Articles /

plánování sítě

vývoj Helga Sigríður Magnúsdóttir

  • 1 Abstrakt
  • 2 Proč používat plánování sítě v řízení projektů?
    • 2.1 historie
    • 2.2 popis plánování sítě v řízení projektů
  • 3 Aplikace
    • 3.1 čtyři typy závislostí
    • 3.2 nástroje pro plánování sítě
      • 3.2.1 CPM & PERT
      • 3.2.2 GERT
      • 3.2.3 SNPM
  • 4 omezení
  • 5 anotovaná bibliografie
  • 6 odkazů

Abstrakt

úspěch realizace projektu do značné míry závisí na efektivitě fáze plánování. Tento článek představí, jak používat plánování sítě v řízení projektů, což může být velmi náročné a vyžaduje pečlivé plánování, řízení a řízení. Schopnost rozdělit práci a rozdělit ji do různých úkolů může být rozhodující pro úspěch projektu. Mít komplexní plán může vysvětlit složitost projektu a udržet jej na správné cestě . Plánování sítě je běžný termín pro metody, kde jsou projekty studovány jako řada vzájemně propojených činností pro plánování, řízení a řízení projektů .

podle Průvodce znalostním orgánem řízení projektu zahrnuje řízení harmonogramu projektu různé procesy potřebné k řízení včasného dokončení projektu. Tyto procesy se mimo jiné týkají toho, jak sekvenovat činnosti a odhadnout trvání činností. Kromě toho zahrnují vývoj a kontrolu harmonogramu. Při tomto zpracování pomáhají metody plánování sítě. Hlavními cíli plánování sítě jsou stanovení doby trvání projektu a kritické cesty. Navíc zjistěte, jak urychlit projekt, pokud to bude nutné. V důsledku toho je základem pro plánování .

nejznámějšími technikami plánování sítě jsou metoda kritické cesty (CPM) a technika hodnocení a kontroly programu (PERT). Tyto metody zahrnují popis každé z činností zapojených do projektu, pořadí, ve kterém musí činnosti provádět, a činnosti prováděné v tandemu s jinými činnostmi. Použití metod plánování sítě vede k zobrazení činností, které lze dokončit současně, a zvyšuje efektivitu. Navíc pomáhá při rozhodování a šetří čas, a proto snižuje náklady. Naopak, jeho vytvoření používá pouze odhady, které mohou být nepřesné. Rozsáhlé projekty jsou navíc často složité a podrobné, a proto může být plánování sítě na nich časově náročné .

cílem tohoto článku bude zavedení plánování sítě a popis různých metod it. Kromě toho určete, jak aplikovat techniky plánování sítě na řízení projektů a zvolit správnou metodu pro různé projekty. Nakonec tento článek popisuje omezení plánování sítě.

Proč používat plánování sítě v řízení projektů?

historie

metody plánování sítě byly poprvé vyvinuty na konci 50. let. nejznámějšími technikami plánování sítě jsou technika hodnocení a kontroly programu (PERT) a metoda kritické cesty (CPM), které byly také prvními vyvinutými metodami. Zpočátku byl PERT postaven za účelem přípravy a řízení rakety Polaris, rozsáhlého projektu zahrnujícího tisíce operací s využitím více než 3 000 dodavatelů. V důsledku toho se doba trvání projektu zkrátila o dva roky. Mnoho vládních smluv také zahrnuje použití PERT nebo podobné techniky kvůli její účinnosti. CPM byl původně navržen pro přípravu a koordinaci programů údržby chemických závodů .

popis plánování sítě v řízení projektů

plánování sítě může zkoumat různé problémy, jako je plánování projektů, analýza rizik, minimalizace nákladů nebo maximalizace čisté současné hodnoty. Proto může najít nejvhodnější rovnováhu mezi rizikem, kvalitou, délkou a náklady. Navíc použití plánování sítě v řízení projektů umožňuje projektovým týmům vizualizovat všechny úkoly, které je třeba provést během životního cyklu projektu. Poskytuje také základní kontext, jako je délka úlohy, sekvence a závislost na harmonogramu projektu. Kromě toho pomáhá mimo jiné najít kritickou cestu, volný a úplný plovák .

z hlediska složitosti se centrální část ISO 21500 zabývá řízením projektů a projektů. Navrhuje strukturální, technické znalosti, které mají být realizovány v určitém pořadí ve formě činností. Projekty tak fungují hladce, efektivně a efektivně. Činnosti související se složitostí jsou navíc spojeny s plánovacími procesy a zahrnují funkce nezbytné pro řízení a řízení různých činností souvisejících s projektem. Primárním účelem plánování sítě v projektovém řízení je pomoc při plánování, řízení a řízení projektů .

plánování sítě je postupná kategorizace činností zapojených do realizace projektu, doprovázená grafickou prezentací akcí požadovaných pro projekt jako celek. Plánování sítě je proto distribuovaným modelem práce, kterou je třeba v projektu provést. Hierarchie vzájemně závislých pracovních prvků, které jsou procesy, úkoly a činnosti, je sekvenována a upřednostňována pro identifikaci a popis celkového úsilí projektu. Síť projektu je obvykle konstruována a budována pomocí grafů a hierarchických diagramů nebo často nazývaných diagramy sítě projektu .

každý koncový prvek představuje operaci na nejnižší úrovni struktury rozdělení práce (WBS) související s pracovním balíčkem. Ačkoli se však WBS nepokouší rozhodnout o posloupnosti událostí nebo délce jakékoli činnosti, diagram plánování sítě se pokouší určit řadu činností, které se odehrávají, a další činnosti (pokud existují), na kterých aktivita závisí. Při provádění schématu plánování sítě se používá řada technik. Kritické řízení cesty (CPM) a technika hodnocení a kontroly projektu (PERT) jsou některé z nejpoužívanějších metod. Každý koncový prvek (nebo aktivita) je v některých technikách reprezentován uzlem na grafu, zatímco v jiných je charakterizován hranou (čára spojující dva uzly). Pouze jedna cesta pro každý koncový prvek musí ležet přes síť .

do plánování sítě je zahrnuto více sekvencí činností, které specifikují jeden nebo druhý aspekt práce, například proces nebo fázi. Hlavním kritériem efektivity plánování sítě je to, že každá posloupnost činností by měla mít konečný a měřitelný výsledek a nikdy by neměla obsahovat kruhové odkazy. Pokud je v provozním řetězci Kruhový odkaz, vytvoří uzavřenou smyčku, což vede k nekonečnému cyklu .

schéma plánování sítě umožňuje projektovému manažerovi posoudit nejpravděpodobnější sled událostí projektu a poskytuje základ pro praktický plán projektu. Umožní projektovému manažerovi měřit celkovou dobu potřebnou pro projekt, určit pořadí, v jakém je třeba úkoly dokončit, a zvýraznit ty úkoly nezbytné pro časovou osu projektu. Po dokončení WBS bude mít projektový manažer seznam úkolů v různých fázích rozkladu, aby dosáhl cíle projektu. Aby bylo možné vygenerovat plán, projektový manažer nyní rozhoduje o závislostech úkolů a délce každého úkolu. Software pro správu projektů je nyní k dispozici pro provádění plánování pro projektové manažery, měření celkového času potřebného k dokončení projektu a definování kritické cesty plánu. Pouze to, co projektoví manažeři musí udělat, je určit délku každého úkolu a zvážit všechny závislosti úkolů. Na základě údajů, které poskytují, může program generovat grafy síťové aktivity .

aplikace

je důležité rozdělit projekty na menší aktivity, aby se projekty staly dosažitelnými. Dále koordinovat tyto vzájemně závislé činnosti a nakonec přizpůsobit projekt a reagovat na změny. Když je projekt rozdělen na menší části a definované činnosti, může začít plánování . Při projektovém řízení se při kreslení síťových diagramů používají dva primární typy, kterými jsou metoda Arrow Diagramming (ADM) a Metoda Precedence Diagramming (PDM).

arrow diagramming technique (adm) odkazuje na schedule network diagramming technique, ve kterém šipky představují plán činnosti v rámci zadaného projektu. Ocas nebo základna šipky definuje začátek operace v plánu. Špičatý konec šipky znázorňuje koncový bod vybraného procesu v rámci plánu. Doba trvání šipky bude volně odrážet čas mezi. Body, ke kterým jsou tyto plánovací operace připojeny, se označují jako uzly. Pro ilustraci pořadí nebo pořadí, ve kterém by se tyto činnosti měly vyskytovat, se provádí vztah těchto plánových činností. Tento spojovací bod nebo uzel je obvykle reprezentován malým kruhem nebo koulí. Operace s nulovou délkou je vidět v grafu ADM níže. Tyto operace jsou označovány jako fiktivní operace a jsou obvykle reprezentovány pomocí tečkovaných čar. Fiktivní činnosti vyjadřují závislosti mezi úkoly. Aktivita B-D v níže uvedeném diagramu je fiktivní aktivita. Příkladem toho, proč by projektový manažer mohl potřebovat fiktivní aktivitu, je, pokud aktivita C je o obkladech podlahy. Může začít až po nalití betonu (aktivita B) a získání povolení v činnosti D. naproti tomu činnosti B A D nejsou přímo spojeny, projektový manažer musí nakreslit fiktivní aktivitu mezi B A D, aby prokázal, že C je závislá na dokončení D. Kromě toho také není možné, aby graf ADM zapouzdřil časy olova a zpoždění bez implementace nových uzlů a aktivit .

Obrázek 1: Na základě plánování CPM. Ilustrace techniky diagramů šipek.

metoda diagramů priorit (PDM) označuje vybranou techniku řízení projektů. Projektový manažer využívá plán sítě diagramů techniku graficky reprezentovat všechny známé a již existující plán činnosti pomocí využití boxů (které také mohou být uvedeny jako uzly). Jakmile jsou všechny tyto základní úlohy plánu graficky zobrazeny v tomto poli nebo ve formátu uzlu, jsou všechna jednotlivá pole spojena pomocí řádku popisujícího jakýkoli logický vztah, který se objevil. Základní a nejdůležitější výhodou použití metodiky stylu systému priorit diagramů je to, že pomáhá projektovému manažerovi rychle a efektivně zobrazit všechny úkoly plánu a jejich vzájemné vztahy .

Obrázek 2: na základě plánování CPM. Ilustrace metody diagramů priorit.

sítě proudí zleva doprava v obou šipkových diagramů a prioritních diagramů. Každá aktivita je označena jedinečným názvem, a jakmile jsou všechny její předchozí aktivity dokončeny, aktivita může začít. Například, podle aktivity diagramu uzlu zobrazené výše, aktivita C nemůže začít, dokud nebude dokončena aktivita B a aktivita D. Uzly pro start a stop by měly být výrazné .

Kritická cesta

kritická cesta je nejkratší doba potřebná k úspěšnému dokončení projektu. Pokud projektový manažer pro tento projekt používá CPM, pak na obrázku 2 výše existují čtyři možné cesty síťovým diagramem: A-B-C, D-C, D-E A F-G-H. výpočtem doby trvání pro každou z těchto cest má cesta D-C nejdelší celkovou dobu 13 dnů, a proto je to kritická cesta pro tento síťový diagram .

čtyři typy závislostí

v síťových diagramech jsou primárně zobrazeny čtyři typy závislostí. Jsou to Finish to Start (FS), Finish to Finish (FF), Start to Start (SS) a Start to Finish (SF). Je možné reprezentovat tyto čtyři typy závislostí, jak je uvedeno níže .

obrázek 3: na základě síťových diagramů v projektu PM. Čtyři typy závislostí vysvětleny.

Finish to Start (FS): další aktivita (nástupce) v tomto vztahu nemůže být zahájena dříve, než je dokončena první (předchůdce). V síťových diagramech je to nejběžnější forma použité závislosti. Příkladem tohoto druhu závislosti je to, že není možné zahájit dlažbu podlahy, dokud není dokončena hydroizolace. V grafu ADM může být jediný vztah mezi uzly vyjádřen aktivitou, která je závislá na dokončení a zahájení .

Finish to Finish (FF): v tomto typu závislosti není možné dokončit druhou aktivitu před ukončením první aktivity. Obvykle se toto spojení používá k dosažení milníku na konci. Například pokud je projektový manažer požádán o dokončení konkrétní práce a klient ji uvedl jako milník v plánu projektového manažera. Tohoto milníku bude automaticky dosaženo poté, co projektový manažer dokončí poslední úkol, jako je poring na beton .

Start to Start (SS): v závislosti Start to Start nelze spustit druhou aktivitu, dokud nezačne první aktivita. To se používá k prokázání, že dvě aktivity začnou současně. Tento vztah je užitečný při zhroucení plánu. Pokud je lak spuštěn například na jednom patře, pak pokud je připraven, projektový manažer začne malovat na druhém patře. V rozvrhu projektového manažera to ušetří čas.

Start to Finish (SF): v tomto vztahu, jakmile začne první aktivita, nelze druhou aktivitu dokončit. Jedná se o neobvyklou závislost; příklad této závislosti je však před tím, než projektový manažer může začít vypínat starý systém, je třeba dokončit implementaci nového účetního systému .

aby bylo možné vytvořit síťový diagram, musí splňovat různé požadavky. Pro plný rozsah projektu by měly být specifikovány úkoly. Mezi činnostmi musí být logika a časový odhad všech činností musí být dokončen předem .

nástroje pro plánování sítě

CPM & PERT

jak již bylo zmíněno, nejběžnějšími nástroji pro plánování sítě jsou CPM a PERT a oba mají podobné vlastnosti. První charakteristikou je, že je možné rozdělit Projekt na dobře definovaný soubor činností nebo pracovních míst. Je nezbytné provádět tyto činnosti v určitém pořadí. Nakonec by měla být operace zahájena a zastavena v daném pořadí .

hlavním rozdílem mezi těmito nástroji pro plánování sítě je však to, že CPM je deterministická strukturovaná a PERT pravděpodobnostní. Proto se u tradičních rutinních projektů s komplexně známým a dobře definovaným rozsahem a možnými změnami a riziky pouze okrajově ovlivňuje celý průběh projektu, doporučuje CPM. Navíc, pro účely měření projektu technikou, jako je CPM, jeho délka by měla být považována za jednu hodnotu pro každou činnost, například pět pracovních dnů. Naopak realita se často mění a je nepředvídatelná, a proto je provádění přiměřených odhadů kvality obtížné a nákladné. Proto se navrhuje pravděpodobnostní přístup a použití PERT, aby lépe představovaly účinek rizika a nejistoty na projekt a zlepšily spolehlivost prognóz .

článek “srovnání mezi deterministickými a Stochastickými technikami odhadu času” vysvětluje rozdíl mezi deterministickými a stochastickými přístupy. Uvádí se, že dvojnásobné dimenze ovlivňují řízení času, což je skutečný čas a kalendářní čas. Dále, zatímco existuje mnoho existujících odhadovacích technik, deterministické a stochastické jsou nejčastěji používané v procesu odhadu času. Historicky, většina odborníků na řízení projektů používá jednu nebo druhou jako svou základní techniku pro odhad času. Tento článek zkoumá tyto dvě techniky a určuje, stejně jako ostatní, že v každé odhadovací situaci není vhodnější žádná konkrétní metoda. Jak bylo ověřeno jinými, bylo doporučeno použít CPM, pokud jsou doby aktivity předvídatelné (deterministické) .

naproti tomu techniky PERT by měly být použity v případech, kdy jsou doby aktivity nepředvídatelné (pravděpodobnostní). PERT poskytuje spolehlivější odhad pro projekty, které umožňují delší dobu dokončení a obtížně odhadnutelné. Na druhé straně je CPM dobrou alternativou pro tradiční projekty s předvídatelnými úkoly a úkoly. Z tohoto důvodu je obecně odvozeno, že PERT nabízí lepší model pro odhad než CPM .

GERT

dalším standardním nástrojem pro plánování sítě je GERT. Článek “řízení projektů pomocí Gert analýzy” vysvětluje techniku modelování a simulační balíček sítě GERT. GERT se snadno používá, protože vyžaduje pouze to, aby byl projekt:

  1. diagram ve formě sítě.
  2. Přeloženo do vstupních dat softwaru popisujících síť.
  3. simulováno pomocí simulačního balíčku GERTS-IIIZ 5.

statistická data mohou být shromažďována v různých uzlech pro délku a náklady sítě simulací sítě .

SNPM

několik studií ukázalo, kde projekty selhávají kvůli nejistotě a nepřesným odhadům. Nástroj pro plánování sítě Stochastic Network Planning Method (SNPM) má některé výhody oproti PERT a GERT. Výhodou SNPM je, že najde potenciální řešení pomocí stochastických proměnných a že jsou zohledněny všechny možné nástupnické vztahy. V tomto procesu, pokud se změní vliv na projekt, mohou být parametry změněny v důsledku změn technologických podmínek nebo tendencí trhu. SNPM tak může být užitečný jako expertní systémový modul .

omezení

celkově jsou nástroje pro plánování sítě vytvářeny pouze pomocí odhadů, které mohou být nepřesné. Často je obtížné jej použít ve velkých projektech, protože mohou být komplikované a podrobné, a proto může být časově náročné používat nástroje pro plánování sítě. Jednou z výzev plánování sítě je navíc to, že vyvíjí tlak na manažera, aby dosáhl termínů, což může mít za následek snížení rohů a snížení kvality projektů. Navíc, plánování sítě není ilustrovat, kolik projekt bude stát, nebo jeho kvalitu.

PERT a CPM jsou užitečné nástroje, které graficky poskytují podrobnosti o plánech projektu, ale neříkají projektovému manažerovi všechno. Například neříkají projektovému manažerovi, jaké zdroje jsou potřebné pro konkrétní úkol. Síťové diagramy aktivit jsou snímky stavu projektu v daném okamžiku. Aktualizace síťových diagramů, jak se podmínky mění, by byla nutná. Pokud práce trvá déle, než se očekávalo, ovlivní se celková časová osa projektu. Pro úkoly, které jsou prováděny předem, platí totéž. Z pohledu samotného síťového diagramu nebude účinek na zdroje zřejmý. K posouzení, kdy dojde k vrcholům a žlabům, je třeba použít jiné metody a techniky, pokud jde o poptávku po životně důležitých zdrojích projektu.

anotovaná bibliografie

tento článek se zaměřuje na plánování sítě, a proto jsou níže uvedeny důležité odkazy, které si můžete přečíst více o různých nástrojích pro plánování sítě a rozdílu mezi nimi.

Kosztyán Z. T., Kiss J. (2010). Stochastická Metoda Plánování Sítě. V: Elleithy k. (eds) pokročilé techniky ve výpočetních vědách a softwarovém inženýrství. Springer, Dordrecht. https://doi.org/10.1007/978-90-481-3660-5_44: tento článek popisuje metodu stochastického plánování sítě (SNPM) a odkazuje na několik studií, kde projekty selhávají v nejistotě a nepřesných odhadech. Tento článek navíc vysvětluje výhody SNPM oproti některým z nejznámějších metod plánování sítě, PERT a GERT.

Briggs D.G. (2017). Porovnání technik deterministického a stochastického odhadu času. In: International Journal of Advanced Research in Science, Engineering, and Technology. IJARSET. http://www.ijarset.com/upload/2017/july/21-IJARSET-daketima.pdf: tento článek identifikuje rozdíl mezi dvěma hlavními technikami plánování sítě, CPM a PERT. Čas je jednou z proměnných v řízení projektů, která poskytuje vstupy pro použití v plánování projektů. Existují dvě dimenze času, které ovlivňují řízení času: Čas v reálném čase a kalendářní čas. K dispozici je řada technik odhadu. V procesu odhadu času se nejčastěji používají dvě metody: deterministická (jednobodová) odhadovací technika a stochastická (tříbodová) odhadovací technika. Tento článek tvrdí, že v situacích, kdy jsou doby aktivity předvídatelné (deterministické), by měl být použit CPM, zatímco techniky PERT by měly být použity v případech, kdy jsou doby aktivity nepředvídatelné (pravděpodobnostní). Dále dochází k závěru, že PERT nabízí lepší model pro odhad než CPM.

Taylor, B. W. (1978). Řízení projektů pomocí Gert analýzy. Projektové Řízení Čtvrtletně, 9 (3), 15-20.: Tento článek vysvětluje techniku modelování a simulační balíček sítě GERT a demonstruje její schopnosti plánováním projektů R&D. Dále je zahrnuto shrnutí využití výkonu GERT pro plánování a řízení řízení, včetně analýzy a implementace citlivosti.

  1. 1.0 1.1 1.2 J. Geraldi, C. Thuesen, & J. Oehmen. (2017). Dělat projekty-Severská chuť k řízení projektů. Dánská Nadace Standardů.
  2. 2.0 2.1 2.2 Rand G. K., Tavares l. v. (2001) plánování sítě. In: Gass s. I., Harris C. M. (eds) encyklopedie operačního výzkumu a vědy o řízení. Springer, New York, NY. https://doi.org/10.1007/1-4020-0611-X_665
  3. Project Management Institute. (2010). Průvodce znalostním orgánem řízení projektu (PMBOK Guide). Institut Projektového Řízení. ISBN: 9781930699458, 193069945X
  4. R.Dan Reid & Nada R. Sanders. (2013). Řízení provozu: integrovaný přístup, mezinárodní studentská verze 5. vydání. Wiley. ISBN: 978-1-118-55566-8
  5. 5.0 5.1 a. Shaddra. (neuvedeno). Plánování projektů a plánování sítí (s diagramem). https://www.yourarticlelibrary.com/project-management/project-scheduling-and-network-planning-with-diagram/95024/. Navštívil: 15.02.2021
  6. 6.0 6.1 technologie UK. (ND) projektové sítě. https://www.technologyuk.net/computing/software-development/project-management/project-networks.shtml. Navštívil 15.02.2021
  7. 7.0 7.1 7.2 Institut Projektového Řízení. (2004). Průvodce znalostním orgánem řízení projektu (PMBOK Guide). Institut Projektového Řízení. ISBN: 978-1930699458
  8. 8.0 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 průvodce řízením projektů. (neuvedeno). Co je síťový Diagram v řízení projektů. https://www.wrike.com/project-management-guide/faq/what-is-a-network-diagram-in-project-management/. Navštívil 16.02.2021
  9. 9.0 9.1 9.2 9.3 plánování CPM. (14.01.2021). Šipka diagramy a priority diagramy. https://www.cpmscheduling.com/critical-path-method/arrow-diagramming-and-precedence-diagramming/. Navštívil 16.02.2021
  10. 10.0 10.1 10.2 10.3 Briggs D. G. (2017). Porovnání technik deterministického a stochastického odhadu času. V: International Journal of Advanced Research in Science, Engineering and Technology. IJARSET. http://www.ijarset.com/upload/2017/july/21-IJARSET-daketima.pdf
  11. 11.0 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 Projekt PM. (15.11.2020). Síťové Diagramy. https://project.pm/network-diagrams/. Navštíveno 17.02.2021
  12. Centrum Správy. (neuvedeno). Plánování, plánování a efektivní řízení projektu. https://www.management-hub.com/project-management-planning.html. Navštíveno 14.02.2021
  13. Wyrozębski, Paweł & Wyrozębska, Agnieszka. (2013). Výzvy plánování projektů v pravděpodobnostním přístupu pomocí PERT, GERT a Monte Carlo. Žurnál managementu a marketingu. 1. 1-8.
  14. 14.0 14.1 Taylor, B. W. (1978). Řízení projektů pomocí Gert analýzy. Projektové Řízení Čtvrtletně, 9 (3), 15-20.
  15. Kosztyán Z. T., Kiss J. (2010). Stochastická Metoda Plánování Sítě. In: Elleithy k. (eds) pokročilé techniky ve výpočetních vědách a softwarovém inženýrství. Springer, Dordrecht. https://doi.org/10.1007/978-90-481-3660-5_44

Leave a Reply