Et Simpelt Strategispørgsmål: Hvilken Forretning Er Vi I?

af: Phil Gibbs, rektor med Disruption Lab

hver leder skal løbende besvare spørgsmålet, ” hvilken forretning er vi i?”Det virker som et ret simpelt spørgsmål–et, der helt sikkert blev besvaret, da den oprindelige forretningsplan blev udarbejdet. For mange virksomheder er en veludformet mission statement Et middel til at kommunikere svaret på dets mange bestanddele. Og hvert år trækker virksomhedsledere sig tilbage til en årlig strategi-og planlægningssession, hvor svaret diskuteres og måske raffineres.

så Ford og Nissan er i bilbranchen, ikke? Og Community Health, Tenet og HCA er i hospitalsbranchen? Er Fargo og Pinnacle i bankbranchen? Er du i detailsalgsbranchen? Og Nokia er i mobiltelefonbranchen—vent, er de stadig rundt?

måske er det ikke sådan et simpelt spørgsmål. Både Ford og Nissan har meddelt, at de er i mobilitetsbranchen, hvilket er en dramatisk anden forretning end at bygge, sælge og vedligeholde biler. Interessant nok er Community Health, Tenet og HCA i meget lignende situationer som de tidligere bilfirmaer. Faktisk er der store ligheder mellem hospitalsrum og biler. Drevet af teknologi vil efterspørgslen efter begge falde markant i løbet af de næste par år. Og SunTrust, brønde Fargo og Pinnacle står over for lignende fald—fintech gør den traditionelle bank, som biler og hospitalsrum, en relikvie fra fortiden.

Sears er en historie for sig selv. Sears har været fokuseret på at være i branchen med retails salg. Faktisk, Sears var” amason ” på sin tid, med deres butikker og katalog, der forstyrrede små købmænd over hele landet. Desværre er Sears i kapitel 11 konkurs. Sears, men har været nødt til at gøre et stort skub i online detailhandel for at forsøge at undgå at blive forstyrret af sig selv.

var oprindeligt i branchen på online bogsalg. Derefter udvidede virksomheden til online salg af stort set alt. Support til cloud computing er blevet en vigtig branche. Porteføljen af virksomheder fortsætter med at vokse. Og trives. Så hvilken forretning er amason i?

før du besvarer eller forsøger at besvare det spørgsmål, lad os ikke glemme Nokia. Denne sommer på vores årlige udøvende innovationsprogram havde vi mulighed for at besøge det tidligere Nokia-hovedkvarter i Helsinki, Finland. De fleste af os kender Nokia som en tidligere verdensleder inden for mobiltelefoner. Men Nokias historie begyndte for over 150 år siden, da svaret på spørgsmålet, “hvilken forretning er vi i?”det ville have været Papirfabrikken. I årenes løb vil svarene omfatte gummistøvler og dæk, kabel, mobiltelefoner og udstyr til telekommunikationsinfrastruktur. Og for at tilføje kompleksiteten, hvis du mistede styr på et af verdens ikoniske forskningslaboratorier, Bell Labs, kan du blive overrasket over at vide, at de nu ejes af Nokia.

Nokia-hjemmesiden sætter, hvad jeg mener er et passende positivt spin på virksomhedens historie, “få virksomheder har Nokias store kapacitet til at transformere, udvikle nye teknologier og tilpasse sig skift i markedsforhold.”Den virkelige Nokia-historie er ikke dens veldokumenterede fiasko, men det faktum, at den stadig står og innoverer som en global virksomhed efter over 150 år.

Nokias svar på spørgsmålet, “hvilken forretning er vi i?”, synes klart at være opfindelse og transformation. Amasons korte historie peger på eksperimenteringen og fordoblingen af, hvad der virker. Nissans svar kunne beskrives som at forstå det job, der skal udføres—mobilitet—og tilpasning.

da forandringstempoet fortsætter med at accelerere, og livscyklusserne for succesrige virksomheder bliver kortere og kortere, er en virksomhed, der definerer sig selv ved et statisk produkt eller en tjeneste, i stor risiko. Tidligere havde kapitalintensive industrier en vis beskyttelse, men teknologien eroderer hurtigt denne fordel—spørg bilfirmaerne og hospitalsfirmaerne.

så svaret på spørgsmålet, “hvilken forretning er vi i?”, måske er enklere end det først dukkede op. Enhver organisation i dag skal være i gang med løbende at innovere nye virksomheder for at erstatte eksisterende virksomheder, der uundgåeligt vil blive forstyrret. Mens svaret er ret simpelt, afspejler det et reelt skift i, hvordan organisationer fungerer.

store organisationer har været fokuseret på at udføre eksisterende virksomheder med relativt lange livscyklusser, mens de kun har lidt opmærksomhed på at starte og validere nye virksomheder—generelt set rammerne for iværksættere og startups. Den nye virkelighed antyder, at store organisationer skal skifte balance og afsætte flere ressourcer til løbende at skabe nye virksomheder, der har relativt korte livscyklusser.

hvilken virksomhed er du i?

Phil er grundlægger af Disruption Lab, hvor han fokuserer på forstyrrende innovation og virksomhedsvækst. I over et årti ledede han lederuddannelse, en af landets førende virksomheder, der støttede løbende forbedring (opretholdelse og effektivitetsinnovation), især inden for sundhedsvæsenet, og herunder arbejde med branchens leder HCA og Institute for Healthcare Improvement (ihi).

hans iværksættererfaring inkluderer medstifter af flere virksomheder, herunder E|SPACES og livsfilosofi. Ud over sin opstartserfaring har Phil fungeret som rektor i et tidligt investeringsselskab og arbejdet i/konsulteret med flere store organisationer, herunder Oak Ridge National Laboratory tidligt i sin karriere. Hans interesse for innovation begyndte med sin ph.d. – forskning ved Ohio State University fokuseret på at forstå, hvordan organisationer opnår både høj produktivitet og høj innovation.