učení a rozvoj: komplexní průvodce

učení a rozvoj (L& D) je jednou z hlavních oblastí řízení lidských zdrojů. V tomto článku vám poskytneme komplexního průvodce učením a rozvojem. Odpovídáme, co je učení a rozvoj, jak vytvářet strategie učení a rozvoje, jak hodnotit efektivitu L&D, a uvádíme seznam různých úloh, které tvoří pole L&D.

zjistěte, co funguje a co ne pro vaše učení & rozvojové iniciativy s naším úplným průvodcem o měření efektivity učení.

obsah
co je učení a rozvoj?
strategie učení a rozvoje
70-20-10 model revisited
metody učení
efektivita učení a rozvoje
úlohy učení a rozvoje
závěr
FAQ

co je učení a rozvoj?

učení a rozvoj je systematický proces zvyšování dovedností, znalostí a kompetencí zaměstnance, což vede k lepšímu výkonu v pracovním prostředí. Konkrétně se učení týká získávání znalostí, dovedností a postojů. Rozvoj je rozšíření a prohloubení znalostí v souladu s rozvojovými cíli.

cílem učení a rozvoje je rozvíjet nebo měnit chování jednotlivců nebo skupin k lepšímu, sdílet znalosti a postřehy, které jim umožňují lépe vykonávat svou práci, nebo kultivovat postoje, které jim pomáhají lépe vykonávat (Lievens, 2011).

učení, školení a rozvoj se často používají zaměnitelně. Mezi těmito pojmy však existují jemné rozdíly, které jsou uvedeny v následující tabulce.

v další části se ponoříme do toho, jak lze v organizaci využít vývoj učení &.

strategie učení a rozvoje

podle Dave Ulricha je nejdůležitější věcí, kterou může HR zaměstnavateli dát, společnost, která vyhrává na trhu. Otázkou je, jaké jsou strategie učení a rozvoje, které k tomu pomáhají?

užitečný model, který řídí strategii učení a rozvoje, vytváří van Gelder a jeho kolegové (ENG). Jeho původní název se překládá na “Pedagogickou analýzu”. Model začíná organizační výchozí situací a předchozími znalostmi, na jejichž základě jsou definovány cíle a cíle učení. Tyto informace se používají jako vstup do předmětu, vyučovacích metod a učebních metod a aktivit. Ty vedou k určitému výsledku, který je sledován a vyhodnocován. Na základě tohoto hodnocení jsou cíle a cíle aktualizovány.

na základě tohoto modelu identifikujeme čtyři fáze potřebné k vytvoření efektivního procesu učení a vývoje.

1. Analýza potřeb školení (výchozí situace)
2. SPECIFIKACE cílů učení
3. návrh obsahu školení a metody
4. monitorování a hodnocení

efektivní strategie učení a rozvoje se opírá o proces, ve kterém se člověk neustále pohybuje těmito čtyřmi fázemi. Podívejme se na ně jeden po druhém.

Fáze 1. Analýza potřeb školení

prvním krokem je analýza počátečních situací a předchozích znalostí k identifikaci potřeb školení. Nechceme, aby se zaměstnanci učili kvůli učení. Jinak bychom je rádi poslali na hrnčířský kurz. Místo toho chceme, aby zaměstnanci získali nové znalosti, dovednosti a postoje, které jsou relevantní pro jejich (budoucí) funkci. Tímto způsobem učení je způsob, jak vytvořit nové obchodní schopnosti.

jinými slovy, učení je prostředkem k dosažení cíle-má cíl. Příkladem cílů může být rozvoj digitálních schopností v Analogové firmě, která se musí transformovat, budování analytických schopností k vytvoření větší obchodní hodnoty prostřednictvím analytiky, nebo jednoduše zajistit, aby každý dostal povinnou certifikaci včas, aby mohl pokračovat ve své práci.

identifikace cíle učení vyžaduje, abyste analyzovali, kam chce organizace jít a jaké dovednosti chybí, abyste se tam dostali. To se děje ve třech částech.

1. organizační analýza. V této fázi jsou analyzovány krátkodobé a dlouhodobé cíle organizace. Cílem je definovat vzdělávací potřeby, které pomohou společnosti realizovat její obchodní cíle. Tyto cíle je třeba sladit s organizačním klimatem, aby byly dlouhodobě účinné. Například trénink asertivity ve velmi hierarchické organizaci s kulturou, ve které není oceňována osobní iniciativa, nemusí být účinný-může být dokonce kontraproduktivní!
2. analýza funkcí, úkolů nebo kompetencí. Kromě zjištěné organizační potřeby je důležité podívat se na úroveň funkce nebo úkolu. Jaké jsou kompetence a dovednosti potřebné k úspěchu v práci? Cílem je identifikovat nejdůležitější znalosti, dovednosti a postoje zaměstnanců, aby byli úspěšní ve své práci, a určit, které z nich se nejsnadněji učí.
3. Osobní analýza. V této analýze se hodnotí pracovní výkon. Jsou identifikovány současné kompetence a znalosti, výkon, a úrovně dovedností. Klíčovým zdrojem pro tuto analýzu je často hodnocení výkonu zaměstnance. Výsledek analýzy slouží jako podklad pro definici vzdělávacích potřeb.

pomocí těchto tří analýz lze specifikovat cíle výcviku. Je však důležité zajistit, aby v organizaci byla iniciativa sponzorována a podporována.

někdy je získání podpory snadné, zejména pokud existuje naléhavá organizační potřeba učení a rozvoje. Díky tomu je podpora budovy snadná. Jindy budete muset dát mnohem více úsilí do určení případu pro učení s cílem uvolnit rozpočet a zajistit, aby zaměstnanci získat volno pro učení.

fáze 2. SPECIFIKACE cílů učení

potřeby školení je třeba převést do cílů učení. Tyto cíle slouží jako výchozí bod pro návrh obsahu a metody školení.

podle Lievens (2011) se tréninkový cíl skládá ze tří prvků.

1. schopnost realizovat konkrétní cíle. Například “jako HR obchodní partner musím být schopen identifikovat strategické potřeby lidí manažera”.
2. podmínky potřebné pro efektivní chování. Například “během 30minutového odbavení u manažerů musím být schopen identifikovat jejich strategické potřeby lidí a být schopen je shrnout, abych zkontroloval, zda jsem tyto potřeby správně identifikoval”.
3. specifický a měřitelný tréninkový cíl. Například, “po každém check-in s manažerem jsem dvakrát zkontroloval top 3 strategických priorit tohoto manažera”.

tímto způsobem se tréninkové cíle stávají vysoce specifickými a měřitelnými. To pomáhá vytvořit efektivní vzdělávací a rozvojovou intervenci zaměřenou na zlepšení těchto dovedností.

intervence učení může mít více cílů učení. Dalším příkladem cíle tohoto školení může být to, že obchodní partner HR je schopen spojit každý ze strategických cílů manažera s politikami lidských zdrojů, které mohou manažerovi pomoci. Protože tyto cíle úzce souvisejí, mohou být součástí jediného školení, díky kterému bude obchodní partner ve své roli mnohem úspěšnější.

Fáze 3. Návrh školicího materiálu a metody

v této fázi se stanoví učební materiál a metoda učení. Zde se rozhoduje o školicím materiálu, metodě výuky a vzdělávacích aktivitách. To se často provádí společně s externím trenérem nebo poskytovatelem školení a v ideálním případě také se zapojením praktikanta.

kromě metod učení jsou určeny techniky, stimulace, nastavení a mnoho dalších faktorů.

trénink může být zaměřen na trenéra nebo na praktikanta. Metody zaměřené na trenéra zahrnují semináře, prezentace, přednášky, klíčové poznámky a lekce. Metody zaměřené na stážisty jsou interaktivnější a zahrnují případové studie, Hraní rolí, lekce zaměřené na sebe, školení na pracovišti, simulace, hry, a tak dále. Efektivní trénink obvykle zahrnuje kombinaci metod.

Fáze 4. Monitorování a hodnocení

poslední fází procesu učení je monitorování a hodnocení. V této fázi se vyhodnocují cíle učení a hodnotí se efektivita učení. Velmi užitečným modelem pro hodnocení efektivity učení je Bloomova taxonomie, kterou vysvětlíme později v tomto článku.

kromě toho se shromažďují a přezkoumávají hodnocení studentů a zlepšují se budoucí studijní intervence.

pokud je trénink považován za účinný, měl by mít za následek změnu chování. To znamená, že výchozí situace a znalosti v organizaci budou změněny pro další design učení.

Model 70/20/10 Revisited

populární přístup k organizačnímu učení je model 70/20/10. Model vytvořil McCall, Lombardo & Eichinger z centra pro kreativní vedení, organizace pro rozvoj vedení.

model 70/20/10 je obecným vodítkem pro organizace, které se snaží maximalizovat organizační učení a vyvíjet nové programy. Model je široce nasazen a často se na něj odkazuje, pokud jde o vývoj učení &.

model navrhuje, aby 70% učení pocházelo z pracovního učení. Toto neformální učení se děje prostřednictvím praktických zkušeností, kde se zaměstnanec učí během své každodenní práce. Toto učení na práci se děje během nových úkolů a náročných úkolů a prostřednictvím zpětné vazby od šéfů a rozhovorů” chladiče vody ” s vrstevníky o výkonu zaměstnance.

dalších 20% představuje vývojové vztahy. To zahrnuje zaměstnance, kteří se navzájem učí, pomocí sociálního učení, vzájemné zpětné vazby a vzájemného koučování, kolaborativní učení, peer mentoring, a další interakce s vrstevníky a mentory. Posledních 10% profesního rozvoje pochází z tradičních kurzů a školení ve formálním vzdělávacím prostředí.

ačkoli se tento model běžně používá, byl v akademické literatuře kritizován. Zejména McCauly (2013) poznamenává v od té doby smazaném blogu, že pokud formální školení ” představuje pouze 10% vývoje, proč to potřebujeme?”Mezi další příklady patří:

• ve vědecké literatuře je velmi málo, pokud neexistují kvantitativní důkazy o pravidle 70/20/10 (Cladry, 2018).
• Analýza na počátku 80. let zjistila, že poměr pro manažery je 50/30/20. Zemke (1985) poznamenává, že “zjištění, že 20% know-how manažera pochází z formálního školení, je pozoruhodné, protože průměrný manažer tráví méně než 1% svého času tréninkem”.
• Bureau of Labor Statistics ukázal, že asi 55% všech pracovníků potřebovalo zvláštní školení, aby se kvalifikovalo na své současné zaměstnání(to bylo v 80. letech). Asi 29% pocházelo ze školního vzdělávání a 28% z formálního školení na pracovišti (Loewenstein & Spletzer, 1998). To ukazuje, že formální školení hraje mnohem významnější roli v rozvoji dovedností.
• Loewenstein & Spletzer (1998), který znovu analyzoval stejná data, dospěl k závěru, že “formální a neformální školení se do jisté míry doplňují, ale formální školení může mít vyšší návratnost”.

Bezpečný závěr je, že poměr silně závisí na funkci. Například v některých případech dochází k veškerému učení na pracovišti bez formálního učení(Claardy, 2018). V ostatních případech, roky formálního učení a školení o zaměstnání jsou vyžadovány pro připojení k odborné profesi. Pro tyto druhy pracovních míst bude formální učení hrát mnohem významnější roli.

podle Clardyho ” musíme překonat formální / neformální rozlišení, abychom zvážili nejlepší způsoby, jak navrhnout a strukturovat všechny druhy zkušeností s učením. Uznáním, že prakticky veškeré učení na pracovišti mimo formální programy může být strukturováno a řízeno, může profese HRD učinit významný krok vpřed v přepracování své role a zvýšení svého dosahu při zlepšování individuálního, skupinového a organizačního výkonu.”

metody učení

již jsme zmínili některé metody učení – ale existuje mnoho dalších. Níže uvádíme řadu z nich. Tento seznam však není zdaleka úplný.

• přednášky a semináře. Toto je formálnější prostředí, které se často používá na univerzitách s lektorem a studenty. Nastavení inhibuje interakci.
• diskusní skupiny. Vysoce interaktivní nastavení zaměřené na sdílení názorů.
• diskuse. Vysoce interaktivní prostředí zaměřené na přesvědčování ostatních o svých názorech.
• Případová studie a projekty. Ty aktivně zapojují účastníka a aktivují je, aby přišli s řešeními a odpověďmi.
• zážitkové aktivity. Ty zahrnují aktivní účast a často se používají při budování týmu
• Hraní rolí. Role se provádí nebo provádí, například jako technika pro trénování interakce se zákazníky.
• Simulace / Hry. Stále populárnější a vysoce interaktivní způsob experimentálního učení. Se vzestupem virtuální a rozšířené reality to může být velmi realistické.
• stínování úloh. Práce s jiným zaměstnancem, který má jiné zkušenosti, aby se od nich poučil. To je dobrý způsob, jak se učit a vyměňovat si nápady.
• Outdoor management development (OMD). Forma zážitkových aktivit. Studie Hamiltona & Coopera z roku 2001 ukázala, že by to mohlo být účinné. Nemohl jsem odolat zahrnutí tohoto citátu z jejich příspěvku: “50 procent účastníků zažívalo vysokou úroveň tlaku a hlásilo nízkou úroveň duševní pohody před a po účasti. Byl učiněn závěr, že většího dopadu by bylo možné dosáhnout, pokud by účastníci nebyli nadměrně pod tlakem a/nebo neměli nízkou úroveň duševní pohody.”Ti chudí manažeři …
• koučování. Koučování se zaměřuje na rozvoj praktických dovedností. Trenér je často přidělen a je hnací silou. Coachee následuje a učí se.
• Mentoring. Mentoring je strategičtější. Mentor je vybrán mentee a proces je také řízen mentee. Mentoring přesahuje dovednosti.

to jsou některé z nejběžnějších metod učení v Organizaci. Existuje však mnoho dalších. Pokud máte pocit, že jsme zapomněli na důležitý, neváhejte je zmínit v komentářích a přidáme je!

efektivita učení a rozvoje

jedním z klíčových témat, pokud jde o učení a rozvoj, je efektivita učení. Klíčovou otázkou, která se často ptá profesionála L&D, je: “jaká je návratnost učení?”, nebo ” jak efektivní jsou naše vzdělávací programy?”. Na tyto otázky je těžké odpovědět.

obrázek níže ukazuje část tohoto dilematu. Účinnost učení však zůstává sporným tématem.

metoda hodnocení efektivity učení je Bloomova taxonomie. Benjamin Bloom upravil taxonomii vzdělávacích cílů: klasifikaci vzdělávacích cílů, kterou později upravil Pohl (2000).

taxonomie zachycuje různé úrovně zpracování informací, počínaje vzpomínkou na znalosti, pokračováním v porozumění, aplikaci, analýze, hodnocení a tvorbě(syntéza stávajících znalostí za účelem vytvoření nových znalostí). Předpokládá se, že pro analýzu informací je třeba si je pamatovat, porozumět jim a aplikovat je.

tato taxonomie se často používá k určení, jaká úroveň zpracování informací je relevantní pro práci, například při rozvoji školení, a k vyhodnocení efektivity učení. Pokud někdo musí být schopen vytvářet nebo syntetizovat znalosti (např. akademik, který píše článek na téma), přístup k zvládnutí příslušných informací bude jiný, než kdyby někdo potřeboval pouze porozumět (např. zapamatování latinských slov) nebo aplikovat znalosti(např. konjugovaná Latinská slovesa).

totéž platí pro práci. Vytváření nových a účinných politik odměňování lidských zdrojů vyžaduje jinou úroveň zpracování informací než jednoduchá správa platů. Školení (a zkušenosti) potřebné k vytvoření nových politik versus pochopení poměrů náhrad a přínosů bude proto také zcela odlišné.

o Bloomově taxonomii a efektivitě učení lze říci mnohem více. Pro více informací, a zjistit, jak se model může spojit s cíli učení, doporučujeme tento článek zveřejněný na webových stránkách University of Arkansas.

učební a vývojové práce

pojďme uzavřít tuto příručku o učení a rozvoji s různými úlohami, které jsou součástí týmu pro učení a rozvoj. Vezměte prosím na vědomí, že přesná odpovědnost za roli se bude mezi organizacemi lišit. Mezi typické učební a vývojové práce patří:

• L&d specialista. Specialista L&D často zaujímá operační roli, zaměřuje se na analýzu vzdělávacích potřeb, specifikaci kompetencí rolí, rozdělení rozpočtu L&D a poskytování poradenství v oblasti učení zaměstnancům.
• L&D. Manažer učení a rozvoje má taktičtější roli, zaměřuje se na analýzu vzdělávacích potřeb na vyšší úrovni, specifikuje základní organizační kompetence, přidělení rozpočtu L&D a rozdělení mezi odděleními a týmy.
• L&D. Ředitel L&D má strategickou roli, zaměřuje se na analýzu organizačních potřeb pro rozvoj, sladění aktivit L&D s organizační strategií, vypracování strategie L&D a zajištění rozpočtu na provedení této strategie.
• L&D. L&d konzultant dělá všechny výše uvedené v poradenské funkci. V závislosti na roli a senioritě konzultanta mohou být tyto činnosti provozní nebo strategické.

závěr

to je vše pro tuto příručku o učení a rozvoji. Zabývali jsme se tím, co je učení, školení a rozvoj, jak mohou být strategie L&d efektivně nasazeny v organizacích, různé metody výuky a zabývali jsme se tématem efektivity učení.

existuje mnohem více co říci o metodách výuky, kritických vzdělávacích zdrojích, dovednostech potřebných k výcviku, různých tvarech a formách experimentálního učení, analytice učení a mnohem více. Nemůžeme pokrýt všechny ty v jednom článku-ale můžeme v plném kurzu!

spolu s Nadeem Khanem připravuje akademie pro inovace HR (Aihr) kurz učení a rozvoje, který se dotkne všech těchto témat a dalších.

FAQ