Lean Accounting: zarovnání štíhlé organizace

Nick Katko, prezident BMA a Lean Accounting pioneer

Lean je v první řadě obchodní strategie založená na principech 5: vytváření hodnoty zákazníka; organizování podnikání kolem jeho hodnotových toků; vytváření toku a tahu; posílení zaměstnanců a neustálé zlepšování. Dopad těchto principů vytváří změny v celé organizaci a celé podnikání musí být sladěno, aby bylo možné strategii provést.

společnosti používají svůj manažerský účetní systém je sladit strategii společnosti s obchodním modelem provozních postupů poskytováním relevantních údajů všem úrovním řízení pro rozhodování a finanční analýzu.

Lean Accounting je systém řízení účetnictví pro štíhlou organizaci. Poskytuje příslušné finanční a nefinanční informace nezbytné k provedení štíhlé strategie a řízení finančního úspěchu.

tento článek vysvětlí, jak a proč Lean účetnictví vytváří strategické a provozní zarovnání v 5 oblastech štíhlé organizace:

1. Alignment with Lean Strategy
2. Alignment of the accounting function
3. Alignment of performance measurements
4. Alignment of financial information
5. Alignment with the financial management practices

Alignment with the Lean Strategy

Lean je mnohostranná obchodní strategie s primárním zaměřením na zaměstnance a učení. Pomocí různých štíhlých nástrojů, postupů a metod se zaměstnanci učí ovládat svou práci, řešit správné problémy a pomáhat organizaci naučit se dělat věci zítra, které dnes nemůže dělat. Proto bychom měli vždy mluvit o” štíhlém myšlení “na rozdíl od”štíhlého”.

Lean také mění způsob, jakým si organizace myslí o vydělávání peněz. Finanční dopad štíhlé strategie je dobře znám-vše, co musíme udělat, je podívat se na mnoho společností, které byly ve svých transformacích úspěšné. Víme, že zaměření organizace na hodnotu zákazníka povede k růstu výnosů a že nasazení štíhlých nástrojů a technik, které vytvářejí tok a odstraňují odpad, povede ke zlepšení řízení nákladů. Jedná se o ekonomiku lean.

ale než se něco z toho objeví, musí dojít k zásadnímu posunu v tom, co a jak se organizace operativně a finančně měří. Finanční řízení musí být v souladu s ekonomikou lean, a to je to, co lean účetnictví je vše kolem.

pro dosažení úspěchu musí štíhlá organizace vyvinout efektivní a efektivní účetní funkci, která doplňuje její systém finančního účetnictví, aby poskytla znalostní základnu pro efektivní rozhodování o budoucnosti (to je kritické, protože finanční účetnictví je zaměřeno na minulou činnost). Lean accounting zpřístupňuje relevantní informace osobám s rozhodovací pravomocí včas.

v širším kontextu je lean accounting finančním vzdělávacím systémem pro celou organizaci, nejen pro účetní funkci. Protože ekonomika lean mění vztahy mezi operacemi a finančními čísly, celý podnik se musí naučit nové vztahy a začlenit dynamický kontext těchto vztahů do své finanční analýzy.

nyní je zde výzva: finanční dopad lean není přímý ani okamžitý,což je v rozporu s tradičním krátkodobým finančním myšlením. Štíhlá organizace považuje zaměstnance a čas za své dvě nejdůležitější aktiva. Pomáhat zaměstnancům naučit se lépe využívat čas organizace k poskytování hodnoty zákazníkům je dlouhodobá strategie. Toho je dosaženo neustálým zlepšováním, které zaměřuje pozornost zaměstnanců na maximalizaci činností s přidanou hodnotou a eliminaci činností bez hodnoty. Lean accounting používá tyto informace k výpočtu kapacity toku hodnoty a začlenění dopadu kapacity do všech finančních analýz.

interní finanční řízení v štíhlé organizaci musí být zaměřeno spíše na tok peněz než na externě vykazované finanční výsledky. Externí finanční výsledky mohou být ovlivněny dodržováním požadavků na účetní výkaznictví, kterým většina lidí v podnikání nerozumí. Zaměřením finanční analýzy na tok peněz mohou všechny funkce v organizaci provádět konzistentní a spolehlivé finanční analýzy, které povedou k dlouhodobému finančnímu růstu.

všechny funkce v štíhlé společnosti se musí naučit a pochopit dopad svých konkrétních finančních rozhodnutí založených na korelacích mezi štíhlým provozním výkonem, kapacitou zdrojů a finančními čísly.

příklad reálného života

zde je jednoduchý příklad výhod používání lean účetních postupů pro finanční řízení a analýzu. Je to příběh italské společnosti Auxiell & BMA podporují od března 2017. Začali jsme tím, že jsme vytvořili box skóre v jednom hodnotovém proudu (topné články), které pak začali používat pro finanční analýzu.

zákazník nedávno požádal o cenovou nabídku na vlastní produkt topného tělesa. Cena, kterou zákazník chtěl, byla nižší než standardní cena produktu. V minulosti by prodejní tým tuto objednávku nepřijal, protože produkt by “ztratil peníze” na standardní nákladové perspektivě po asi týdenní e-mailové diskusi mezi obchodními funkcemi.

místo toho firemní kontrolor shromáždil napříč funkční tým lidí z provozu, strojírenství, nákupu, prodeje a financí, aby se podíval na tuto příležitost pomocí skóre boxu. Nejprve obchodní zástupce vysvětlil příležitost-objem prodeje – požadované konkrétní součásti a prodejní cenu. Celkové příjmy z této příležitosti byly vypočteny financemi.

dále technický zástupce diskutoval o funkčnosti součástí a bylo stanoveno, že bude dosaženo specifikací produktu zákazníka. Byl vytvořen kusovník materiálu. Nákup pak odvodil náklady na nové komponenty z vyúčtování materiálu a celkové materiálové náklady byly vypočteny financemi.

operace položily prodejům mnoho otázek o celkovém objemu objednávky v předpokládaném časovém rámci dodávky a bylo zjištěno, že mají k dispozici kapacitu pro výrobu objednávky. Vzhledem k tomu, že kapacita byla k dispozici, nebyly s touto objednávkou spojeny žádné další náklady na pracovní sílu nebo stroj.

Finance vypočítaly skutečnou ziskovost objednávky: celkový příjem snížený o celkové materiálové náklady a konsenzus týmu byl, že objednávka by měla být přijata za cenu, kterou zákazník požadoval.

Toto je velmi jednoduchý příklad použití lean účetní informace a lean finanční řízení postupy pro hodnocení obchodních rozhodnutí v souladu s lean strategie. Dlouhodobým přínosem tohoto sladění je uvolnění finančního potenciálu štíhlé, i když lepší finanční analýzy a rozhodování.

zarovnání účetní funkce

účetní profesionálové jsou vyškoleni, aby byli” doers ” účetnictví. Účetní školení a vzdělávání je o tom, jak provádět účetní úkoly, od učení se základům zápisů do deníku v účetnictví 101 až po uzavření měsíce a vykazování účetní závěrky v souladu s předpisy.

při pohledu na toto myšlení z štíhlého hlediska jsou čtenáři a uživatelé účetní závěrky společnosti zákazníky a oceňují kvalitu, dodání a rychlost. Tito zákazníci jsou obsluhováni finančním účetním systémem společnosti.

účetní funkce má další sadu zákazníků – interní zákazníky, kteří potřebují relevantní finanční a provozní informace, aby porozuměli vztahům mezi provozní výkonností a finanční výkonností, spolu se schopností činit finanční rozhodnutí v souladu se strategií společnosti. Tito interní zákazníci jsou obsluhováni řídícím účetním systémem společnosti.

Chcete-li pochopit lean účetnictví, účetní je třeba přizpůsobit svůj pohled z” dělá “finanční účetnictví na “praktikování” lean vedení účetnictví. Prvním krokem, jak začít cvičit štíhlé účetnictví, je změnit myšlení v účetní funkci tím, že se odtrhne od přemýšlení o veškeré své práci na základě “měsíční” účetní závěrky.

Lean účetnictví je jako lean – je to nikdy nekončící cesta. Cesta praktikuje štíhlé účetnictví a cílem je neustálé zlepšování finanční organizace. Tato cesta nikdy nekončí, protože cíl není konečný. Toto je první změna v perspektivě pro účetní-změna způsobu, jakým přemýšlíme o účetnictví v štíhlé organizaci. Nejde jen o technickou schopnost účetnictví vytvářet účetní závěrku, ale také o organizaci jako interního zákazníka.

Manažerské účetnictví je spíše nepřetržitým procesem, který se praktikuje v celé organizaci denně, týdně, měsíčně a ročně. Potřeby uživatelů manažerského účetnictví jsou dynamičtější na základě obchodních podmínek. Úspěšná lean strategie je založena na relevantních, přesných a včasných finančních a nefinančních informacích, které poskytuje systém manažerského účetnictví.

druhou změnou v perspektivě pro účetní je porozumění a přijímání neustálého zlepšování. Všechny obchodní procesy se mohou zlepšit v štíhlé organizaci, včetně účetních procesů. Není to tak, že účetní procesy jsou špatné, je to prostě to, že se mohou zlepšit. Pro účetní je důležité změnit způsob, jakým přemýšlejí o procesech, které “vlastní”.”Účetnictví není osvobozeno od zlepšení.

poslední změnou v perspektivě pro účetní je vytváření hodnoty pro vaše interní zákazníky. Účetní jsou velmi dobří v porozumění a poskytování hodnoty externím zákazníkům, protože kvalita naší práce je založena na GAAP / IFRS, daňových zákonech a dalších předpisech. Interní zákazníci v štíhlých organizacích oceňují konkrétní, relevantní, včasné a žalovatelné informace & data, která podporují štíhlé postupy. Účetní musí poslouchat, co si jejich interní zákazníci cení, a dosáhnout této hodnoty provedením nezbytných úprav účetních procesů, aby dosáhli požadované přesné hodnoty.

sladit opatření s provozním výkonem

štíhlé společnosti uznávají, že optimalizace celého toku hodnotového proudu je primárním cílem štíhlých provozních postupů, nástrojů a metod a tento cíl musí mít přednost před všemi cíli oddělení. Pokud jde o měření provozního výkonu, štíhlé společnosti používají jinou filozofii než tradiční měřicí systémy: porozumět přítomnosti a změnit budoucnost. To tvoří základ pro zlepšení. Zlepšení budoucího výkonu pro lepší služby zákazníkům bude vyžadovat konkrétní akce a změny současných provozních činností.

tradiční měření mají dvě společné charakteristiky-jsou finančně založena a rozvíjena kolem vertikální struktury organizace. Finančně založená měření (jakákoli čísla s dolarovými znaky před nimi) se automaticky dívají zpětně. Jistě, hlavní příčina by mohla být identifikována, ale nedá se nic udělat, aby se výsledek změnil, protože se to už stalo. V tradičních výrobních společnostech je analýza výkonu často založena na porovnání skutečného výkonu se standardy stanovenými ve standardním kalkulačním systému. Standardní kalkulace systém generuje rychlost & objemové odchylky podle návrhu. Do systému se zadávají standardy, do systému se hlásí skutečné a vytvářejí se odchylky.

tradiční provozní opatření jsou obvykle nasazována na základě vertikální struktury společnosti. Cílem takového systému je maximalizovat výkon každého oddělení. To vytváří složitost.

nejprve je obvykle příliš mnoho opatření. Viděl jsem rostliny, které mají více než 50 -100 výkonnostních opatření. I když jsou opatření dobrá, je nemožné, aby se umístění rostliny pokusilo maximalizovat výkon v mnoha oblastech, a nutí rostliny k kompromisům. Za druhé, tato opatření jsou často odpojena od skutečných provozních problémů ovlivňujících závod, protože o nich rozhoduje vrcholový management a diktuje je rostlině.

stávající měření výkonu, která nejsou zaměřena na lean, musí být z podnikání vyloučena; jinak dojde ke konfliktu. Výkonnostní opatření, která jsou založena výhradně na vertikální struktuře společnosti, musí být odstraněna nebo upravena. Změna těchto opatření vyžaduje, aby oddělení, jako je kvalita nebo dodavatelský řetězec, mělo na oddělení opatření, která se zaměřují na jeho schopnost podporovat tok hodnot. V tradičně strukturované společnosti, oddělení diktuje výkon operacím; v štíhlé společnosti, tok hodnot diktuje výkon oddělení.

Lean performance measures musí být jednoduché a snadno vypočítatelné, aby mohly být hlášeny často – hodinové, denní nebo týdenní. Jednoduchá opatření, která jsou včasná a snadno srozumitelná, zaměří týmy na identifikaci základních příčin špatného výkonu. To je zásadní pro zvýšení produktivity.

základní měření štíhlého výkonu

průtok-nejlepší míra průtoku souvisí s rychlostí zásob-otáčky nebo dny. Vytvoření toku umožní více poptávky protékat hodnotovým tokem a povede k růstu příjmů. Zlepšení toku vytváří větší kapacitu pro uspokojení další poptávky bez zvýšení nákladů.

kvalita-špatná kvalita přerušuje tok, způsobuje pozdní dodávky, snižuje spokojenost zákazníků a negativně ovlivňuje produktivitu. Měření vad u zdroje znamená, že vady budou objeveny rychle, příčiny budou snadněji identifikovatelné a neustálé zlepšování nakonec sníží míru defektů.

Delivery-delivering on-time to the customer request date má potenciál odlišit společnost od konkurence. Uspokojení potřeb zákazníků z hlediska dodávek vytváří hodnotu, která povede k růstu tržeb.

dodací lhůty – dodací lhůta je celkový čas od přijetí objednávky Zákazníka do dodání produktu zákazníkovi. Dodací lhůta je vynikajícím měřítkem výkonu právě proto, že vyžaduje podívat se na to, jak tok hodnot funguje jako systém, spíše než se jen dívat na jednotlivé kroky procesu toku hodnot. Krátké dodací lhůty vytvářejí hodnotu pro zákazníky a vytvářejí konkurenční výhodu pro společnost.

Produktivita-štíhlé společnosti definují produktivitu jako výstup (například příjmy) děleno vstupem (požadované zdroje). Pokud jsou zavedeny štíhlé postupy a přinášejí hodnotu zákazníkům, pak bude poptávka růst. Podobně, pokud štíhlé postupy eliminují odpad, společnost bude schopna prodávat, vyrábět a dodávat více produktů a služeb, aniž by zvýšila zdroje v hodnotovém toku.

štíhlé společnosti vytvářejí a neustále zlepšují tok hodnotových toků. Toto je základní obchodní operační model štíhlé strategie. Štíhlá společnost nemusí měřit všechno; potřebuje jen měřit správné věci. Pokud jsou měření v souladu se zásadami lean, dojde k očekávaným výsledkům.

sladění finančních informací

externí účetní závěrka musí být v souladu s předpisy finančního účetnictví, což často vede k odpojení mezi provozními činnostmi a finančními výsledky. Analýza finančních výsledků je nezbytné cvičení poskytnout podrobnější vysvětlení pro čtenáře účetní závěrky, ale neposkytuje mnoho vhled do toho, jak změnit budoucnost, což je to, co štíhlá strategie chce dosáhnout.

Chcete-li vytvořit zarovnání mezi operacemi value stream a finančními výsledky, je nutné vytvořit výkazy výnosů z Value stream pro interní použití. Výkazy výnosů z Value stream poskytují lepší vhled do základních příčin nákladového chování a lze je použít k vytvoření prediktivní finanční analýzy při analýze obchodních rozhodnutí.

“lean logic” za výkaz zisku a ztráty value stream je založen na dvou štíhlých principech:

1. toky hodnot-definice toku hodnot je posloupnost činností od přijetí objednávky po zásilku, které jsou nezbytné k vytvoření produktu nebo služby a dodání buď zákazníkovi. Štíhlé společnosti organizují, spravují & řízení podle hodnotového proudu. Lean účetní definice toku hodnot je, že se jedná o centrum zisku. Interně se tedy společnost bude chtít podívat na ziskovost každého toku hodnot, protože každý tok hodnot lze považovat za samostatnou oblast podnikání.
2. Flow-definice toku je přesunout všechny objednávky tak rychle, jak je to možné prostřednictvím toku hodnot od přijetí k odeslání pomocí štíhlých postupů a odstranění odpadu. Z pohledu štíhlého účetnictví, snížení rychlosti toku maximalizuje zisk z hodnotového toku. Čím rychlejší je tok, tím více příjmů poroste. Eliminace odpadů řídí celkové náklady na tok hodnoty. Zlepšení toku má dopad jak na příjmy z hodnotového toku, tak na náklady.

výkaz zisku a ztráty z hodnotového toku je jednoduše jiný způsob, jak prezentovat finanční účetní informace v hlavní knize společnosti, díky čemuž je relevantní, včasné a použitelné pro toky hodnot.

výkazy výnosů z Value stream nepokoušejte se přiřadit všechny náklady hodnotovému proudu, pouze skutečné náklady, které může proud hodnot řídit. Jsou vyloučeny alokace nákladů nebo náklady založené na sazbách. Výkazy zisku a ztráty hodnotového toku přiřazují náklady, pokud dojde k rozhodnutí o výdajích nebo ke skutečné provozní činnosti. Výkazy zisku a ztráty Value stream nepoužívejte jakýkoli druh systému alokace výdajů nebo systémů založených na sazbách. Organizace hodnotového proudu jsou skutečné zdroje lidí, strojů &, které pracují v každém hodnotovém proudu. Při použití map hodnotového toku by nemělo být obtížné přiřadit skutečné přímé náklady každému toku hodnot, takové náklady na práci, zařízení a stroje. Skutečná hodnota stream materiálové náklady jsou náklady na materiál spotřebovaný během období, které nemusí přesně odpovídat prodaným produktům.

tyto principy výkazu zisku a ztráty value stream vytvářejí vyrovnání mezi tokem příkazů prostřednictvím hodnotového proudu, tokem informací prostřednictvím hodnotového proudu a tokem peněz prostřednictvím hodnotového proudu. Zlepšení toku peněz prostřednictvím toku hodnot zlepší vykazování finančních výsledků v průběhu času.

postupy Lean finančního řízení

Lean společnosti organizují celé své operace kolem hodnotových toků. Nejjednodušší definicí toku hodnot jsou všechny nezbytné procesní kroky od přijetí objednávky zákazníka až po doručení objednávky. Hodnotové toky se protínají tradiční strukturou oddělení. Cílem štíhlého podnikání je tok objednávek prostřednictvím jejich hodnotových toků co nejrychleji, s nejvyšší kvalitou.

většina finančních účetních systémů je založena na tradiční struktuře oddělení. Účetnictví používá své finanční účetní systémy jako zdroj veškeré interní finanční analýzy, jako jsou zprávy o výdajích oddělení & analýza ziskovosti. Účetnictví také používá své finanční účetní systémy k udržení souladu s externím výkaznictvím.

pro interní finanční analýzu musí štíhlá organizace přejít od analýzy založené na odděleních k analýze založené na hodnotovém toku. To je nezbytné k vytvoření sladění mezi interními účetními výkazy, postupy finančního řízení a hodnotovými toky, které jsou primární jednotkou organizace a řízení v štíhlé organizaci.

toky hodnot jsou ziskovými centry štíhlého podnikání. To znamená, že všechny interní finanční informace by měly být zaměřeny na zisková centra štíhlého podnikání. Všechny přímé náklady na tok hodnot by měly být přiřazeny hodnotovým tokům a všechny příslušné analýzy nákladů by měly být na úrovni toku hodnot. Analyzujte náklady a ziskovost na úrovni hodnotového toku. Přemýšlejte o výdajích jako o “nákladech na zdroje” a zjistěte, jak lze zlepšit výkon toku hodnot při řízení těchto nákladů pomocí opatření štíhlého výkonu k propojení provozní výkonnosti s finanční výkonností.

zde jsou 3 obecné pokyny, které by štíhlé organizace měly dodržovat při vytváření účinných postupů finančního řízení kolem štíhlé strategie.

finanční dopad jakéhokoli rozhodnutí je založen na dopadu na ziskovost celkového toku hodnot. Hodnotové toky jsou ziskovými centry štíhlého podniku a veškerá finanční analýza by měla být prováděna na této úrovni. Dynamické vztahy příčin a následků mezi provozním výkonem, kapacitou a ziskovostí hodnotového toku jsou skutečné a lze je modelovat finančně.

přestaňte používat alokace nákladů! Většina alokací nákladů má v sobě úroveň subjektivity, jako jsou náklady na výrobky ve výrobních společnostech. Ostatní alokace nákladů jsou pokusem vytvořit proměnnou fixních nákladů propojením s vyrobenými jednotkami nebo službami. Použití sazeb ve finanční analýze je nebezpečné, protože mohou vypadat, že náklady klesají, když se ve skutečnosti nemění. Je důležité eliminovat alokace nákladů a porozumět vztahům mezi provozním výkonem, kapacitou a náklady pomocí postupů řešení problémů. To se provádí vytvořením prostředí, ve kterém může být provedena skutečná analýza hlavních příčin nákladového chování a mohou být zavedena provozní řešení, aby se dosáhlo požadovaného nákladového chování.

zde je příklad ve výrobě-přímé mzdové náklady. Standardní kalkulace systémy přiřazuje přímou práci na základě přímé pracovní síly & objem vyrobené. Pokud by výrobní podnik uvažoval o odstranění produktu nebo produktové řady, finanční analýza by ukázala “přímé úspory práce”, protože se předpokládá, že přímá práce je variabilní. Realita ve většině společností je, že vaši zaměstnanci na plný úvazek přicházejí do práce každý den a dostávají zaplaceno celodenní plat, ať už vyrábějí produkty 100 denně nebo produkty 500 denně. Skutečná práce by se snížila, pouze pokud by bylo zaměstnáno méně zaměstnanců.

Lean účetní myšlení je začít chápat, jak se mění náklady v štíhlé výrobní společnosti, bez použití alokace nákladů. Pokud se alokace nákladů běžně používají ve finanční analýze společnosti, je čas začít migrovat od nich zavedením výkazu zisku a ztráty z hodnotového toku.

štíhlá myšlenka, že eliminace odpadu vytváří čas-čas strávený na odpadu je nyní k dispozici pro vytvoření hodnoty(často popisován jako “vytváření kapacity”). Lean accounting to začleňuje do postupů finančního řízení: vytvoření času nemá žádný finanční dopad, ale jak podnik tento čas využívá. Štíhlý podnik může tuto nově vytvořenou kapacitu využít k prodeji více produktů nebo služeb a finanční dopad bude zvyšovat příjmy bez odpovídajícího zvýšení nákladů.

řízení nákladů na Lean Material

v lean účetnictví musí výkaz zisku a ztráty value stream vykazovat skutečné náklady na materiál, což je obvykle definováno jako skutečný zakoupený materiál. Skutečný zakoupený materiál se používá k sladění nákladů na materiál se štíhlými provozními postupy, takže měření štíhlého výkonu lze použít k analýze hlavních příčin.

po vstupu do hodnotového proudu jsou pro materiál tři provozní fáze:

1. prodaný-materiál může být zpracován prostřednictvím toku hodnot a prodán
2. sešrotován-materiál je vadný a sešrotován během operací
3. uložen-materiál může být uložen jako inventář a následně buď prodán nebo sešrotován

na začátku štíhlé cesty bude materiál ve většině hodnotových toků pravděpodobně ve všech 3 fázích. Poté, jak se kvalita & průtok zlepšuje, množství materiálu vyřazeného & uloženého se sníží. Nakonec, pokud společnost může dosáhnout 30 dnů zásob, skutečné náklady na materiál bude to, co je zakoupeno & prodáno v období.

vzhledem k tomu, že štíhlé výrobní operace zlepšují kvalitu, náklady na materiál se sníží, protože se spotřebuje méně materiálu. Pomocí standardního měřítka štíhlého výkonu, jako je poprvé nebo míra šrotu, není obtížné vypočítat finanční dopad lepší kvality.

vzhledem k tomu, že štíhlé výrobní operace zlepšují tok, povede to také ke spotřebě méně materiálu. Pomocí standardního měřítka štíhlého výkonu, jako jsou dny zásob nebo obraty zásob, lze vypočítat finanční dopad snížení zásob. To je velmi důležité ukázat na výkazu zisku a ztráty value stream, protože externí účetní závěrka to neukáže, protože snížení zásob má pouze hotovost zlepšující dopad na rozvahu.

jedna finanční analýza účetnictví potřebuje odklon od v štíhlé výrobní společnosti je jednoduše analyzovat cenu materiálu. Nechápejte mě špatně-logika snižování cen materiálu má pozitivní dopad na zisky. Ale v štíhlých výrobních operacích je cena materiálu vyvážena kvalitou dodavatele, dodáním & dodací lhůtou.

cena čehokoliv je odrazem hodnoty. Štíhlé výrobní operace hodnotí krátké dodací lhůty, vysokou kvalitu a včasné dodání od svých dodavatelů, protože tento typ dodavatelského výkonu zvýší tok, a tím zvýší příjmy. Dodavatelé, kteří poskytují nejlepší celkový výkon s nejnižší cenou, se obvykle stávají preferovanými dodavateli.

nebezpečí zaměření finanční analýzy jednoduše na snížení cen materiálu je jediným krátkodobým řešením jsou velké objemové nákupy od dodavatelů, kteří nabízejí objemové cenové slevy. Ale to je “anti-lean”, protože zvyšuje zásoby.

Lean Production Cost Management

účelem výkazu zisku a ztráty value stream je analyzovat aktuální náklady na tok hodnot ve srovnání s aktuálními hodnotovými výkonnostními opatřeními k určení analýzy hlavních příčin současných nákladů.

skutečné výrobní náklady pro jakýkoli tok hodnot zahrnují mzdové náklady pro lidi, kteří pracují v toku hodnot, náklady na vlastnictví, pronájem, provoz a údržbu strojů v toku hodnot, část nákladů na zařízení/továrnu a jakékoli jiné výrobní náklady, které lze přímo připsat provozu toku hodnot.

je důležité, aby se celá štíhlá organizace naučila & porozumět vztahům mezi měřeními výkonu hodnotového toku a skutečnými výrobními náklady ve výkazu zisku a ztráty hodnotového toku. Pochopení základních příčin měření výkonu toku hodnot odhaluje přímý pohled na současný stav výrobních nákladů a také na to, jaká zlepšení lze provést operativně, aby se snížily a/nebo lépe kontrolovaly výrobní náklady. Podívejme se na některé příklady.

náklady na práci & stroje v jakémkoli hodnotovém proudu lze vysvětlit pochopením produktivity hodnotového toku. Typickým měřítkem štíhlé produktivity je výstup dělený číselnými zdroji pro výrobu výstupu. Čitatel “výstup” obvykle souvisí s příjmy. Jmenovatel “zdroje” je obvykle založen na počtu lidí nebo skutečných hodinách odpracovaných lidmi nebo stroji.

primární příčinou nízké produktivity je to, že zdroje tráví příliš mnoho času na nehospodárné činnosti, spíše než činnosti, které generují příjmy. Odstranění odpadu uvolňuje kapacitu a zvyšuje příjmy bez odpovídajícího zvýšení nákladů.

v typickém výkazu zisku a ztráty budou skutečné náklady na materiál, práci a stroj představovat drtivou většinu nákladů na tok hodnot, případně až 80% celkových nákladů. Soustředění veškerého úsilí pochopit základní příčiny těchto nákladů 3 pomocí opatření štíhlého výkonu vytvoří velmi silné postupy řízení nákladů.

finanční dopad neustálého zlepšování

štíhlá obchodní strategie je strategie růstu podnikání. Jak tato strategie funguje, lze nejlépe shrnout takto: štíhlé postupy, nástroje a metody jsou přizpůsobeny tak, aby vytvářely kulturu neustálého zlepšování, která snižuje a eliminuje nehospodárné činnosti a vytváří dostupnou kapacitu. Štíhlé společnosti využívají tuto dostupnou kapacitu k vytvoření hodnoty pro své zákazníky, což zvyšuje prodej bez zvýšení nákladů souvisejících s kapacitou, jako jsou náklady na pracovní sílu.

Výpočet finančního dopadu neustálého zlepšování sladí strategii lean a lean provozní postupy přímo se skutečným dopadem na ziskovost. Finanční analýza je velmi dynamická v tom, že provozní výkon, kapacita a ziskovost hodnotového toku musí být analyzovány současně pro každou událost zlepšení. Následuje standardní práce pro výkon takové finanční analýzy.

prvním krokem je pochopení specifického provozního dopadu štíhlého zlepšení, které obvykle vede k vytvoření kapacity (nebo času). Může dojít k určitým přímým úsporám nákladů, jako je snížení šrotovného nebo přesčasů, ale primárním dopadem většiny událostí zlepšení je vytvoření kapacity. Výsledná finanční analýza je založena na určení, jak využít dostupnou kapacitu k růstu příjmů a / nebo k jiným rozhodnutím o dostupné kapacitě.

příležitosti k růstu příjmů by měly být zkoumány klasickým marketingovým přístupem:

• můžeme prodat více stávajících produktů stávajícím zákazníkům?
• můžeme rozvíjet nové zákazníky pro naše stávající produkty?
• můžeme vyvíjet nové produkty pro stávající zákazníky?
• můžeme vyvíjet nové produkty pro nové zákazníky?

zde je několik otázek, které je třeba zvážit, když společnost přezkoumává možnosti generování příjmů:

• jaký dopad bude mít snížení času na vaši konkurenční pozici na stávajících trzích?
• jak se můžete postavit proti svým konkurentům, pokud jsou dodací lhůty menší než jejich?
• pokud se na proces vývoje produktu použijí štíhlé principy, jaký dopad to bude mít na generování příjmů z nových produktů?
• kolik dostupné kapacity bude zapotřebí při vytváření těchto příjmů?

na základě různých scénářů využití dostupné kapacity ke zvýšení příjmů lze vytvořit výkaz zisku a ztráty budoucího stavu, který ukazuje skutečný dopad na ziskovost toku hodnot na základě každého scénáře.

po zohlednění všech prodejních příležitostí se dalším krokem zabývá kapacitou. V oblasti řízení kapacity by se mělo zaměřit na přerozdělení dostupné kapacity vytvořené prostřednictvím úsilí o zlepšení.

přerozdělovací kapacita:

• zaměstnanci Cross train vytvářejí flexibilnější pracovní sílu. Program křížového vzdělávání by měl být součástí neustálého zlepšování a pokroku měřeného měřením výkonu
• přiřadit dostupné zaměstnance k činnostem neustálého zlepšování, pokud výrobní činnosti nejsou k dispozici. Měl by být vytvořen formální program neustálého zlepšování v celé společnosti, který identifikuje zaměstnance s dostupnou kapacitou a přizpůsobí je činnostem neustálého zlepšování.
• Přineste outsourcované činnosti in-house. Všechny outsourcované výrobní činnosti by měly být analyzovány, aby se zjistilo, zda má společnost prostředky k provádění těchto činností interně. Pokud zdroje existují, přivedení externích činností do domu sníží náklady

finanční dopad přerozdělení kapacity mezi hodnotovými toky spočívá v přesunu nákladů mezi hodnotovými toky. Přenos kapacity do jiného toku hodnot vytváří dostupnou kapacitu v tomto toku hodnot a scénáře prodeje musí být znovu modelovány.

zabalit

když se společnost zaváže k štíhlé strategii, základy fungování podniku se změní, jakmile budou zavedeny štíhlé postupy. Jak je podnik řízen, co je třeba měřit a relevantní informace pro obchodní rozhodnutí budou jiné než ” před lean.”Interní finanční zprávy, finanční analýza, měření, data používaná k řízení obchodních a rozhodovacích kritérií musí podporovat” štíhlé myšlení.”

štíhlé myšlení vyžaduje vytvoření účetního systému lean management. Toto je cesta, podobně jako lean je cesta. Bez lean management účetní systém neexistuje žádné sladění mezi lean postupy a informační vedení společnosti bude přijímat pochopit, jak dobře lean podnikání provádí. Protože manažerské účetní systémy nejsou externě regulovány, mohou je společnosti změnit. A změna účetních systémů řízení v žádném případě neohrožuje externí finanční výkaznictví.

účetní funkce musí převzít vedení při vytváření účetního systému lean management. Pro každou štíhlou společnost je životně důležité, aby byla vytvořena, udržována a vylepšována, protože poskytne všem úrovním řízení relevantní, včasné finanční a provozní informace potřebné k řízení štíhlé obchodní strategie vpřed k finančnímu úspěchu.

o Nick Katko

Nick je prezidentem a vlastníkem BMA. Od roku 2002 Nick a využil své zkušenosti a filozofii Lean Accounting při pomoci klientům BMA při vývoji, vedení a koučování v jejich transformacích Lean Accounting. Klienti Nick sloužil celou řadu organizací po celém světě od rodinných podniků na nadnárodní společnosti v průmyslových odvětvích, jako je výroba, zdravotní péče, software, inženýrství a služby.

Nick je časný průkopník Lean účetnictví. V roce 1990, jako finanční ředitel společnosti Bullard, Nick implementoval kompletní účetní systém lean managementu ve spojení s Bullard Lean transformací, která zahrnovala odstranění standardních nákladů.

Nick je pravidelným řečníkem na každoročním Lean Accounting summitu a také prezentoval na konferencích ve Spojených státech, Evropě, Asii a Austrálii.

Nick je autorem “Lean CFO” (2013), který byl přeložen do turečtiny a italštiny, a spoluautorem “Lean Business Management System” (2007).