de investigación de mercado requeridos o elementos de planificación estratégica avanzada. Anexo 2.1: Elementos de un plan de marketing El Apéndice del Plan de Marketing contiene un Esquema del Plan de Marketing.

Definir la Misión Empresarial Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva Definir la Misión Empresarial Responde a la pregunta: “¿En qué negocio estamos?”Se centra en el(los) mercado (s) en lugar de las Unidades de Negocio Estratégicas de bienes o servicios (SBU) también puede tener una declaración de misión Notas: La base de cualquier plan de marketing es la declaración de misión de la empresa. La declaración de objetivos se basa en un análisis de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales y un análisis de las condiciones ambientales existentes y anticipadas. La declaración de misión establece límites para todas las decisiones, objetivos y estrategias posteriores. Discusión / Actividad de equipo: Encuentre las declaraciones de misión de varias organizaciones. Compare las declaraciones de misión con los mercados servidos y los productos vendidos por estas organizaciones.

Declaración de Misión de Southwest Airlines Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva Declaración de Misión de Southwest Airlines Notas: La declaración de misión de Southwest Airlines se muestra aquí y en el Anexo 2.2. Fuente: http://www.southwestairlines.com/about_swa/mission

Unidades de Negocio Estratégicas (SBU) Capítulo 2 Planificación Estratégica para Ventajas Competitivas Características de las Unidades de Negocio Estratégicas (SBU): Una SBU TIENE mission Una misión distinta y un Control específico del mercado objetivo sobre sus recursos Sus propios competidores Planifican independientemente de otras SBU Notas: Una organización puede necesitar definir una declaración de misión y objetivos para una Unidad de Negocio Estratégica (SBU), que es un subgrupo de un solo negocio o una colección de negocios relacionados dentro de la organización más grande.

Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva Análisis FODA ©South-Western College Publishing S W O T Cosas que la empresa hace bien. Cosas que la empresa no hace bien. Condiciones en el entorno externo que favorecen las fortalezas. Las condiciones en el entorno externo que no se relacionan con las fortalezas existentes o favorecen las áreas de debilidad actual. Notas internas Externas: El análisis del desempeño de una situación (DAFO) ayuda a las empresas a identificar su ventaja competitiva. Los puntos fuertes y débiles son una evaluación interna. Las oportunidades y amenazas son una evaluación externa del entorno. Discusión / Actividad de equipo: Realice un análisis FODA para empresas de la misma industria. ¿Cómo podría usar esta información si trabajó para una empresa en particular o para una empresa competitiva?

Escanear el entorno de Marketing El proceso de adquirir/interpretar continuamente información sobre los eventos que ocurren fuera de la organización para identificar e interpretar tendencias potenciales.

Escanear el Entorno de Marketing

Capítulo 2 Planificación Estratégica para Objetivos de Marketing de Ventaja Competitiva ” Nuestro objetivo es aumentar las ventas de alimentos para gatos de la marca Purina en un 15 por ciento con respecto a las ventas de 300 millones de dólares en 2009.”Tiempo específico mensurable realista En Comparación con un punto de referencia Notas: Los objetivos también deben ser consistentes e indicar las prioridades de la organización Los objetivos deben fluir de la declaración de misión comercial al resto del plan de marketing

Criterios para Buenos Objetivos de Marketing Capítulo 2 Planificación Estratégica para Ventaja Competitiva Criterios para Buenos Objetivos de Marketing Objetivos realistas, mensurables y de tiempo específico consistentes con los objetivos de la empresa: 1. Comunicar la filosofía de gestión de marketing 2. Proporcionar dirección de gestión 3. Motivar a los empleados 4. Obligar a los ejecutivos a pensar con claridad 5. Permitir una mejor evaluación de los resultados

Ventaja competitiva Capítulo 2 Planificación estratégica para una Ventaja Competitiva Ventaja competitiva Conjunto de características únicas de una empresa y sus productos que el mercado objetivo percibe como significativas y superiores a la competencia. Estrategias de nicho de costo Diferenciación de Productos/Servicios Tipos de Ventaja competitiva Notas: La ventaja competitiva de una empresa es la razón o razones que hacen que los clientes patrocinen a esa empresa y no a la competencia.

Ventaja competitiva de costos Capítulo 2 Planificación estratégica para una Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva de costos Ser el competidor de bajo costo en una industria, manteniendo al mismo tiempo márgenes de beneficio satisfactorios. Obtener materias primas de bajo costo Crear operaciones de planta eficientes Diseñar productos para facilitar la fabricación Controlar los costos generales Evitar los costos marginales Notas de los clientes: Tener una ventaja competitiva en costos significa ser el competidor de bajo costo en una industria al tiempo que mantiene márgenes de beneficio satisfactorios. Esto permite a una empresa ofrecer un valor superior al cliente. El liderazgo en costos puede ser el resultado de las razones enumeradas en esta diapositiva. Las ventajas competitivas de costes están sujetas a una erosión continua. Discusión / Actividad de equipo: Identifique las empresas que tienen una ventaja competitiva en costos y describa cómo ofrecen un valor superior. Ejemplos: DuPont Dell Computers Wal-Mart Corporation Southwest Airlines Nike General Electric

Fuentes de Reducción de costos Capítulo 2 Planificación Estratégica para Obtener Ventajas Competitivas Fuentes de Reducción de Costos Curvas de experiencia Mano de Obra Eficiente Bienes y Servicios Subsidios Gubernamentales Diseño de productos Reingeniería Innovaciones de producción Nuevos Métodos de prestación de servicios Notas: Fuentes de Reducción de costos: Curvas de experiencia: Los costos disminuyen a medida que aumenta la experiencia con un producto y abarcan los costos de comercialización, fabricación y administración. Mano de Obra Eficiente: Los costos de mano de obra en las industrias de baja cualificación y gran densidad de mano de obra se pueden reducir yendo al extranjero o subcontratando. Bienes y servicios sin adornos: Eliminar los adornos y las opciones puede reducir los costos. Subvenciones del Gobierno: Los gobiernos pueden proporcionar subvenciones y préstamos sin intereses para las industrias destinatarias. Diseño de productos: El diseño de vanguardia y la ingeniería inversa pueden compensar los costos. Reingeniería: La reingeniería en forma de poda de líneas de productos, cierre de fábricas obsoletas o renegociación de contratos con proveedores puede hacer que las empresas sean más eficientes. Innovaciones de productos: Las nuevas tecnologías y las técnicas de producción simplificadas pueden reducir los costos de producción. Nuevos métodos de prestación de servicios: Los ejemplos incluyen: * Cirugía ambulatoria y clínicas ambulatorias en la industria médica * Quioscos de reserva de boletos por Internet y auto check-in en la industria aérea

Diferenciación de productos/servicios Capítulo 2 Planificación estratégica para una Ventaja competitiva Diferenciación de productos/servicios La provisión de algo que es único y valioso para los compradores más allá de simplemente ofrecer un precio más bajo que el de la competencia. Marca Fuerte red de distribuidores Fiabilidad del producto Servicio de imagen

Ventaja Competitiva de nicho Capítulo 2 Planificación estratégica para la Ventaja Competitiva Ventaja competitiva de nicho Utilizada por pequeñas empresas con recursos limitados Puede utilizarse en un mercado geográfico limitado La línea de productos puede centrarse en una categoría de producto específica Discusión/Actividad de equipo: Analice cómo una pequeña empresa que presta servicios a un nicho de mercado en particular puede competir con éxito contra empresas más grandes y globales con mayores recursos. (Por ejemplo, ¿cómo podría un pequeño propietario de una librería competir con Barnes & Noble y Amazon.com?)

Fuentes de Ventaja Competitiva Sostenible Capítulo 2 Planificación Estratégica para Ventajas Competitivas Fuentes de Ventaja Competitiva Sostenible Patentes Derechos de autor Ubicaciones Tecnología de Equipos Servicio al Cliente Habilidades y Activos de Promoción de una Organización Notas: Una ventaja competitiva sostenible dura solo el tiempo que le toma a un competidor imitar la estrategia y los planes. Los gerentes de marketing deben buscar continuamente habilidades y activos que creen y mantengan una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva sostenible es una función de la velocidad con la que los competidores pueden imitar la estrategia y los planes de una empresa. La imitación requiere que un competidor identifique la ventaja competitiva del líder, determine cómo se logra y aprenda a duplicarla. Discusión / Actividad de equipo: Analice ejemplos de empresas que tienen una ventaja competitiva sostenible en cada fuente de habilidades y activos enumerada.

Fuentes de Ventaja Competitiva Capítulo 2 Planificación Estratégica para Ventaja Competitiva Fuentes de Ventaja Competitiva Fuentes de Ventaja Competitiva Costo Differentiation Diferenciación de Productos/Servicios Estrategias de Nicho A vs.B vs. C

Estrategia

Matriz de Oportunidades Estratégicas de Ansoff Capítulo 2 Planificación Estratégica para Ventaja Competitiva Matriz de Oportunidades Estratégicas de Ansoff Producto Presente Producto Nuevo Nuevo Mercado Desarrollo de Penetración en el Mercado Diversificación de Productos Presente Notas de Mercado: El Anexo 2.4 es un ejemplo de la Matriz de Oportunidades Estratégicas de Ansoff para Mcdonald’s. Discusión / Actividad de Equipo: Seleccione varias empresas y complete la Matriz de Oportunidades Estratégicas Ansoff.

Alternativas estratégicas Capítulo 2 Planificación estratégica para obtener Ventajas Competitivas Alternativas Estratégicas Penetración en el mercado Desarrollo de mercados Diversificación del Desarrollo de productos Aumentar la cuota de mercado entre los clientes existentes Atraer nuevos clientes a los productos existentes Introducir nuevos productos en nuevos mercados Crear nuevos productos para los mercados actuales Notas: Ejemplos de Penetración en el mercado de Alternativas estratégicas: Desarrollo del mercado de Happy Meals de McDonald’s con Ty’s Teeny Beanie Babies: Sara Lee está entrando en el mercado para comidas sobre la marcha al presentar platos principales de ensalada de Hillshire Farm, kits que contienen carne y otros ingredientes que la compañía ya fabrica, para agregarlos a la lechuga. Desarrollo de productos: Brooks Brothers Joseph A. Ropa de banco Diversificación: Equipos de tratamiento y acondicionamiento de agua de Coca-Cola

Establecer una dirección estratégica ¿Dónde estamos ahora? ¿A dónde queremos ir?

Establecer una dirección estratégica – ¿Dónde estamos ahora? Competencias de los clientes Competidores Sectores de negocio Análisis FODA Escaneo ambiental

Establecer una dirección estratégica – ¿Dónde estamos ahora? Competencias – las capacidades especiales de una organización, incluidas habilidades, tecnologías y recursos que la distinguen de otras organizaciones Ventaja competitiva – una fortaleza única en relación con los competidores, a menudo basada en la calidad, el tiempo, el costo o la evaluación comparativa de la innovación-descubrir cómo otros hacen algo mejor que su propia empresa, para que pueda imitar o saltarse la competencia. Estudio de operaciones en negocios completamente diferentes.

Establecer una dirección estratégica – ¿A dónde queremos ir? Estrategias de crecimiento Análisis de cartera Tasa de crecimiento del mercado versus cuota de mercado Análisis de productos de mercado Analice productos y mercados actuales y nuevos

Factores críticos para el éxito Relaciones con el cliente (valor) Innovación (valor nuevo y único) Eficiencia de calidad

Proceso de marketing estratégico Las actividades de seleccionar y describir uno o más mercados objetivo y desarrollar y mantener una mezcla de mercados que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados objetivo.

Estrategia de Mercado objetivo Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva Segmento de Estrategia de Mercado Objetivo el mercado basado en grupos con características similares Analice el mercado basado en el atractivo de los segmentos de mercado Seleccione uno o más mercados objetivo

Estrategia de Mercado objetivo Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva Estrategia de Mercado objetivo Atractivo para todo el mercado con una mezcla de marketing Concéntrese en un segmento de marketing Atractivo para múltiples mercados con múltiples mezclas de marketing Notas: Aquí se muestran tres estrategias para seleccionar los mercados objetivo. Estas estrategias se analizan en detalle en el capítulo 8. Discusión / Actividad de equipo: Discuta las diferencias en los mercados objetivo de McDonald’s, Burger King’s y Wendy’s.

Enfoque de la Estrategia de Marketing con Segmentación y Posicionamiento Definición de las Dimensiones de los mercados para usar La identificación de segmentos Identificar segmentos para dirigirse a enfoques de segmentación Posicionamiento Comprender la vista del cliente Técnicas de posicionamiento Evaluar las preferencias de los segmentos Diferenciar la relación de marketing mix entre posicionamiento & Segmentación

La segmentación de mercado Implica agregar compradores potenciales en grupos que Tienen necesidades comunes y responderá de manera similar a una acción de marketing

Segmentación de productos Utilizando diferentes actividades de marketing mix (características y publicidad) para demostrar diferencias de percepción frente a productos/marcas competidores Una empresa que vende dos o más productos con características diferentes dirigidos a diferentes segmentos de mercado. Bueno-Mejor-Mejor Costo – Valor-Prima

5 Pasos para Segmentar Mercados Formar compradores potenciales en segmentos Formar productos para ser vendidos en grupos Desarrollar una cuadrícula de productos de mercado y estimar el tamaño del mercado Seleccionar mercados Objetivo Diseñar actividades de marketing para cada mercado objetivo

Criterios para Formar Segmentos Potencial de aumento de ganancias / ROI Similitud de necesidades Diferencia de necesidades Viabilidad de la acción de marketing para alcanzar el segmento objetivo Simplicidad del costo de asignar compradores potenciales a un segmento

Formas de segmentar Mercados de consumo Cliente Características Geográficas, Demográficas, Socioeconómicas, Psicográficas, Situaciones de Compra, Tipo de salida, Beneficios buscados, Conciencia de Uso e intenciones, Comportamiento

Formas de Segmentar los Mercados de Consumo

La Segmentación de mercados Define Posibles Mercados Objetivo Esta diapositiva se relaciona con el material de las páginas 65-66. : Indica el lugar donde se “construye” la diapositiva para incluir el punto correspondiente. El nombre de mercado de productos amplio (o mercado genérico) va aquí (Mercado de productos para ciclistas) Submercado 1 (Usuarios) Submercado 2 (Aventureros todoterreno) Submercado 3 (Usuarios de transporte) Submercado 4 (Socializadores) Submercado 5 (Ecologistas) Resumen General La segmentación del mercado agrupa a clientes con necesidades similares. Aquí podemos ver cinco submercados diferentes para el amplio mercado de productos de ciclistas. Pregunta de discusión: ¿Cuáles son las necesidades principales de cada uno de estos submercados para bicicletas? :

Dimensiones de comportamiento para segmentar los mercados de consumo Esta diapositiva se refiere al material del anexo 3-8 de la página 71. : Indica el lugar donde se “construye” la diapositiva para incluir el punto correspondiente. Beneficios Pensamientos buscados Tasa de uso Tipo de resolución de problemas Información requerida Familiaridad con la marca Relación de compra Tipo de compras Resumen de necesidades Resumen de segmentación Guía de dimensiones planificación de marketing mix. La segmentación del mercado obliga a los gerentes de marketing a decidir qué dimensiones del mercado de productos podrían ser útiles para planificar estrategias de marketing. Un mercado de productos puede describirse por dimensiones de segmentación de comportamiento. Necesidades de temas clave, por ejemplo, las necesidades del cliente podrían ser económicas, funcionales o fisiológicas; Los beneficios buscados tienden a ser específicos de la situación, por ejemplo, un comprador de automóvil podría estar buscando un buen kilometraje de gasolina o la capacidad de acomodar a siete personas. Pensamientos: los compradores pueden agruparse según si tienen actitudes o creencias favorables o desfavorables sobre la marca o la categoría del producto. Tasa de uso – algunos clientes pueden ser pesados, medios, ligeros o incluso no usuarios Relación de compra-los clientes podrían segmentarse según si tienen una relación continua, un uso intermitente o una mala relación. Familiaridad con la marca: puede variar desde insistir en una marca hasta no reconocerla o rechazarla. Tipo de compras: se refiere a si los compradores hacen compras comparativas o tal vez compran por conveniencia. Los compradores podrían utilizar diferentes enfoques de resolución de problemas – y podrían agruparse de esta manera. O los compradores pueden tener diferentes necesidades de información: algunos clientes quieren mucha información mientras que otros necesitan poco. Pregunta de discusión: ¿Qué beneficios buscan los consumidores al comprar y usar pasta de dientes? ¿Cómo afectan estos beneficios a la segmentación entre los consumidores de pasta de dientes? : : : : :

Segmentación de mercados comerciales Esta diapositiva se refiere al material del anexo 3-9 de la página 72. : Indica el lugar donde se “construye” la diapositiva para incluir el punto correspondiente. Tipo de relación Métodos de compra Tipo de segmentación de clientes Tipo de situación de compra Cómo utilizarán los clientes el Resumen del producto Descripción general También hay muchas dimensiones de segmentación posibles en el mercado empresarial u organizacional. Las cuestiones clave entre estas dimensiones son: Tipo de relación entre comprador y vendedor: las relaciones pueden variar desde lealtad débil hasta lealtad fuerte a un proveedor. Tipo de cliente: los clientes pueden segmentarse según si son productores de servicios, una agencia gubernamental o un fabricante. Las variables demográficas incluyen ubicaciones geográficas, tamaño de la empresa o industria. Cómo utilizará el cliente el producto: el producto que se vende se utilizará en una instalación, como componente o como materia prima . Tipo de situación de compra: algunas características de la situación de compra pueden incluir el número de personas involucradas en la compra o si el proceso de compra está centralizado o descentralizado. Los métodos de compra se refieren a factores como si el comprador utiliza ofertas, análisis de proveedores, sitios web de comercio electrónico u otros métodos de compra. : : : : :

Marketing Mix-4P’s

Marketing Mix: Las” Cuatro Ps “Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva Marketing Mix: Las” Cuatro Ps “El punto de partida de las” 4 Ps ” Incluye Paquete de unidades físicas Servicio de Garantía Imagen de marca Valor de producto Los productos pueden ser goods Bienes tangibles Ideas Servicios Notas: El producto es el punto de partida de la mezcla de marketing. Es difícil decidir sobre una campaña de promoción, determinar un precio o diseñar una estrategia de distribución hasta que se definan la oferta de productos y la estrategia de productos. El producto no es solo la unidad física, sino también el embalaje, la garantía, el servicio postventa, la marca, la imagen de la empresa, el valor y otros factores. Los productos pueden ser bienes tangibles, servicios e ideas. Las decisiones sobre productos se examinan en los Capítulos 10 y 11, y la comercialización de servicios en el Capítulo 12.

Mezcla de Marketing: Las” Cuatro P ” Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Mezcla de Marketing con Ventajas Competitivas: Todas las actividades, desde las materias primas hasta los productos terminados, aseguran que los productos lleguen en condiciones utilizables a lugares designados cuando sea necesario Notas de lugar: El objetivo de la distribución es garantizar que los productos lleguen en condiciones utilizables al lugar correcto cuando los clientes los necesiten. La distribución se trata en los capítulos 15 y 16.

Marketing Mix: Las” Cuatro P “Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva Marketing Mix: La Función de promoción de las “Cuatro P” es lograr intercambios con los mercados objetivo mediante: Informar, Educar, Persuadir, Recordar Incluye la integración de: Publicidad de venta personal Promoción de ventas Notas de relaciones públicas: La promoción incluye venta personal, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. Cada elemento de la mezcla promocional se coordina con los demás para crear una mezcla promocional. Las Comunicaciones de Marketing Integradas se discuten en los Capítulos 16, 17 y 18. Los aspectos de marketing promocional impulsados por la tecnología se tratan en el Capítulo 21. Una buena estrategia de promoción puede aumentar las ventas, pero no garantiza el éxito.

Mezcla de marketing: Las” Cuatro P “Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Combinación de Marketing de Ventaja Competitiva: El Precio de las “Cuatro P” es lo que un comprador debe renunciar para obtener un producto. La más flexible de las “4 Ps”, la más rápida de cambiar El Precio de las armas competitivas x Unidades Vendidas = Ingresos totales Notas: El precio es un arma competitiva importante y a menudo es la más flexible de la mezcla de marketing. De las cuatro Ps, se puede cambiar más rápidamente. El precio multiplicado por el número de unidades vendidas equivale a los ingresos totales de la empresa. Las decisiones sobre precios se examinan en los capítulos 19 y 20.

Proceso de Marketing Estratégico

Seguimiento del Plan de Marketing Capítulo 2 Planificación Estratégica para una Ventaja Competitiva Seguimiento de la Implementación del Plan de Marketing Control de Evaluación La auditoría de Marketing es Comprehensive Notas Periódicas Independientes, Sistemáticas e Integrales: La implementación es el proceso que convierte los planes de marketing en asignaciones de acción y garantiza que estas asignaciones se ejecuten de una manera que logre los objetivos del plan. Estas actividades pueden incluir asignaciones de trabajo, descripciones de actividades, plazos, presupuestos y mucha comunicación. La implementación es esencialmente ” hacer lo que dijiste que ibas a hacer.”Sin embargo, muchas organizaciones experimentan repetidamente fallas en la implementación de estrategias. La auditoría de marketing proporciona los mecanismos para evaluar los resultados de marketing en comparación con los objetivos del plan.

Planificación Estratégica eficaz Capítulo 2 Planificación estratégica para una ventaja competitiva Planificación Estratégica eficaz La planificación estratégica Eficaz requiere attention Atención continua – continua en lugar de Creatividad anual-suposiciones desafiantes Compromiso de gestión-apoyo y participación desde las notas principales: Atención continua-La planificación estratégica no debe ser un ejercicio anual, sino más bien un proceso continuo porque el entorno cambia continuamente y los recursos y capacidades de la empresa evolucionan continuamente. Creatividad: Los gerentes deben cuestionar las suposiciones sobre la empresa y el entorno y establecer nuevas estrategias. Compromiso de la gerencia: El apoyo de la alta gerencia es posiblemente el elemento más importante de una planificación estratégica exitosa. 60

Capítulo 3: Ética y Responsabilidad Social 61

Seis Modos de Control Social Grupos Formales e Informales Sociedad Civil Capítulo 3 Ética y Responsabilidad Social Seis Modos de Control Social Ética Leyes de Autorregulación Los medios de comunicación Señalan: Los seis factores individualmente y en combinación son críticos para lograr una sociedad civilizada, vibrante y socialmente coherente. Estos seis factores son hoy más importantes que nunca debido a la creciente complejidad de la economía mundial y a la fusión de costumbres y tradiciones dentro de las sociedades. Grupos Formales e informales Sociedad Civil Activa

Capítulo 3 Ética y Responsabilidad Social Ética de Conducta Los principios o valores morales que generalmente rigen la conducta de un individuo. La gente suele basar su elección individual de teoría ética en sus experiencias de vida Deontología Utilitarismo Relativismo Moral Casuista Notas éticas de la virtud: La ética consiste en reglas no escritas que hemos desarrollado para nuestras interacciones entre nosotros. Muchos conflictos éticos surgen de conflictos entre los diferentes intereses de los propietarios de las empresas y sus trabajadores, clientes, la comunidad circundante y otras partes interesadas. Discusión / Actividad en equipo: Pida a los estudiantes que se dividan en grupos y discutan ejemplos recientes de incidentes en los que los intereses de una empresa estaban en desacuerdo con un grupo de partes interesadas. Los estudiantes deben proporcionar su opinión sobre si estas empresas se comportaron de manera ética para cada situación.

Toma de Decisiones éticas Capítulo 3 Ética y Responsabilidad Social Factores Influyentes Alcance de los Problemas Acciones de la Alta Dirección Consecuencias Potenciales Consenso Social Probabilidad de Daño Tiempo Hasta las Consecuencias Número de Afectados Notas: No hay una fórmula de corte y secado para tomar decisiones éticas, pero estos factores influyen en la toma de decisiones y juicios éticos.

Código de Ética Código de Ética-Una guía para ayudar al Capítulo 3 Código de Ética y Responsabilidad Social Código de Ética-Una guía para ayudar a los gerentes de marketing y otros empleados a tomar mejores decisiones. Actividad en línea: Investiga los códigos de ética corporativa y compara los códigos de tres empresas. ¿Qué temas comunes encuentras? Notas: Muchas empresas han elaborado un código de ética. Un estudio nacional encontró que el 70 por ciento de las empresas encuestadas ofrecían capacitación en ética, y el 33 por ciento empleaba a un oficial de ética. Un código de ética no debe ser demasiado vago ni demasiado detallado. El anexo 3.3 contiene prácticas poco éticas que los gerentes de marketing pueden tener que lidiar con la Discusión/Actividad del equipo: Discuta empresas con códigos de ética altamente elogiados.

Creación de Directrices Éticas Capítulo 3 Ética y Responsabilidad Social Creación de Directrices Éticas Ayuda a identificar prácticas comerciales aceptables Ayuda a controlar el comportamiento internamente Evita la confusión en la toma de decisiones Facilita la discusión sobre lo correcto y lo incorrecto

Directrices Éticas y Capacitación Capítulo 3 Ética y Responsabilidad Social Directrices Éticas y Capacitación Anexo 3.3 Notas: Anexo 3.4 proporciona una lista de verificación ética

Argumentos para la Responsabilidad Social Capítulo 3 Discusión sobre Ética y Responsabilidad Social / Actividad del equipo: Compare las iniciativas de responsabilidad social de H. J. Heinz y Chiquita.

Responsabilidad Social Corporativa Capítulo 3 Ética y Responsabilidad Social Partes interesadas Empleados Gestión Comunitaria Local Proveedores Notas: La teoría de las partes interesadas afirma que las empresas responsables deben prestar atención a los intereses de cada parte interesada en todos los aspectos de sus operaciones. Clientes Propietarios

Sostenibilidad La idea de que las empresas socialmente responsables tendrán un Capítulo 3 Ética y Responsabilidad Social Sostenibilidad La idea de que las empresas socialmente responsables superarán a sus pares al centrarse en los problemas sociales del mundo y revisarlos como oportunidades para generar ganancias y ayudar al mundo al mismo tiempo. Notas: La teoría más reciente en responsabilidad social es la sostenibilidad. Es una visión que las empresas no pueden prosperar por mucho tiempo en un mundo donde las personas sufren y son desesperadamente pobres. Los escépticos dicen que las empresas deben centrarse en obtener ganancias y dejar los problemas sociales y ambientales a las organizaciones sin fines de lucro y al gobierno. Discusión / Actividad de equipo: Discuta los pros y los contras de la idea de sostenibilidad.

Marketing Relacionado con la Causa Capítulo 3 Ética y Responsabilidad Social Los esfuerzos cooperativos de una empresa “con fines de lucro” y una organización “sin fines de lucro” para beneficio mutuo. “Cinco Preguntas que Hacer Antes de Participar en un Programa de Marketing Relacionado con una Causa” ¿ Está comprometida esta empresa? ¿Cómo se estructura el programa? ¿A quién beneficia el programa? ¿Cómo utilizará mi dinero la organización beneficiaria? ¿El programa es significativo para mí?