Kroky spojené s plánováním pracovních sil | personálním řízením

následující body zdůrazňují pět hlavních kroků zapojených do plánování pracovních sil. Kroky jsou: 1. Analýza Práce 2. Inventář Dovedností 3. Personální Prognóza 4. Plán Zaměstnanosti 5. Školení a rozvoj personálu.

Krok # 1. Analýza pracovních míst:

jakýkoli program plánování pracovních sil je znalost stávajících pracovních míst v Organizaci. Tyto informace jsou potřebné k vypracování náborových plánů, výběru a školení zaměstnanců, poskytnutí odpovídající kompenzace a vypracování platných hodnocení výkonu. Analýza úloh poskytuje tyto informace.

jedná se o identifikaci konkrétních činností, které mají být provedeny v zaměstnání, a charakteristik osoby, pracovní situace a materiálů nebo vybavení nezbytných pro efektivní výkon práce. Analýza pracovních míst je postup, kterým jsou zajištěny, organizovány a kombinovány skutečnosti týkající se každé pracovní pozice.

analýza úlohy může být definována jako proces objevování a identifikace významných informací týkajících se povahy konkrétní úlohy. Jedná se o určení úkolů, které zahrnují práci a dovednosti, znalosti, schopnosti a odpovědnosti požadované od pracovníka pro úspěšný výkon práce. V podstatě se zabývá sběrem dat a následnou analýzou dat.

analýza úloh:

hlavním účelem této analýzy je popsat a definovat rozdíl mezi různými pracovními místy v organizaci a jejich vztahy.

poskytuje analytikovi základní údaje týkající se konkrétních pracovních míst, pokud jde o povinnosti, odpovědnosti, dovednosti, znalosti atd. Citovat Williama Spriegela, “analýza práce je proces kritického hodnocení operací, povinností a vztahů práce”.

Edwin Flippo. “Analýza práce je proces studia a shromažďování informací týkajících se fungování a odpovědnosti konkrétní práce.”

analýza práce se v zásadě snaží poskytnout informace týkající se sedmi hlavních oblastí:

(i) identifikace úlohy:

název úlohy.

(ii) povaha úlohy:

to zahrnuje vlastnosti úlohy, její umístění, fyzické nastavení, dohled atd.

(iii) operace spojené s výkonem úlohy:

co zaměstnanec dělá, specifické operace a úkoly, které tvoří úkol, jejich relativní načasování a význam, jednoduchost, rutina nebo složitost úkolů.

(iv) materiály a vybavení, které mají být použity při výkonu práce.

(v) osobní atributy potřebné k provedení práce. To se týká vzdělávání, výcviku, fyzické síly, duševních schopností.

(vi) jak se úloha provádí.

(vii) vztah s jinými úlohami.

(viii) jiné jako příležitosti k postupu, vzory propagace, vztah k jiným pracovním místům v Organizaci.

tři okamžité výsledky analýzy práce jsou:

(a) popis úlohy

(b) SPECIFIKACE úlohy

(c) hodnocení práce.

(a) popis práce:

jedná se o organizované faktické vyjádření obsahu práce ve formě povinností a povinností konkrétního zaměstnání. To je třeba připravit před inzerováním volného místa. Klade důraz na pracovní požadavky. Dokument má popisnou povahu a organizovaným způsobem představuje záznam o pracovních skutečnostech. Analytik práce je připravit dokument objektivním způsobem po získání zpráv od zaměstnanců na různých úrovních, jako jsou pracovníci, mistři a vedoucí id.

obsah popisu práce je:

název pracovní pozice, místo zaměstnání, přehled práce, povinnosti, které mají být vykonány, stroje, nástroje a materiály, vztah k jiným pracovním místům, povaha dohledu a pracovní prostředí.

(B) SPECIFIKACE úlohy:

jedná se o dokument, který specifikuje minimální přijatelné lidské vlastnosti nezbytné k provedení vlastnosti úlohy. Stanoví požadavky hledané u osoby, která má být vybrána nebo jmenována k výkonu práce.

je to měřicí tyč personálu a kombinuje vlastnosti potřebné pro přijatelný výkon práce, jako je formální vzdělání, psychologický přístup, fyzická měření atd. Posouzení těchto vlastností je zaznamenáno v dokumentu SPECIFIKACE úlohy. To může zahrnovat prvek subjektivity. Správné posouzení těchto vlastností závisí na hodnotových úsudcích mnoha lidí.

(c) hodnocení úlohy:

jedná se o analytickou a systematickou metodu určování platových sazeb za pracovní místa. Jedná se o pokus zjistit a porovnat požadavky, které běžný výkon jednotlivých pracovních míst na průměrné pracovníky klade, aniž by byly zohledněny individuální schopnosti výkonu pracovníků. Úkolem je určit požadavky z hlediska úsilí a schopností, které běžný výkon práce na normálního pracovníka přináší.

Dale Yoder definuje hodnocení pracovních míst” jako praxi, která se snaží poskytnout určitou míru objektivity při měření srovnávací hodnoty pracovních míst v rámci organizace a mezi organizacemi.”

účelem hodnocení pracovních míst je měřit relativní hodnotu různých pracovních míst v Organizaci. Hodnotí práci a ne muže. Jakmile je určena hodnota práce, je snadné určit a stanovit úroveň mzdy nebo platu, která bude spravedlivá a proveditelná.

takže hodnocení práce dělá tři věci:

(i) poskytuje standardy, které umožňují společnosti jednat jednotně ve všech záležitostech týkajících se správy mezd a mezd.

(ii) poskytuje řádné řízení všech pracovních míst ve společnosti, pokud jde o jejich příspěvky.

(iii) zohledňuje tržní sazby porovnáním úrovně mezd společenství s úrovní organizace.

usnadňuje tak řízení při vývoji racionální a konzistentní struktury mezd a platů. Poskytuje také kritéria pro fixaci platů a mezd. Má tendenci odstraňovat mzdové nerovnosti v rámci organizace. Pomáhá při správném výběru a náboru zaměstnanců.

hodnocení práce zahrnuje hodnocení různých pracovních míst z hlediska určitých faktorů.

obvykle jsou důležitými faktory, které je třeba vzít v úvahu při hodnocení práce,:

i. mentální a manuální dovednosti,

ii. zkušenosti,

iii. úsilí a iniciativa,

iv. odpovědnost, která má být přijata,

v. pracovní prostředí a

vi.nutný dohled.

neexistuje žádná standardní klasifikace faktorů, které by měly být brány v úvahu při hodnocení práce. Seznam faktorů, které mají být přijaty k hodnocení, bude záviset na typu úlohy, která má být hodnocena.

existují čtyři základní metody pro určení hodnoty pracovních míst.

jsou to:

(a) metoda hodnocení

(b) metoda třídění úloh

(c) metoda porovnání faktorů

(d) bodová metoda.

(a) metoda hodnocení:

v této metodě je připraven seznam pracovních míst v pořadí podle důležitosti počínaje nejdůležitější úlohou až po nejméně důležitou práci v kanceláři. Význam je určen na základě faktorů diskutovaných výše. Tato metoda je vhodná pro malé organizace.

(b) metoda třídění úloh:

metoda klasifikace jiných názvů. Hodnocení práce se snaží určit stupeň každé úlohy. Pracovní místa jsou klasifikována na základě předem stanovených úrovní dovedností požadovaných pro každou třídu zaměstnání. Pro každou třídu nebo třídu existuje jiný platový rozsah. Je to užitečná metoda pro hodnocení práce. Hlavní obtíž však vyvstává při definování různých stupňů.

(C) metoda porovnání faktorů:

v této metodě tvoří základ hodnocení řada faktorů, jako jsou duševní požadavky, fyzické požadavky, odpovědnosti a pracovní podmínky. Tyto faktory jsou uvedeny na listu ve sloupcové podobě. Plat pro každou klíčovou práci je přidělen různým faktorům, které souvisejí s každou prací. Každá klíčová úloha je hodnocena s ohledem na každý z daných faktorů a zapsána do sloupce faktoru proti příslušnému indexu platu. Složky platu pro každý faktor se přidávají, aby se získala odpovídající úroveň platu pro každou klíčovou práci. Pracovní místa jsou řazena podle pořadí pracovních míst.

(D) bodová metoda:

v této metodě se provádí kvantitativní hodnocení různých úloh z hlediska různých faktorů. Každému zvažovanému faktoru úlohy jsou přiřazeny maximální bodové hodnoty. Každá úloha je udělena body za každý z faktorů. Příslušná úroveň platu pro každé zaměstnání je stanovena na základě celkového počtu bodů, které získala.

Krok # 2. Inventář dovedností:

každá organizace si musí být vědoma svého potenciálu pracovních sil v rámci organizace pro svůj dlouhodobý úspěch. Organizace má přijmout systematické kroky, aby zajistila, že rezervoár talentů musí být v rámci organizace nepřetržitý.

za tímto účelem je vedení znát soupis zdrojů pracovní síly, rozvíjet a hodnotit své vedoucí pracovníky, vypracovat plány nástupnictví řízení a vypočítat náhrady, které budou potřebné z důvodu odchodu do důchodu a jiných příčin.

inventář dovedností je potřebný k pochopení povahy problému náboru a rozvoje. Vedení se musí snažit předem rozvíjet talentované zaměstnance, aby v budoucnu obsadili manažerské pozice.

Krok # 3. Personální Forecasting:

jiný název Manpower forecasting. To zahrnuje dva aspekty.

jsou to:

(a) analýza pracovního zatížení

(b) analýza Pracovní síly.

(a) analýza pracovního zatížení:

analýza pracovního zatížení se používá k určení, kolik zaměstnanců různých typů je zapotřebí k dosažení výrobních cílů. Podobně každá část organizace plánuje množství práce, které má být provedeno v příštím roce. Je nutné určit pracovní zatížení v některých hmotných jednotkách, aby bylo možné jej převést na požadované lidské hodiny na jednotku. Tato analýza pracovního zatížení je vhodná pro krátkodobé projekce požadavků na energii člověka.

(b) analýza Pracovní síly:

to je užitečné pro dlouhodobé projekce požadavků na energii člověka. Tato analýza se zaměřuje na schopnosti pracovní síly a její problémy. To usnadní poznání síly a slabosti organizace. Důraz je kladen spíše na problémovou stránku pracovní síly s cílem zlepšit výkon. Hlavními problémy pracovní síly jsou absence a obrat práce.

nepřítomnost znamená neschopnost zaměstnance hlásit se do služby. Nadměrná nepřítomnost znamená pro podnik značnou ztrátu, protože ovlivňuje pracovní plány a má za následek zpoždění.

Chcete-li dokončit práci včas, je třeba ji omezit. Obratem práce se rozumí vztah mezi počtem osob, které se připojily k organizaci a odešly z důvodu odstoupení, odchodu do důchodu nebo omezení, k průměrnému počtu na výplatní listině. Vedení má kontrolovat vysokou míru obratu práce snížením příčin obratu, kterým se lze vyhnout.

Krok č. 4. Plán Zaměstnanosti:

to se týká potřeby připravit program náboru, výběru, školení, převodu a propagace, aby byly splněny personální potřeby různých oddělení organizace.

Krok # 5. Školení a rozvoj personálu:

příprava inventáře dovedností pomáhá při identifikaci vzdělávacích a rozvojových potřeb organizace. Školení pro učení nových dovedností a osvěžení paměti je nezbytné nejen pro nové zaměstnance, ale i pro staré zaměstnance. Pro rozvoj řídících pracovníků je třeba vypracovat výkonné rozvojové programy.