Comprender el Valor de las Organizaciones Troncales en el Impacto Colectivo: Parte 2

La Fundación Greater Cincinnati (GCF) y la firma de consultoría sin fines de lucro FSG se han asociado para comprender y evaluar el papel de las organizaciones troncales en los esfuerzos de impacto colectivo. La segunda de una serie de cuatro partes, esta publicación de blog define las actividades principales clave y los resultados esperados de ese trabajo.

Aprendizaje clave: Qué hacen las organizaciones Troncales

Es tentador decir (y nuestras organizaciones troncales sienten) que hay tantos modelos troncales como iniciativas de impacto colectivo. Sin embargo, descubrimos que, en algún nivel, existe una teoría común del cambio para las organizaciones troncales que, en última instancia, busca mejorar los resultados sociales organizando grupos intersectoriales de socios para transformar un sistema a menudo ineficiente y fragmentado.

Para cumplir con esta visión, independientemente de su área de enfoque, las organizaciones troncales esencialmente realizan seis actividades comunes para apoyar y facilitar el impacto colectivo que distinguen este trabajo de otros tipos de esfuerzos de colaboración. A lo largo del ciclo de vida de una iniciativa,:

1. Guía de visión y estrategia
2. Apoyar actividades alineadas
3. Establecer prácticas de medición compartidas
4. Construir voluntad pública
5. Política avanzada
6. Movilizar fondos

Como una iniciativa de impacto colectivo que se lanza inicialmente y se organiza, es probable que la organización principal priorice la visión y la estrategia orientadoras y apoye las actividades alineadas como dos actividades clave. Por ejemplo, en 2006, la Alianza Strive estableció la primera visión de “De la cuna a la carrera” para el núcleo urbano de la región, que incluye una hoja de ruta para el éxito de los estudiantes con objetivos compartidos y medidas de rendimiento estudiantil. Durante los últimos seis años, the Strive Partnership ha mantenido un comité ejecutivo activo y comprometido compuesto por líderes intersectoriales de Cincinnati (OH), Covington y Newport (KY) para garantizar que la visión y la estrategia compartidas continúen guiando el trabajo de los socios.

Otro ejemplo destaca dos troncales regionales que trabajan a través de las fronteras estatales para abordar un problema a gran escala. Reconociendo una brecha de liderazgo en el área de la sostenibilidad ambiental, Visión 2015 (KY) y Agenda 360 (OH) han desempeñado un papel fundamental en la organización e incubación de una organización intermediaria, Green Umbrella. Con su apoyo, Green Umbrella ha reunido a varias organizaciones, incluidas muchas de las empresas de la región, instituciones educativas, organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales, para desarrollar y hacer crecer de manera sostenible el área Metropolitana de Cincinnati.

A medida que las organizaciones troncales maduran, a menudo cambian de enfoque para establecer prácticas de medición compartidas en nombre de sus socios de impacto colectivo. Por ejemplo, Partners for a Competitive Workforce (PCW), con sus socios, ha creado un sistema común de recopilación de datos y presentación de informes sobre la fuerza de trabajo en toda la región para hacer un seguimiento de los resultados y mejorar el desempeño de múltiples organismos. Hasta la fecha, aproximadamente 50 agencias públicas y sin fines de lucro están utilizando el sistema, y se está construyendo un panel de personal regional para agregar medidas clave. La Agenda 360 y Visión 2015 también han comenzado a identificar e informar sobre medidas compartidas en torno a varios temas de la región como parte de sus esfuerzos de indicadores regionales.

A medida que las organizaciones troncales buscan expandir su impacto y construir una presencia comunitaria más fuerte, es probable que aumenten su enfoque en otras actividades externas clave, como la construcción de voluntad pública, el avance de políticas y la movilización de fondos. Para la cohorte del GCF, estas actividades son, en general, áreas para el desarrollo y la mejora continuos, aunque estamos viendo algunos éxitos iniciales.

Con el fin de construir voluntad pública, LISC trabaja con sus socios vecinales para involucrar a los miembros de la comunidad a nivel de base. Su Lugar Importa los vecindarios han generado una mayor atención por parte de los funcionarios electos de la ciudad y los legisladores. Por ejemplo, los líderes de los vecindarios han tomado la ejecución hipotecaria como un tema de política, reuniendo con éxito a diversos grupos de la comunidad para formular una respuesta a la ejecución hipotecaria. Trabajando con la ciudad y los tribunales, han ayudado a aprobar legislación local para mitigar el impacto de la ejecución hipotecaria en sus comunidades.

A nivel estatal, Success By 6 está promoviendo políticas mediante el uso de las mejores prácticas y resultados locales para educar a los legisladores y funcionarios electos en Ohio y Kentucky sobre estrategias efectivas para mejorar la preparación para el kindergarten. A través de su enfoque en medir el progreso y el uso de datos para informar su trabajo, Success By 6 y sus socios han influido en el pensamiento de los estados sobre los sistemas de medición y el desarrollo de estándares de preparación para el jardín de infantes. Success By 6 participa activamente en los esfuerzos para crear sistemas alineados de educación y cuidado de la primera infancia, con membresía en comités estatales como el Consejo Asesor de la Primera Infancia en Ohio y Kentucky. El trabajo de los Consejos Asesores de la Primera Infancia en ambos estados creó una visión integral para la primera infancia que resultó en asegurar una Subvención de Race 70 millones de Race to the Top Early Challenge en Ohio. A través de su participación en el comité, Success By 6 ha desempeñado un papel en la definición de los elementos del sistema, la identificación de las brechas en el servicio y la defensa de invertir más en los niños más pequeños de la región.

A fin de movilizar fondos para sus asociados, el PCW está coordinando fondos de diversas fuentes para apoyar prioridades y estrategias comunes. Desde 2008, PCW ha movilizado más de 2 25 millones en fondos públicos y privados de fuentes locales, estatales y nacionales hacia objetivos y estrategias compartidos. Esto incluye funds 4,6 millones en fondos filantrópicos, 8 8.5 millones en subvenciones estatales y federales, y 1 11.9 millones en fondos de capacitación alineados del sistema de fuerza laboral pública de la región.

Los ejemplos anteriores ilustran cómo las organizaciones troncales individuales han abordado estas actividades clave. Sin embargo, como hemos aprendido al mirar a través de la cohorte, cada organización participa en estas actividades en diferentes grados y de diferentes maneras, dependiendo del contexto y la capacidad de la organización y el alcance y la madurez de la iniciativa.

Por qué importa: Resultados esperados de Apoyo a la Columna Vertebral

Cuando se les pregunta cómo saben que su trabajo está marcando la diferencia, los líderes de la columna vertebral casi siempre hablan de evidencia de mover la aguja en los grandes indicadores de la comunidad, como aumentar el porcentaje de jóvenes que ingresan al jardín de infantes listos para aprender. De hecho, estas seis organizaciones ya hacen un seguimiento de los progresos en los indicadores de “panorama general” en nombre de sus asociados. Pero el enfoque de la evaluación del Marco de Cooperación Mundial ha sido diferente.

Las entrevistas individuales y las sesiones de trabajo en grupo generaron resultados a corto plazo e intermedios que podrían demostrar la influencia de las actividades de las organizaciones troncales en los resultados del proceso de impacto colectivo. La definición de los resultados del proceso troncal fue un paso importante para vincular la influencia de su trabajo a los resultados a largo plazo a nivel de la iniciativa y de la comunidad. A continuación se enumeran algunos ejemplos de los resultados esperados generados por las organizaciones troncales.

Basándose en las actividades y resultados comunes que definimos, FSG pidió a las partes interesadas externas y a los propios líderes de la columna vertebral que evaluaran sus actividades y contribuciones en cada una de las seis áreas, incluida la importancia relativa de cada área, y que nos dijeran qué diferencia habían marcado las organizaciones de la columna vertebral en sus respectivos esfuerzos de impacto colectivo. Debido a que la evaluación representa un desafío significativo para muchas organizaciones troncales, FSG pidió a sus partes interesadas que completaran la oración: “Si no fuera por la organización troncal x, y, z no habría sucedido en nuestra comunidad.”

A través de encuestas y entrevistas, recopilamos datos convincentes. Y a medida que completamos los análisis de referencia esta primavera, nos entusiasmó compartir las perspectivas esclarecedoras de aproximadamente 130 partes interesadas con los líderes de backbone.

Compartiremos algunos de estos hallazgos con ustedes en la publicación de mañana.

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