I en ny rolle? Sådan rammer Du jorden

CURT NICKISCH: velkommen til HBR IdeaCast fra Harvard Business anmeldelse. Jeg hedder Curt Nickisch.

du ved det ordsprog, “den eneste konstant er forandring.”Nå, i dagens organisationer er den eneste konstant omsætning. Folk skifter job oftere, end de gjorde tidligere. COVID 19-pandemien har kun øget hyppigheden af arbejdsovergange. Det er ikke kun i USA, hvor dette er blevet kaldt Den Store fratræden. En Microsoft-undersøgelse af mennesker i 31 lande viste, at 40% af dem overvejede at forlade deres job inden for et år. Det er mange nye mennesker ombord i nye roller og nye virksomheder ofte stadig fjernt.

her er problemet. Mange af disse arbejdsovergange lykkes ikke så godt som de måske tidligere. For eksempel finder forskning fra Gartner, at halvdelen af mennesker, der modtager interne kampagner, underpresterer inden for 18 måneder. McKinsey finder ud af, at omkring en tredjedel af ledere, der overgår til en ny rolle, ender med at blive betragtet som skuffelser eller endda fiaskoer. Ny forskning peger på en stor grund til dette. Det vil sige, arten af arbejdet i dag er ændret. Det klassiske råd til at lykkes i en ny rolle gælder ikke så meget som det plejede.

for at fortælle os mere om denne forskning, og hvordan den fremhæver en ny og bedre tilgang til at starte en ny rolle er Rob Cross. Han er professor ved Babson College og medforfatter til HBR-artiklen, “Sådan lykkes hurtigt i en ny rolle”. Rob, Tak så meget for at komme på programmet.

ROB CROSS: Åh, tak. Det er en kæmpe oplevelse at være her.

CURT NICKISCH: Hvorfor er det så svært at få succes i en ny rolle? Hvad er problemet her?

ROB CROSS: en af de store ting, der er skiftet i fortiden, virkelig, halvandet årti er organisationer har forsinket, er gået ind i matricebaserede strukturer og alle mulige ting, der har taget hierarki ud af ligningen. Samtidig har de vedtaget alle disse samarbejdsapplikationer, der har gjort arbejde og udførelse af arbejde meget mere i det laterale netværk af relationer end i hierarkiet. Det er skiftet, hvad folk skal gøre for at kunne komme ind og få succes i en organisation. Det er en helt anden kontekst. At hvis folk ikke engagerer sig i disse forbindelser proaktivt og tidligt og på meget målrettede måder, har de en tendens til ikke at overleve over tid på måder, de ville have tidligere.

CURT NICKISCH: du siger i det væsentlige, at hvad det betyder at være vellykket, har ændret sig.

ROB CROSS: højre, højre. Det er meget indbygget, hvordan du placerer dig selv i disse netværk og måder, du bliver trukket ind i muligheder mere flydende. Det betyder både adgang til organisationer, men også hvordan du bevæger dig på tværs af projekter på mere agile måder at arbejde på eller endda kampagner, kræver virkelig en evne til at se og tænke på disse forbindelser meget mere rigt. Til en vis grad har vi vidst det.

der er en enorm mængde beviser, der siger, når folk, der er vildt succesrige, for eksempel investeringsbankfolk – når de skændes om den bonus, de får, og de er ikke tilfredse med det, og de truer med at gå et andet sted, mange gange, deres succes er ikke den samme i den anden sammenhæng. Det er ikke færdighederne, selvfølgelig. Det er, at de netværk, der gør det muligt for dem at få succes i en sammenhæng, pludselig ikke var der i det andet. Vi ser bare, at forstørres mere og mere, efterhånden som arbejdets samarbejdsintensitet er skudt op, helt sikkert før pandemien og endnu mere, når vi tænker på, hvordan arbejdet vil ske i 2022.

CURT NICKISCH: Nå, du siger, at vi har vidst dette i nogen tid, men hvad der faktisk slog mig om forskningen er, at mange virksomheder ligger bagud med at sætte folk op, når de overgår til en ny rolle, sætter dem op for at lykkes.

ROB CROSS: det er virkelig interessant for mig. Hvis du skulle spørge de fleste organisatoriske ledere eller HR-ledere, “hvis du havde $100, brugte du på talent og fik talent i dørene…” de fleste af dem ville sige, “Gosh, vi bruger omkring 90 af disse dollars, måske 95, til at finde talent og screene dem og få dem engageret, og så måske fem i at placere dem eller få dem godt placeret i organisationer.

så er selv de bestræbelser, der udføres mange gange, ofte ikke det, der er nødvendigt. Det bruger enten ideer om, ” Okay, vi skal have sociale timer, eller glade timer, eller sådan noget, der bygger folks netværk,” som ofte ikke bygger dem på den måde, de har brug for, eller det er forældede forestillinger om, hvad folk skal gøre, når de er nye.

mange af rådene er, du kommer ind. Du fortæller andre, hvad du gør. Du bygger dit brand og sætter point på tavlen, individuel succes. Hvad vi finder, med de hurtige movers eller de mennesker, der virkelig integrerer i disse netværk godt, er det ikke deres tilgang. De skubber ikke deres ideer og sig selv. De er meget mere tilbøjelige til at have de samme møder og interaktioner, men stiller mange spørgsmål for at forstå den siddende smertepunkter eller prioriteter: derefter, langsomt morph deres ekspertise til, hvad disse mennesker har brug for og er interesseret i, give status, generere energi, og skabe en gensidig gevinst. De fortæller en historie, men det er ikke deres historie. De skaber en fortælling. I kraft af at gøre det ser de etablerede, hvordan denne nykommer kan hjælpe. De trækker dem ind i projekter, og de taler om dem til andre mennesker som værende værdifulde. De slingshot i meget, meget hurtigere baseret på blot en simpel adfærdsmæssig skift om, hvordan de kommer ind i gruppen på en anden måde.

CURT NICKISCH: det er en pæn ironi, måske. For at slingshot dig selv fremad, skal du træde lidt tilbage.

ROB CROSS: højre, højre. Det er ikke indlysende. De mennesker, der fortæller deres historie, det er ikke som om de er arrogante. Dette er de ting, vi har lært folk siden gymnasiet, helt sikkert, gennem handelshøjskoler, er i alle disse diskussioner, du skal være skarp i øjeblikket. Du er bedømt på det. Det er pithy. Det fremmer ideer. Men der er ikke meget karakter, der går ind i, ” stiller du de rigtige spørgsmål? Placerer du din ekspertise mod menneskers behov og netværker derefter tidligt som en måde at skabe dette træk på?”

CURT NICKISCH: Ja. Derudover står mange mennesker også over for nye taktiske aspekter af deres daglige job. Du kæmper på flere fronter på en gang, selvom din forskning også viser, at kun andelen af samarbejdsarbejde i disse roller er steget.

ROB CROSS: helt. Ja. Det er en af de udfordringer, vi ser, når vi taler om denne nye arbejdsverden, er, når du tænker på den tid før pandemi, som folk brugte i samarbejdsaktiviteter… med det mener jeg ikke det ideal, som vi alle har i vores sind, når vi tænker på samarbejde som en god ting, holdene på 8, 10, 12, meget forskellige perspektiver, der genererer den næste store indsigt og diskussioner. Det er selvfølgelig det, vi forsøger at bevare. Det, jeg fokuserer på, er alle de andre måder, vi er tvunget til at samarbejde i dag. Det har i nogle tilfælde skabt et for stort fodaftryk i arbejdet. Det er tid på e-mail, Tid på opkald, tid på instant messaging, Slack-kanalerne, teamets Samarbejdsområde, har alle virkelig balloneret til hvor, før pandemi, vi vidste, at det var omkring 85% af de fleste menneskers arbejdsuge blev brugt i disse samarbejdsaktiviteter.

det er gået op, mange skøn, med omkring fem til otte timer gennem pandemien, med disse interaktioner drivende tidligere om morgenen, dybere ind i natten. Den måde, vi samarbejder på, er virkelig steget i løbet af det sidste halvandet årti for at være markant forbundet med, hvordan vi får udført arbejde. Endnu, ingen sporer det virkelig. Ingen tænker virkelig på, ” hvordan ser disse mønstre ud i deres organisationer?”De kan spore udgiftskvitteringer ned til to decimaler, men vi har ikke en rigtig skarp fornemmelse af, hvor 85 eller flere procent af den tid går i dag, og hvordan interaktionerne faktisk skaber succes eller ej.

CURT NICKISCH: hvordan ser en succesrig ny rolle ud i denne sammenhæng? Hvad er det vigtigste, nogen kan fokusere på?

ROB CROSS: med hensyn til hvordan de kommer ind i organisationen, hvad vi så i alt dette arbejde… jeg vil virkelig understrege, at vi startede dette arbejde med at se på, hvordan nytilkomne kommer ind i organisationer. Derefter udviklede de omkring 50 virksomheder, der har været omkring dette, det til også at tænke på kampagner, hvordan styrer folk denne overgang og derefter også disse laterale skift. Vi havde den luksus at have disse netværksanalyser og forstå, hvem der var de mennesker, der var i, og bryde denne tærskel, udføre i ni til 12 måneder, hvad de fleste mennesker tog tre til fem år.

hvis vi ser på, hvad der gør det muligt for folk at slynge ind i disse netværk hurtigere, er der en tendens til at være et specifikt sæt praksis, der skal ske i løbet af de første ni måneder; og at det virkelig er forskudt på temmelig mange præcise måder, ikke perfekt, fordi folk er mennesker og organisationer er forskellige. Men vi kunne se den tidlige fase inden for den første måned eller to eller seks uger. Hvad der virkelig var, virkelig kritisk er, Nummer et, at folk går meget bredt med hensyn til, hvordan de bygger og tænker på de forbindelser, de har brug for for at få succes. Det er mere end blot de formelle interessenter og opbygge forbindelser i deres team. Det får forbindelse til laterale kolleger, der kan hjælpe folk med at se muligheder, der følger med.

så mange gange kommer folk ind. De er meget fokuserede på at etablere effektive relationer med deres leder og måske en eller to andre indflydelsesrige interessenter og opbygge deres team og måske møde nogle andre i organisationen. Men at andre Del, en masse gange er ad hoc.

CURT NICKISCH: når du jobsamtale, du er ligesom, “hvem skal jeg arbejde med?”Det er dybest set det lille univers af mennesker.

ROB CROSS: højre, højre. Mange gange. Derefter, tænker på netværket som bare, “hvordan dyrker jeg og engagerer mig for mit team?”Folk gør det super godt. En af de lette taktikker er at gå ind og meget hurtigt fjerne smertepunkter, forstå, hvad smertepunkter er, og prøv at fjerne dem og følge hurtigt op. Vi kunne se, at det var et vigtigt stykke af, hvad disse mennesker gjorde for at opbygge tillid til sig selv.

men det var lige så vigtigt at virkelig tænke på dit laterale netværk af kolleger: dem, der er på samme niveau som dig, men forskellige områder, forskellige geografier og opbygge disse forbindelser tidligt for at forstå, hvordan du kunne hjælpe andre, hvad de brænder for, eller smertepunkter, de stod overfor i deres arbejde. Det sæt interaktioner blev ofte kilder til projekter og muligheder, der flød til individet, hvis de gjorde det godt over tid eller et politisk Lydkort, når tingene ikke fungerede som de troede, de burde eller ideelt set ville med de data og beviser, de præsenterede. De var i stand til at henvende sig til disse mennesker og sige, “Kan du give mig nogle råd? Hjælp mig med at forstå lægningen af jorden?”

CURT NICKISCH: et grundlæggende spørgsmål her, hvordan ved du, hvem disse mennesker er?

ROB CROSS: det er et godt spørgsmål. Jeg har analyserne, når jeg ser på dette. Vi kan virkelig se, hvad disse mennesker gør, og derefter hjælpe andre med at gentage det. Men en rigtig nem ide er, hvis du har brug for at koordinere med et bestemt område, og du ved, at de vil være indflydelsesrige, enten i den måde, dit arbejde udføres på, den måde, det implementeres på, uanset hvad det måtte være, vil du hente telefonen og ringe til nogen eller e-maile dem og oprette et møde. Normalt vælger du den formelle struktur, måske nogen din leder henviste dig til, for at starte den samtale og se, om vi ville arbejde sammen.

CURT NICKISCH: du skal spise frokost med så og så.

ROB CROSS: højre, højre. Nøglen til det, hvad vi finder med netværksideen er, er at have det første møde, helt sikkert. Men så, som du forlader, stille dette næste spørgsmål omkring hvem der ellers bekymrer sig om dette. Spørg det på et par måder. “Hvem ellers ville være lidenskabelig over dette og en tilhænger af disse ideer? Så hvem ellers kan trække i en anden retning eller have forskellige prioriteter?”Det andet trin får dig altid til disse rigtige vigtige påvirkere og netværk. Det første skridt du gætter. Du ved ikke, om det er nogen, der er central eller perifer. Andet trin, noget som 90% af tiden, får dig til influencerne.

men du gør det, jeg vil altid stille det spørgsmål på den måde. “Hvem er de positive mennesker, at hvis jeg får dem engageret, vil de være en stemme for mig, få andre begejstret?”Men så er den rigtige store ting, som jeg ser skelne mellem de mere succesrige ledere i dag, at de lægger meget mere tanke på at forstå, hvor de negative opinionsledere kan være og få dem engageret tidligt i, hvad de laver. Af negative opinionsledere mener jeg ikke nødvendigvis curmudgeons. Jeg mener, nogle gange var de, men ikke hele tiden. Nogle gange var de bare mennesker, der havde lidt forskellige præstationsmotivationer eller lidt forskellige retninger fra deres leder.

CURT NICKISCH: eller let risiko eller hvad som helst.

ROB CROSS: højre. Alle mulige ting. Men jeg blev virkelig overrasket over mængden af tid og troede, at de mere succesrige mennesker satte sig i at finde og engagere disse mennesker tidligt i stedet for at forsøge at perfektionere deres ide og derefter bringe den ud og vinde ved logik eller mandat. Ja. Det er en virkelig stor forskel.

CURT NICKISCH: hvor meget har introduktionen af så meget fjernarbejde for nylig i det skiftende samarbejdsmiljø – hvordan har det gjort disse tidlige stadier vanskeligere eller lettere?

ROB CROSS: Ja. Ingen. Det gør jeg absolut. Der er en hel del, nu, nogle gange af mennesker, der har været i organisationerne 18 måneder, der aldrig har mødt, ansigt til ansigt, de mennesker, de arbejder med. Det har bestemt øget oddsene for, at de er mere perifere i netværkene. Vi har set, forskellige steder, hvor vi har disse data over tid, at medmindre der virkelig er målrettet indsats for at bringe dem ind på meget specifikke måder… og jeg kan vende tilbage til det, så har de en tendens til bare ikke at være så engagerede og som fuldstændigt medlem af teamet gennem netværksanalysen, som vi ser på.

problemet er fra mit synspunkt, at folk fortsætter med at bruge de samme enheder, som de gjorde tidligere for at forsøge at integrere disse nye kohorter eller bringe nye mennesker ind i organisationen. Et af mine yndlingseksempler var en af investeringsbankerne. Vi talte om, hvordan udnytter du disse ideer? Denne person kom tilbage og sagde, “dette dræber mig, fordi vi ikke kan få de mennesker, der er fra Dartmouth, til at tale med de mennesker, der er fra Dartmouth.”Jeg kan huske, at jeg grinede,” det kan ikke engang være sådan en god ting med hensyn til, hvordan du bygger netværkene.”Ikke at de ikke skal tale og dele tilknytningen, men hvad vi ved er, at det ikke forudsiger ydeevne. Det er et strukturelt forskelligartet, bredere netværk, der forudsiger sandsynligheden for ydeevne over tid.

hvad vi finder herinde er de mennesker, der bruger nogle af disse ideer i konsortierne. Ved du, hvad jeg mener? De fem forbindelser, der betyder noget i de første to eller tre måneder, der er meget Handlingsrettede i en virtuel sammenhæng. Du sætter det bare anderledes op. Du opretter disse udløsere, der siger, ” Okay, I den første måned skal du oprette et møde med din leder. Du er nødt til at gå gennem dette gitter, og beskrive de forbindelser, du har brug for, og få dem til at mægle introduktioner til dig. Du skal følge op på det og indstille et opfølgningsmøde,” at sige, “Her er hvor jeg skal hen. Det er her mit netværk fører mig hen.”

den samtale, når den er mere specifik, pludselig har du en nykommer, der sidder sammen med en leder, og de siger ikke:” jeg har brug for et netværk”, og hver person ser blindt på hinanden. De kommer tilbage og siger, “Gosh, for mig at få succes for dig, her er det sæt forbindelser, som vi ved, virkelig betyder noget. Kan du hjælpe mig med at tænke over dette? Hjælp mig med at komme i gang og gøre introduktioner.”Det sker næsten helt fint. Der kan være lidt mindre rigdom i udvekslingen, fordi vi bruger forstørrelse eller andre lignende ting. Men det forhindrer ikke samarbejdet i at ske, hvis du er bevidst om den forbindelse, du forsøger at opbygge.

CURT NICKISCH: du nævnte også virkelig at tænke på, hvordan du kan tilføje værdi, hvilket jeg tror, mange mennesker gør, men også hvor du kommer til kort. Kan du forklare dette behov for selvanalyse?

ROB CROSS: Ja. En af de største ting, vi ser afspore folk fra et netværk synspunkt … vi har været i stand til at bruge disse analyser og derefter samtaler for at se, hvad der forudsiger de højtydende. Med det, jeg mener de mennesker, der kommer ind og replikerer forbindelsen til en high performer hurtigere. Vi kan også se, hvor tingene går galt, hvor folk bliver blindsided og overrasket på forskellige måder.

som et eksempel er en af de almindelige måder, som folk vakler på, at de vil stige, du ved, overgang i betydningen en forfremmelse i en organisation. Men fortsæt med at holde med 60/70% af deres betroede bånd tilbage, hvor de kom fra. Pludselig har de et anker i deres tænkning omkring, hvad de ser som vigtige, hvordan de validerer deres ideer, når de muligvis har brug for meget større rækkevidde i deres netværk til forskellige geografier, forskellige funktioner, forskellige klientgrupper, uanset hvad det måtte være. Det afspejler den nye rolle.

og de mennesker, der gør det bedre, er de meget mere opmærksomme på, hvor disse huller kan være. De er mere tankevækkende over, “når jeg går ind i denne rolle, eller når jeg ser på de tre til fem kerneprioriteter, jeg har, som jeg udfører imod i de kommende seks til 12 måneder, hvor er hullerne? Hvordan sørger jeg for, at jeg ikke prøver at være ekspert på alt, men at fylde dem med forbindelser, der kan hjælpe med at supplere mine huller?”Fordi vi ikke har tid i dag. Tingene er blevet for komplekse til at være ekspert på alt. De mennesker, der gjorde det godt, var virkelig effektive til at udnytte forbindelser til at supplere deres evner.

jeg vil give dig et super hurtigt eksempel på det. Det var en leder, der i dette tilfælde steg i en organisation og blev sat i stand til at drive den største forretningsenhed i denne organisation. Det var på størrelse med et Fortune 75-selskab. Det var enormt i denne organisation.

CURT NICKISCH: mindre organisation, okay.

ja, ja. Hvad der skete her er, at han erstattede nogen, der var bragt ind udefra og mislykkedes: en virkelig almindelig ting med udøvende indrejse, at se dem komme ind og ikke engagere sig i netværket på denne måde og spytte ud igen 18 måneder senere. Alle troede, at han ville få succes, fordi han var vokset op i systemet. Han havde haft en enorm succes. Folk elskede ham. Han leverede resultater. Han kendte kulturen, jeg mener, alle de positive ting.

du kan forestille dig smilet på mit ansigt, da han blev afhørt af mig. Vi taler om, ” nå, gosh, hvordan gik denne overgang?”Han var lige midt i det, omkring seks måneder inde. Han sagde: “Ved du hvad, Rob? Jeg mødte og hilste. Jeg brugte faktisk denne ide om pull versus push.”Han sagde,” i det første sæt møder hørte jeg 33 vilkår. Jeg vidste ikke, hvad de mente. 33 akronymer?”

og så er dette et hårdt sted. Det er ikke en let kultur. De kræver ydeevne. De er taldrevne. Hans virkelige krise er, ” indrømmer jeg, at jeg ikke ved det. Som leder skal jeg være den person, der kender. Dette er et hårdt sted, og de afskriver dig, hvis du ikke ved, hvad du laver.”Pludselig har jeg en liste over 33 af disse ting, som han opbevarede i en moleskin-notesbog, mens han gik.

mange mennesker ville bare prøve at skate igennem og sige, “Jeg finder ud af det.”Det fører mange gange til, at de bliver blindsided af noget. Jeg kan nævne mange tilfælde af, at folk fejler, fordi de ikke gjorde det godt. Men i hans tilfælde satte han sig sammen med sit hold på et møde og sagde: “jeg gik lige igennem alle disse møder og hilser. Jeg har 33 ting. Jeg ved ikke, hvad de betyder.”Holdet humrede, og de slog det ned til 18. Derefter fandt de virkelig hurtige rådgivere til at hjælpe ham med at komme op i fart. Ved at gøre det gjorde han en række ting. Den enkle beslutning, det forhindrede ham i at blive blindsided i fremtiden. Det skabte ægthed med holdet meget hurtigt. De begyndte at tænke, ” Gosh, måske kan jeg indrømme ting.”

han sagde, at det byggede tillid i den forstand, at da han sagde, at han vidste ting, gik holdet virkelig med ham, fordi hans tillid og hans troværdighed i nogle tilfælde blev bygget ved at sige: “Okay, her er de områder, jeg ikke er ekspert i.”Men det er den ting, som jeg ser, at folk bliver virkelig tilpasset, er meget opmærksomme på, når kerneprojekter tager fat, “hvor er de huller, jeg har kulturelt, politisk, teknisk, markedsmæssigt? Hvad er disse domæner? Så hvordan udnytter jeg mit netværk for at sikre, at jeg hurtigt er i gang og kan udføre i den nye sammenhæng.”

CURT NICKISCH: Ja. Du gjorde det i starten, men du skal gøre det igen. “Hvor har jeg huller i mit netværk?”

ROB CROSS: højre, højre. Tænk derefter på, hvordan du udfylder det. Den enkle ide om at oprette et møde, selv på steder, som du måske eller måske ikke kender folk, og spørger: “Hvem ellers henvender jeg mig til? Hvem ellers er dybt inde i dette?”er en virkelig effektiv måde at finde det på, når du ikke har analysen.

CURT NICKISCH: Nu viser din forskning, at mange organisationer ikke helt har tilpasset sig denne virkelighed, og hvordan ved du, når du er i den situation, om du ikke er klar til succes godt nok? Hvordan genkender man det? Hvad kan du gøre i den situation?

ROB CROSS: Lad mig måske svare på, at ved at beskrive, hvordan godt ser ud, når vi bevæger os ind i denne fase af arbejdet, ser vi, fordi vi har været i stand til at bruge analyserne og virkelig dykke ned og sige, “Okay. I de første par måneder fokuserer det virkelig på dette brede netværk tidligt og skaber pull versus push.”

for mig betyder det, at Folket kommer ind i disse interaktioner og ikke forsøger at oversælge sig selv i det absolutte hjerte af det. Det er en rigtig knæ-jerk tendens, vi alle har, især når vi er under risiko, eller vi er sammen med folk, der spørger os, “Fortæl mig om dig selv,” i disse indledende diskussioner. Du finder ud af, at en kategori af person bare tager agn. De begynder at tale om sig selv. De vil tale om en masse ting, der måske ikke har nogen relevans for den person, og hvad de har brug for at vide. Helt ærligt er folk bare ligeglad med mange gange, medmindre de ser, hvordan du vil have indflydelse på, hvad de skal opnå.

de mere succesrige mennesker var meget mere tilbøjelige til ikke at tage det agn, at dreje det spørgsmål og sige, “Nå, jeg fortæller dig om mig selv om et sekund. Men kan du fortælle mig om dine smertepunkter, de vigtigste ting, du er fokuseret på, hvad er du mest begejstret for i arbejdet.”Derefter morphing de, hvad de ved til den etablerede behov, giver status, skaber entusiasme omkring nogle muligheder, de kunne gøre sammen og skaber en gensidig sejr.

i kraft af at gøre det ville vi opdage, at disse mennesker ville blive trukket ind i disse netværk om en tredjedel af tiden, den enkle ide om at placere din ekspertise i netværket. Derefter kører du på legitimiteten af de etablerede mennesker. De går derefter rundt og siger, ” godt, gosh, jeg har lige mødt denne nye person, røve. Han ser ud til at være en af os. Han ser ud til at have nogle evner, der er relevante,” versus de mennesker, der ikke er arrogante og fortæller deres historie. Men de fortæller det ikke og lægger deres ekspertise i frugtbar grund. De lægger bare ideerne ud.

CURT NICKISCH: Ja. I sidste ende fortæller du stadig din historie. Du gør det bare til en del af organisationens historie eller den persons problem.

ROB CROSS: til mig, jeg sætning det som du co-skabe historien. Det fortæller ikke din historie, men det skaber noget. Det har en enorm forskel. Den skøre ting er mange af de organisationer, vi fokuserede på, de ville faktisk have effektiv historiefortælling som en komponent, som de lærte til deres nye ledere. De ville være meget elegante til at fortælle deres historie, men ikke gå ud og faktisk tænke, “godt, gosh, hvordan skaber jeg.”Den lille forskel på måder, der skaber denne opfattelse af træk, viser sig virkelig at have betydning.

når jeg ser på det, er det, jeg ser, mange af de organisationer, der begynder at have en reel indflydelse på at få folk forbundet på en meget hurtigere måde… de bygger disse nudges på den ene eller den anden måde ind i enten HR-systemer eller andre måder, som folk kommer ind, der er punkter, de har oprettet, at de bliver presset til at tænke på deres netværk på bestemte måder. I første omgang handler det om at opbygge forbindelserne og ægtheden af relationerne. Derefter, når du flytter til omkring måned ni, det handler om, “hvordan former du rollen, så den er bæredygtig? Hvordan begynder du at tænke på samarbejdseffektivitet, så de aktiviteter, du lavede tidligt, ikke overvælder dig senere?”

denne intentionalitet er det, vi ser være virkelig vellykket for de organisationer, der faktisk er i stand til at få alle kandidater ind, hvis du også tænker på dette fra en mangfoldighed, egenkapital, inklusionslinse. Dem, der ikke er, det er dem, du kommer ind, og det kan også være et virkelig engagerende åbningssæt med sessioner, du har med andre mennesker.

men så er der et øjeblikkeligt fokus på, “Her er det sæt opgaver og mål, du har”, en øjeblikkelig vægt på, hvordan du opretter leverancer tidligt, der vil gøre det muligt for dig at få succes. Mange gange virker det tidligt. Hvad vi kunne se herinde er, at levering tidligt skaber en lille stigning for dig. Men hvis du leverer resultater adskilt fra netværket, begynder problemerne at ske, når dit arbejde skaleres, når det, du prøver at opnå, er større og større. Du vil opdage, at folk begynder at snuble omkring ni til 12-måneders mærket, hvor de bare ikke havde bygget relationerne. Alt, hvad de foreslog, ville begynde at dø tusind nedskæringer, eller det ville tage fem møder og seks måneder og masser af ekstra data for at få en ide igennem, at den første gruppe mennesker var… på samme tidsramme fik de deres ideer accepteret i et eller to møder. Det ville føre til dramatisk forskellige resultater for begge parter.

CURT NICKISCH: Rob, dette har været rigtig godt. Tak.

ROB CROSS: godt. Tak for at have mig.

CURT NICKISCH: det er Rob Cross. Han er professor ved Babson College og medforfatter af HBR-artiklen, hvordan man hurtigt lykkes i en ny rolle. Du kan finde det i november/December 2021-udgaven af magasinet og på HBR.org. hvis du gerne vil lære mere om at forbedre dit netværk, Lad mig anbefale episoden med titlen “Hvilken slags netværker er du?”Tjek det ud. Det er afsnit 774.

denne episode blev produceret af Mary Dooe. Vi får teknisk hjælp fra Rob Eckhardt. Tak for at lytte til HBR IdeaCast. Jeg hedder Curt Nickisch.