beskæftiger sig med berettigede medarbejdere

introduktion

Hvordan håndterer du berettigede mennesker? Jeg har været konfronteret dette problem to gange i de sidste par måneder. Den ene involverede en studerende, og den anden en klients organisation. Mens omstændighederne er forskellige, er adfærden ens.

i tilfælde af en elev i min klasse udfordrede han et mærke, jeg gav ham, og behandlede det som en personlig fornærmelse, at jeg ikke ville klassificere hans papir som et “A”. På trods af at han gav konstruktiv feedback, forblev hans fokus karakteren, og konkurrencen om højere karakterer var det, der syntes at styre hans opførsel.

i andet tilfælde nægtede medarbejdere i en klients organisation feedback på et foreslået initiativ udviklet af ejeren og gik endda så langt som at udfordre hans autoritet og omfang af beslutningstagning.

hvad er ret?

kort sagt involverer en følelse af ret en person, der er overbevist om, at han/hun fortjener visse privilegier eller fordele på grund af deres sociale stilling, rolle eller autoritet. At være klar, ret betyder ikke, at enhver, der udfordrer eller sætter spørgsmålstegn ved en handling eller beslutning, ved deres opførsel har ret. Det, der adskiller retten fra spørgsmålstegn, er snarere den arrogance, som et individ fremmer deres personlige position eller egeninteresse med, og den betydelige fordel, de håber at modtage.

i tilfælde af min studerende henvendte han sig til mig i pausen i en klasse, skældte mig for at give ham det, han betragtede som et lavt karakter (det var faktisk 75%, så det var ikke som om jeg svigtede ham) og fortalte mig, at han ansøgte om en anden skole og havde brug for de bedste karakterer for at sikre optagelse. Han informerede mig derefter i en meget stump og kompromisløs tone, at han forventede mere end 80%. Jeg tog ham uden for klasseværelset, fortalte ham, at jeg ville, med hans tilladelse, sørge for, at en kollega bedømmer sit papir, og rådede, at uanset hvilket mærke der var højere, ville han modtage. Han accepterede modvilligt. Min kollega klassificerede papiret til 65%.

i andet tilfælde fortalte personalet lederen af en klients organisation, at de ikke ville give feedback på et bestemt projekt, der blev foreslået. De udstedte et særskilt sæt direktiver om, hvad de ville foretrække, som effektivt berated klienten for den måde, virksomheden blev udført på. Min klient overvejer i skrivende stund deres muligheder.

ved evaluering af muligheder har jeg kigget på forskellige undersøgelser om emnet. Der er en strøm af tanker, der udleder, at årtusinder er den hyppigste kilde til denne adfærd, og at det stammer fra en mangel på følelsesmæssig modenhed og en tro på, at de enten ikke kan eller ikke vil tage ansvar for konsekvenserne af deres adfærd eller handlinger.

teknikker til håndtering af rettigheder:

der er en anden tankegang, der mener, at fremkomsten af vores sociale velfærdsstat har gjort meget for at forevige troen på, at enkeltpersoner skal kodes og vugges gennem hele livet. Ligesom velfærdsstaten beskytter sine borgere, hævder rettighedsforkæmpere, at meget skal leveres og skyldes dem af deres arbejdsgiver.

jeg er ikke sikker på, om nogen af disse perspektiver er rigtige. Hvad jeg ved er, at retten spredes, og folk jeg taler med fra akademikere til forretningsfolk er ofte tabt for at forstå, hvordan man skal håndtere det.

jeg tror, der er to dimensioner til at håndtere denne adfærd. Den første kræver, at du forstår, hvad der motiverede det. Den anden opfordrer til handling. Her er nogle praktiske tips:

første gang det sker:

1. Stil spørgsmål – og mange af dem. Hvis nogen udviser denne adfærd spørge dem, hvorfor de føler den måde, de gør. Prøv at forstå, hvad der motiverer dem, og hvorfor de føler, som de gør. Se om du kan identificere en bestemt omstændighed eller et problem, der bragte dette problem frem. Bestem, om der er nogen begrundelse i deres opfattelser eller overbevisninger. Hvis det ser ud til, at der kan være en vis fortjeneste ved det, der udledes, undersøge for at bekræfte eller negere opfattelser.

2. Stress ensartethed og retfærdig behandling. Hvis den situation, der rejses, ser ud som ret, skal du understrege vigtigheden af ensartethed og egenkapital i organisationen. Forklar den person, der udviser adfærden eller udtrykker kommentarerne, at de ikke behandles anderledes end andre. Hvor det er muligt, være parat til at give konkrete eksempler til at underbygge dit argument.

3. Sæt klare forventninger. Forklar, hvad du mener er de normative standarder for adfærd, du forventer. Brug praktiske eksempler til at illustrere dit punkt.

4. Stress samarbejde. Fremhæv, at medarbejdere i din organisation er en del af et team, og at der ikke er nogen begrundelse eller grund til differentieret behandling.

for gentagne hændelser:

hvis du mødtes med medarbejderen, men adfærden vedvarer, er det indlysende, at du skal tage stilling:

1. Kald det, hvad det er. Da jeg tog min coaching uddannelse gennem College of udøvende Coaching i Californien en af mine instruktører, stole Nadler, plejede at have et ordsprog, der altid genklang med mig. Han plejede at sige, når du konfronteres med et problem, skal du “navngive det for at tæmme det”. Hvis adfærden ligner ret, skal du ringe til, hvad den er. Fortæl den person, der demonstrerer den adfærd, de udviser, og hvor uacceptabelt det er.

2. Tolerer ikke dårlig opførsel. Gør det klart, hvad der er de forventede standarder og normer fremadrettet. Styrke betydningen af samarbejde og samarbejde.

3. Overvåg situationen for forbedring. Se for at se, at der ikke er nogen tilbagevendende mønstre, kommentarer eller adfærd.

4. Hvis tingene ikke forbedres være parat til at handle beslutsomt. Hvis en advarsel ikke fører til forbedring, skal du muligvis behandle problemet med mere alvorlige sanktioner eller disciplin.

rettighed er ikke kun en generationsnorm, men snarere uacceptabel arbejdspladsadfærd, som, hvis den ikke kontrolleres, kan underminere moralen og bidrage til organisatorisk uenighed.

en endelig tanke:

mere end nogensinde er dagens arbejdsplads afhængig af samarbejde. Virksomhedens indbyrdes forbindelse, spredning af projektledelse og behovet for samarbejde mellem medarbejdere kræver enkeltpersoner, der kan samarbejde, dele og støtte hinanden. At have en uoverensstemmende indflydelse i rækkerne, der mener, at han/hun skylder mere, fortjener større belønninger eller burde være modtager af yderligere ros, agtelse, taknemmelighed, synlighed eller fordele, kan underminere din organisations virksomhedskultur hurtigere end at trække de løse tråde på en trøje.

jeg har længe fastholdt, at et af de kritiske problemer i dagens arbejde er manglen på mentorer. Virksomheder kører nu” lean and mean”, og de forventer, at medarbejderne”rammer jorden”. Ikke overraskende bliver unge medarbejdere for ofte kastet i roller uden den rette orientering og løbende vejledning. Overlad folk til deres egne enheder uden at give feedback og retning, og det bør ikke komme som nogen overraskelse, at følelsen af isolation opdrætter følelser af frustration og et ønske om mere.

følelsen af ret vokser, og jo længere det fester og går ukontrolleret, jo hurtigere vil det opløse det kulturelle stof, der binder mange organisationer. At vide, hvordan man kontrollerer det, kræver en kombination af mod og tålmodighed.