Forståelse af værdien af Rygradsorganisationer i kollektiv indvirkning: Del 2

Greater Cincinnati Foundation (GCF) og nonprofit konsulentfirmaet FSG har indgået et samarbejde for at forstå og evaluere rygradsorganisationernes rolle i den kollektive konsekvensindsats. Det andet i en firedelt serie, dette blogindlæg definerer vigtige rygradsaktiviteter og forventede resultater af dette arbejde.

Nøglelæring: Hvad Backbone-organisationer gør

det er fristende at sige (og vores backbone-organisationer føler), at der er lige så mange backbone-modeller, som der er kollektive påvirkningsinitiativer. Vi fandt imidlertid, at der på et eller andet niveau er en fælles teori om forandring for rygradsorganisationer, der i sidste ende søger at forbedre sociale resultater ved at organisere tværsektorielle grupper af partnere for at omdanne et ofte ineffektivt, fragmenteret system.

for at opfylde denne vision—uanset deres fokusområde—forfølger backbone-organisationer i det væsentlige seks fælles aktiviteter for at støtte og lette kollektiv indflydelse, der adskiller dette arbejde fra andre typer samarbejdsindsatser. I løbet af et initiativs livscyklus, de:

1. Guide vision og strategi
2. støtte tilpassede aktiviteter
3. etablere fælles målepraksis
4. opbygge offentlig vilje
5. Forskudspolitik
6. mobiliser finansiering

som et kollektivt virkningsinitiativ starter og bliver organiseret, en rygradsorganisation vil sandsynligvis prioritere vejledende vision og strategi og støtte tilpassede aktiviteter som to nøgleaktiviteter. For eksempel etablerede Strive-partnerskabet i 2006 den første “Cradle to Career” – vision nogensinde for regionens bykerne, herunder en køreplan for studerendes succes med fælles mål og mål for studerendes præstation. I de sidste seks år har Strive-partnerskabet opretholdt et aktivt og engageret forretningsudvalg bestående af tværsektoriel ledelse fra Cincinnati (OH), Covington og Nyport (KY) for at sikre, at den fælles vision og strategi fortsætter med at lede partnernes arbejde.

et andet eksempel fremhæver to regionale rygrad, der arbejder på tværs af statslinjer for at løse et stort problem. I erkendelse af et ledelsesgab inden for miljømæssig bæredygtighed har Vision 2015 (KY) og Agenda 360 (OH) spillet en kritisk rolle i organiseringen og inkuberingen af en formidlende organisation, Green Umbrella. Med deres støtte har Green Umbrella samlet flere organisationer—herunder mange af regionens virksomheder, uddannelsesinstitutioner, nonprofitorganisationer og regeringsorganer-for bæredygtigt at udvikle og vokse det større Cincinnati-område.

efterhånden som rygradsorganisationer modnes, skifter de ofte fokus for at etablere fælles målepraksis på vegne af deres kollektive påvirkningspartnere. For eksempel har partnere for en konkurrencedygtig arbejdsstyrke sammen med sine partnere skabt et fælles, regionalt system til indsamling og rapportering af arbejdsstyrkedata for at spore resultater og forbedre ydeevnen for flere agenturer. Til dato, rundt regnet 50 offentlige og nonprofit agenturer udnytter systemet, og en regional arbejdsstyrke dashboard er ved at blive bygget til at samle vigtige foranstaltninger. Agenda 360 og Vision 2015 er også begyndt at identificere og rapportere om fælles foranstaltninger omkring flere spørgsmål i regionen som en del af deres regionale indikatorindsats.

da rygradsorganisationer søger at udvide deres indflydelse og opbygge en stærkere samfundstilstedeværelse, vil de sandsynligvis øge fokus på andre vigtige eksterne aktiviteter såsom opbygning af offentlig vilje, fremme af politik og mobilisering af finansiering. For GCF ‘ s kohorte er disse aktiviteter stort set stadig områder for fortsat udvikling og forbedring, selvom vi ser nogle tidlige succeser.

for at opbygge offentlig vilje arbejder LISC sammen med sine nabolagspartnere for at engagere medlemmer af samfundet på græsrodsniveau. Dens Place Matters kvarterer har skabt øget opmærksomhed fra byens valgte embedsmænd og politikere. Som et eksempel, kvartersledere har taget afskærmning som et politisk spørgsmål, med succes at samle forskellige grupper i samfundet for at formulere et afskærmningsrespons. I samarbejde med byen og domstolene har de hjulpet med at vedtage lokal lovgivning for at afbøde virkningen af afskærmning på deres samfund.

på statsniveau fremmer succes med 6 politik ved at bruge lokal bedste praksis og resultater til at uddanne politikere og valgte embedsmænd i Ohio og Kentucky om effektive strategier til forbedring af børnehaveberedskab. Gennem sit fokus på at måle fremskridt og bruge data til at informere deres arbejde, succes af 6 og dets partnere har påvirket staternes tænkning om målesystemer og udviklingen af børnehaveberedskabsstandarder. Succes ved 6 er aktivt involveret i bestræbelserne på at skabe tilpassede tidlige uddannelses-og plejesystemer, med medlemskab af statslige udvalg som f.eks Early Childhood Advisory Council i Ohio og Kentucky. Arbejdet med Rådgivende Råd for tidlige børn i begge stater skabte en omfattende vision for den tidlige barndom, hvilket resulterede i at sikre et løb på 70 millioner dollars til toppen Early Challenge Grant i Ohio. Gennem udvalgets deltagelse har succes med 6 spillet en rolle i at definere elementer i systemet, identificere huller i service og gøre sagen for at investere mere i regionens yngste børn.

for at mobilisere finansiering til sine partnere koordinerer PCV midler fra forskellige kilder til støtte for fælles prioriteter og strategier. Siden 2008 har vi udnyttet mere end 25 millioner dollars i offentlige og private midler fra lokale, statslige og nationale kilder til fælles mål og strategier. Dette inkluderer $ 4, 6 millioner i filantropiske midler, $8.5 millioner i statslige og føderale tilskud og 11,9 millioner dollars i justerede uddannelsesmidler fra regionens offentlige arbejdsstyrkesystem.

ovenstående eksempler illustrerer, hvordan individuelle rygradsorganisationer har nærmet sig disse nøgleaktiviteter. Men som vi har lært ved at se på tværs af kohorten, deltager hver organisation i disse aktiviteter i forskellige grader og på forskellige måder afhængigt af organisationens kontekst og kapacitet og initiativets omfang og modenhed.

Hvorfor Det Betyder Noget: Forventede resultater for Rygradsstøtte

når de bliver spurgt, hvordan de ved, at deres arbejde gør en forskel, taler rygradsledere næsten altid om bevis for at flytte nålen på store samfundsindikatorer, såsom at øge procentdelen af unge, der går ind i børnehaven klar til at lære. Faktisk sporer disse seks organisationer allerede fremskridt med” big picture ” – indikatorer på vegne af deres partnere. Men fokus for GCF-evalueringen har været anderledes.

individuelle samtaler og gruppearbejdssessioner genererede de kortsigtede og mellemliggende resultater, der kunne demonstrere indflydelse fra rygradorganisationernes aktiviteter på resultaterne af den kollektive påvirkningsproces. Definition af backbone-procesresultater var et vigtigt skridt for at binde indflydelsen af deres arbejde til langsigtede initiativ-og resultater på fællesskabsniveau. Nogle eksempler på forventede resultater genereret af backbone organisationer er angivet nedenfor.

på baggrund af de fælles aktiviteter og resultater, vi definerede, bad FSG eksterne interessenter og backbone-lederne selv om at vurdere deres aktiviteter og bidrag på hvert af de seks områder, herunder den relative betydning af hvert område, og fortælle os, hvilken forskel backbone-organisationerne havde gjort i deres respektive kollektive påvirkningsindsats. Fordi vurdering udgør en betydelig udfordring for mange rygradsorganisationer, FSG bad deres interessenter om at afslutte sætningen, “hvis ikke for rygradsorganisation, y, å ville ikke være sket i vores samfund.”

gennem undersøgelser og samtaler indsamlede vi overbevisende data. Og da vi afsluttede baseline-analyserne i foråret, blev vi glade for at dele de lysende perspektiver fra omkring 130 interessenter med rygradslederne.

vi deler nogle af disse fund med dig i morgendagens indlæg.

Læs flere historier af Shiloh Turner, Kathy Merchant, Ellen Martin & John Kania.