beregning Call Center personale

beregning Call Center personale
beregning ressourcekrav og forståelse Personale og service kompromiser

Skærp dine blyanter. Støv af lommeregneren. Det er tid til en matematik lektion.

at køre en vellykket callcenter-operation betyder at styre med numrene. Og det vigtigste antal af alle er antallet af organer i sæder hver time for at reagere på kundekontakter. Da over to tredjedele af call center-driftsomkostningerne er relateret til personale, er det afgørende med hensyn til både service og omkostninger at få det “lige rigtige” antal medarbejdere på plads. Denne artikel beskriver den trinvise proces til beregning af ressourcekrav til callcenter og evaluering af de vigtigste service-og omkostningsafvejninger.

beregning af arbejdsbyrde

i den forrige artikel om grundlæggende prognoser forklarede vi processen med at forudsige opkald – tage Historiske data og analysere tendenser og sæsonbestemte mønstre for at nå frem til månedlige estimater og derefter bruge ugedag og tid på dagen mønstre til at opdele tallene i prognoser hver time eller halv time.

med disse prognoser for opkaldsvolumen og nogle antagelser om gennemsnitlig håndteringstid (AHT) er vi klar til at udføre en simpel beregning for at nå frem til personalets arbejdsbyrde. Det er simpelthen antallet af forventede opkald i en time ganget med den gennemsnitlige håndtagstid for et opkald. Den gennemsnitlige håndteringstid (AHT) består af to komponenter: faktisk samtale eller taletid plus enhver efter opkaldsindpakningstid, der er knyttet til opkaldet. Indpakningstiden kan omfatte næsten alt-udfylde en formular, Opdatere kundedatabasen osv.

denne håndtagstid vil sandsynligvis variere efter tidspunkt på dagen såvel som ugedag. For eksempel, Du kan opleve, at AHT er højere i løbet af aftenskiftet, da du måske har nyere personale, der arbejder de uønskede timer, eller bare have opkaldere, der kan lide at tale lidt længere i de små timer om morgenen! De fleste callcentre bruger simpelthen et gennemsnitligt antal til håndtagstid over hele linjen, hvilket kan være en farlig antagelse, hvis der er betydelig varians. Upræcise tal kan bidrage til underbemanding eller overbemanding, så det er bedst at bruge tal, der faktisk afspejler tid-på-dag eller dag-i-uge mønstre.

arbejdsbelastningsnummeret bruges derefter til at bestemme, hvor mange basispersonale der er behov for til at håndtere opkaldene. Den del, der gør bemanding til et callcenter anderledes end nogen anden form for personalesituation, er, at denne arbejdsbyrde ikke repræsenterer typiske arbejdsmønstre. Lad os sammenligne et indgående callcenter med en gruppe kontorarbejdere, der behandler post i samme firma. Mellem 8: 00 og 9:00 har kontorpersonalet 400 stykker post at behandle, og hvert stykke tager 3 minutter at håndtere. Det er 1200 minutter eller 20 timers arbejdsbyrde. Hvor mange mennesker har brug for at arbejde for at udføre alt arbejdet med 9:00?

Ok, dette er ikke den hårde matematiske del endnu. For at behandle 20 timers arbejdsbyrde ville 20 medarbejdere være nødvendige. Årsagen til forholdet 1: 1 er, at postopgaverne repræsenterer sekventiel arbejdsbyrde. Med andre ord kan personalet behandle arbejdet som back-to-back opgaver, og hver person kan udføre en times arbejde på en times tidsramme.

bestemmelse af krav til Callcenterpersonale

nu er det tid til personale til callcenteret. Disse medarbejdere får 400 opkald, og hver tager i gennemsnit tre minutter at håndtere – 2 minutters samtale og endnu et minut efter opkaldsarbejde. Igen har vi 1200 minutter eller 20 timers arbejdsbyrde. Hvor mange mennesker er der brug for?

desværre kan vi ikke håndtere opkaldene med kun 20 personer. 8: 05 kan der være 22 opkald, der ankommer, hvilket betyder, at alle 20 agenter er optaget, med yderligere 2 opkald i kø. 8: 15 er der muligvis kun 16 opkald i gang, hvilket betyder, at 4 af vores medarbejdere er inaktive. Disse 4 personer vil ikke være i stand til at udføre en hel times arbejde, simpelthen på grund af den måde, opkaldene er ankommet på. I et indgående callcenter ankommer arbejdet ikke back-to-back mode. Tværtimod ankommer arbejdet, når vores kunder beslutter at foretage opkald. Så vi har tilfældig arbejdsbyrde i stedet for sekventielt arbejde. Dette bringer os til den første matematiske regel for callcenter-bemanding: du skal have flere personaletimer på plads end timer med faktisk arbejde at gøre.

så hvor mange ekstra har vi brug for? I 20 timers arbejdsbyrde har vi brug for 21 medarbejdere? 24? 30? Antallet af nødvendige medarbejdere afhænger af det serviceniveau, vi ønsker at levere. Jo mere personale vi har, jo kortere er forsinkelsen. Jo færre personale, jo længere vil den, der ringer, vente.

at bestemme, hvad der sker med et givet antal ressourcer på plads for at opnå en defineret mængde arbejdsbyrde kræver en matematisk model, der replikerer den aktuelle situation. Der er flere telefon trafik engineering modeller til rådighed, og en af disse især er velegnet til en verden af indgående call centre. Vi bruger en model kaldet Erlang C, der tager højde for tilfældigheden af den ankomne arbejdsbyrde såvel som køadfærden (holder for den første tilgængelige rep) af opkaldene.

et eksempel på Erlang C

lad os se på Erlang C forudsigelser baseret på de 20 timers arbejdsbyrde, vi definerede tidligere. Tabellen nedenfor viser, hvad der ville ske med alt fra 21 Til 28 medarbejdere (kolonne 1) på plads til at håndtere de 20 timers indgående opkaldsbelastning.

lad os se på hver af kolonnerne og målene for service. Den anden kolonne viser den del af opkald, der ikke finder nogen agent tilgængelig og går i kø, og den tredje kolonne viser, hvor længe de forsinkede opkaldere i gennemsnit ville vente. Så med 24 medarbejdere på plads forudsiger Erlang C-modellen, at 30% af opkaldere ville blive forsinket, og at de i gennemsnit ville vente 45 sekunder i kø.

den tredje kolonne repræsenterer den gennemsnitlige forsinkelse af alle opkald, inklusive dem, der besvares med det samme. Så med 24 ansatte på plads, ville 30% af opkaldene gå i køen og vente der 45 sekunder, mens de andre 70% ville blive besvaret med det samme. Den gennemsnitlige forsinkelse eller gennemsnitshastighed for svar (ASA) er det vægtede gennemsnit for begge disse grupper = 13 sekunder. Det er vigtigt at forstå, at dette Asa-nummer ikke er den gennemsnitlige køoplevelse for opkaldene. Enten venter de (og gør det i gennemsnit 45 sekunder), eller de venter slet ikke. ASA er ikke et” real life ” – nummer-det er en statistik, der repræsenterer gennemsnittet af de to andre tal.

den fjerde kolonne repræsenterer serviceniveau. Serviceniveau repræsenterer % af opkaldere, der håndteres i et angivet y sekunders forsinkelsestid. Denne tabel viser den procentdel, der håndteres inden for en specificeret 20 sekunders ventetid. Et almindeligt callcenter-servicemål er 80% af de opkald, der håndteres på 20 sekunder eller mindre. For at nå dette mål har vi brug for 24 medarbejdere på plads, hvilket giver et serviceniveau på 81% på 20 sekunder.

personale til servicemål

så hvad skal dit servicemål være? Mens der er nogle fælles mål, der ofte ses i callcentre, er der virkelig ikke noget som en “industristandard” for, hvad et servicemål skal være. Indstilling af en hastighed på svarmål afhænger af mange forskellige faktorer. Callcentre skal overveje virksomhedens mål og markedsføringsstrategier, konkurrentstandarder og vigtigst af alt kundernes forventninger. Vi finder ofte, at call center management marcherer mod det samme servicemål år efter år uden nogensinde at overveje, om målet skal være højere eller lavere baseret på forretningsmiljøet eller kundernes krav.

kundernes forventninger er helt sikkert steget, når det kommer til hastigheden af svar forventninger. Flere og flere opkald baserer deres forventninger og bedømmer din service på deres sidste, bedste serviceoplevelse. At tage et kig på dit callcenters ACD-rapporter og se på, hvornår opkaldere begynder at opgive opkald, vil give dig en ide om et “værste tilfælde” forsinkelsesscenarie. Men at sætte det” bedste tilfælde ” – mål bør involvere at få feedback fra den øverste ledelse, kunder, konkurrenter og andre Centre – og derefter evaluere omkostninger og serviceafvejninger for at bestemme virkningen på omkostninger og service ved at hæve eller sænke målet.

forholdet mellem Personale og Service

lad os se endnu et kig på vores bemandingstabel og gennemgå virkningen på tjenesten, når antallet af medarbejdere ændres. Naturligvis øges forsinkelsestiderne, når agenter trækkes fra, og tjenesten forbedres, når personalet tilføjes. Men service påvirkes ikke i samme grad hver vej, og dette er et frygteligt vigtigt fænomen at forstå om callcenter-personale.

lad os sige, at vi har besluttet, at vi skal have 24 medarbejdere på plads til at håndtere 20 timers telefonarbejdsbelastning for at opfylde et 80% i 20 sekunder serviceniveau mål. Hvis vi justerer antallet af medarbejdere op eller ned, er der to meget forskellige påvirkninger. For det første, hvis vi tilføjer en person eller to, forbedres gennemsnitshastigheden for svar (ASA) fra 13 sekunder til 8 sekunder med 25 medarbejdere og derefter til 4 sekunder med 26 medarbejdere. Den første person, der blev tilføjet, gav en forbedring på 5 sekunder, hvor den næste person kun fik os en forbedring på 4 sekunder, og en tredje person ville resultere i en ASA på 2 sekunder, en forbedring på 2 sekunder. Tilføjelse af personale resulterer i faldende afkast, med mindre og mindre indflydelse, da antallet af medarbejdere bliver højere.

lad os nu se på effekten af at trække personale fra vores 24-personers krav. Når vi trækker en, to og tre personer, øges vores ASA til henholdsvis 25 sekunder, 51 sekunder og 137 sekunder. Den første person ud resulterede i en stigning på 12 sekunder, den anden i en anden 26-sekunders tilbagegang, og den tredje i et spring yderligere 86 sekunder! Ved at tage personale væk, service forværres, og det gør det dramatisk på et tidspunkt. Der er især store spring, da vores Medarbejdernummer kommer tættere og tættere på arbejdstimerne.

du kan se dette som både gode nyheder og dårlige nyheder. Den gode nyhed er, at hvis du leverer dårlig service i dit callcenter, kan du forbedre det dramatisk ved kun at tilføje en person mere. På den anden side, når serviceniveauerne er middelmådige til dårlige, kan en person, der falder ud, sende service til en sådan ned ad bakke, at det næsten er umuligt at komme sig.

beregning af Krympnings-og Tidsplankrav

de numre, vi hidtil har diskuteret, er rent “kroppe i stole” – numre. Disse tal antager, at alle agenter altid er tilgængelige til at håndtere opkaldsbelastning.

men vi ved alle, at agenter ikke er tilgængelige meget af tiden. Og vi er nødt til at indregne denne utilgængelighed i vores tidsplankrav, så vi ender med nok personale til at bemande telefonerne.

ved beregning af personalebehov skal der foretages en endelig justering for at faktor i alle de aktiviteter og situationer, der gør personalet “uproduktivt”. Vi henviser til denne uproduktive tid som personalekrympning og definerer den som ethvert tidspunkt, hvor personalet betales, men ikke er tilgængeligt til at håndtere opkald. Vi inkluderer sådanne aktiviteter som pauser, møder, træningssessioner, off-phone arbejde, og generel uproduktiv eller “hvor pokker er de?” tid.

i de fleste centre varierer personale krympning fra 20 – 35%. Vi tager højde for denne krympefaktor i vores personalebehov ved at dividere Erlang-personalebehovet med den produktive personaleprocent (eller 1 minus krympeprocenten). I vores eksempel, Hvis 24 medarbejdere er nødvendige, og vores krympefaktor er 30%, så 24/.7 giver et krav på 34 tidsplaner.

næste trin

i den næste artikel i denne serie hjælper vi dig med at forstå et par flere af de numre, der er knyttet til call center-bemanding, herunder effekten af ankomstfrekvens, beregninger af personalets belægning og påvirkning af størrelse på call center-effektivitet. Vi vil også diskutere, hvordan arbejdsbyrdeberegninger og personalemodeller er forskellige, når vi planlægger ressourcer til håndtering af andre kommunikationskanaler, såsom udgående opkald eller e-mails.

om forfatteren
Penny Reynolds er grundlægger af Call Center School, et firma, der leverer en bred vifte af uddannelsesmæssige tilbud til call center-fagfolk. Penny er en populær branchehøjttaler og er forfatter til adskillige call center management-bøger, inklusive Call Center-personale: den komplette, praktisk Guide til styring af arbejdsstyrken og Call Center-tilsyn: den komplette Guide til styring af Frontlinjepersonale. Hun kan nås på 615-812-8410 eller via e-mail på: [email protected].