International ledelse: 4 nøgler til succes

at starte et nyt job er en vigtig lejlighed, når du står over for nye udfordringer og strækker dig selv i et nyt miljø. De, der påtager sig en international lederrolle, har yderligere komplikationer. Ikke alene har de brug for at lære en ny rolle og potentielt en ny organisationskultur, de skal også forstå, hvordan man får det bedste ud af deres internationale team.

kollektivt ansvar

ledere bedømmes ikke kun af deres individuelle præstationer, men også af deres teams præstationer. En monokulturel arbejdsplads er en myte-virksomheder er lige så forskellige som de samfund, vi lever i, og mange nye ledere er ikke forberedt på virkeligheden ved at arbejde i et team med modstridende kulturelle holdninger og værdier.

parafrasering af Shakespeare: nogle er født gode ledere, nogle opnår god international ledelse og andre sætter aldrig helt mærket.

de fleste organisationer, uanset størrelse, vil have et formelt sæt virksomhedsværdier, som for det meste er en ambition – de er ikke nødvendigvis en god guide til at bestemme de enkelte teammedlemmers kulturelle værdier.

så hvad kan du gøre for at lette overgangen til at lede et nyt team, afdeling eller division?

yderligere læsning

hvad forventes der af en leder?

det første skridt er at forstå så hurtigt som muligt, hvad en leders forventninger er. Er lederen en facilitator, der leder holdet i den rigtige retning; eller er lederen en direktør, der står tilbage og forventer, at holdet følger instruktionerne?

for førstnævnte forventer teammedlemmer en mere uformel stil og håber at have tillid til at komme videre med deres arbejde; for sidstnævnte er formalitet og mikrostyring afgørende for at holde holdet på sporet.

en leder skal være individuel og er blevet rekrutteret til de individuelle egenskaber og styrker

du skal også træffe beslutningen om, hvorvidt du vil stemple din stil på holdet, uanset hvad der gik før, eller om du vil tilpasse din stil til at opfylde de eksisterende normer.

de fleste mennesker er enige om, at det bedste svar ligger et sted midt i de to. En leder skal være et individ, og er blevet rekrutteret til de individuelle karakteristika og styrker – rekruttereren har allerede valgt dig til din kulturelle pasform såvel som dine tekniske talenter – men på samme tid har du ikke råd til at være for langt fra forventningerne, hvis du vil øge dit holds præstation.

der er nogle værktøjer, der hjælper dig med at måle dit teams kulturelle præferencer: Den internationale Profiler er et værktøj, der går ud over en simpel måling og kan hjælpe dig med at vurdere, hvilke kompetencer du og dit team har brug for at udvikle for at øge professionel effektivitet.

opbygning af en teamkultur

efter at have identificeret teamets forventninger, bygger den næste fase en teamkultur. Hvis holdet er et nyt, skal der arbejdes for at forhandle om en tredje kultur – en der tegner sig for hvert medlems værdier, men udtrykkeligt angiver den “normale” praksis for holdet.

dette kan være en langvarig proces med forsøg og fejl; det har dog den fordel, at alle lærer sammen. Den bedste måde at gøre dette på er som en del af en mere formel teambuilding-begivenhed.

for et eksisterende team er situationen mere kompliceret. Uanset om din rolle er at vende om et dysfunktionelt hold, eller blot for at gøre et godt hold ud af et godt hold, de normer og rutiner, der udgør en holdkultur, er stort set allerede fast. Frekvens og kommunikationsform er allerede etableret, og du bliver nødt til at finde den hurtigste måde at lære disse uskrevne regler på.

det ville være hensynsløst at vælte denne praksis med det samme, især hvis holdet allerede arbejder godt sammen, og det kan opfattes som svaghed, hvis du underkaster dig dem helt uden at udfordre dem.

her er den bedste tilgang omhyggelig nysgerrighed. I stedet for at acceptere adfærd uden spørgsmål, spørg, Hvorfor har du det ugentlige møde med halvdelen af holdet? Hvorfor tager i alle hjem tidligt på fredagen? Er der en grund til, at en person altid mangler fra teammøder? Hvad motiverer hvert medlem?

vær ikke en ensom

når du gennemgår disse trin, vil din egen internationale ledelsesstil dukke op. Denne proces selv vil begynde at forme din tilgang og vil fremhæve de områder, som du muligvis skal udvikle yderligere.

debatten om, hvorvidt ledere er født eller “skabt”, vil fortsætte på ubestemt tid

når du Former dit team på en samarbejdsmæssig måde, vil du øve de meget færdigheder, som du vil definere dig som leder: motivation, beslutningstagning, problemløsning, tidsstyring, forandringsledelse og mange andre.

ideelt set vil du have en coach eller en mentor til at guide dig på rejsen: hvis du ikke laver fejl, prøver du ikke hårdt nok, og en coach vil hjælpe dig med at reducere virkningen af disse fejl samt give dig værktøjer til at hjælpe dig med at lære af dem.

debatten om, hvorvidt ledere er født eller “skabt”, fortsætter på ubestemt tid. I en Forbes-artikel er argumentet sat, at vi ikke nødvendigvis behøver at beslutte nogen måde-i virkeligheden er nogle født, nogle er lavet, andre vil aldrig være gode ledere. Parafrasering af Shakespeare: nogle er født gode ledere, nogle opnår godt internationalt lederskab, og andre sætter aldrig helt mærket.

det, der er klart, er, at selv naturlige ledere er nødt til at fortsætte med at udvikle deres lederskabsprofil og forbedre deres naturlige evner med raffinerede færdigheder. Lad dig ikke narre – internationalt lederskab kan aldrig perfektioneres, men er en konstant udvikling.