Klagehåndteringsprocedure: trin, behov og elementer

efter at have læst denne artikel vil du lære om Klagehåndteringsprocedure: – 1. Trin i Klagebehandlingsproceduren 2. Behov for en Klagehåndteringsprocedure 3. Nøglefunktioner 4. Grundlæggende Elementer 5. Fejl 6. Mål 7. Fordel.

Indholdsfortegnelse:

1. trin i Klagebehandlingsproceduren
2. behov for en Klagebehandlingsprocedure
3. Nøglefunktioner i en procedure til håndtering af klager
4. grundlæggende elementer i en Klagebehandlingsprocedure
5. fejl i Klagebehandlingsproceduren
6. mål for en Klagebehandlingsprocedure
7. fordele ved en klagehåndteringsprocedure

1. Trin i Klagehåndteringsproceduren:

på ethvert trin i klagemaskinen skal tvisten håndteres af nogle medlemmer af ledelsen. I Klage rettet, ansvaret ligger stort set hos ledelsen. Og klager bør løses straks i første fase selv. Følgende trin vil give et mål for vejledning til lederen, der beskæftiger sig med klager.

i. Anerkend utilfredshed:

ledelsesmæssig/tilsynsmæssig holdning til klager er vigtig. De bør fokusere opmærksomheden på klager, ikke vende sig væk fra dem. Uvidenhed er ikke lyksalighed, det er den bane af industrielle konflikt. Nedladende holdning fra tilsynsførende og ledere vil forværre problemet.

ii. Definer problemet:

i stedet for at forsøge at håndtere en vag følelse af utilfredshed, skal problemet defineres korrekt. Engang er den forkerte klage givet. Ved effektiv lytning kan man sikre sig, at der udtrykkes en ægte klage.

iii. Få fakta:

fakta skal adskilles fra fiktion. Selvom klager resulterer i sårede følelser, indsatsen bør være at få fakta bag følelserne. Der er behov for en ordentlig registrering af hver klage.

iv. analysere og beslutte:

beslutninger om hver af klagerne vil have en præcedensvirkning. Mens ingen tid bør gå tabt i forbindelse med dem, det er ingen undskyldning for at være slip-shod om det. Klageafregninger giver ledelserne mulighed for at rette sig selv og derved komme tættere på medarbejderne.

Hestehandel med klage rettet på grund af fagforeningspres kan midlertidigt bringe fagforeningsledelsen tættere på ledelsen, men det vil helt sikkert fremmedgøre arbejdsstyrken væk fra ledelsen.

v. opfølgning:

beslutninger truffet skal følges op alvorligt. De skal straks meddeles den pågældende medarbejder. Hvis en beslutning er gunstig for medarbejderen, skal hans nærmeste chef have det privilegium at kommunikere det samme.

nogle af de almindelige faldgruber, som ledelser begår i klagehåndtering, vedrører:

(a) stoppe søgningen efter fakta for tidligt;

(b) udtrykke en ledelsesudtalelse inden indsamling af fulde fakta;

(c) manglende opretholdelse af korrekte optegnelser;

(d) vilkårlig udøvelse af udøvende skøn; og

(e) afregning af forkerte klager.

2. Behov for en Klagehåndteringsprocedure:

klageprocedure er nødvendig for enhver organisation på grund af følgende grunde:

(i) de fleste klager forstyrrer medarbejderne alvorligt. Dette kan påvirke deres moral, produktivitet og deres vilje til at samarbejde med organisationen. Hvis der opstår en eksplosiv situation, dette kan straks håndteres, hvis der allerede findes en klagebehandlingsprocedure.

(ii) det er ikke muligt, at alle klager fra medarbejderne vil blive afgjort af førstegangsvejledere, for disse vejledere har muligvis ikke haft en ordentlig uddannelse til formålet, og de kan mangle autoritet. Derudover kan der også være personlighedskonflikter og andre årsager.

(iii) det fungerer som en kontrol af ledelsens vilkårlige handlinger, fordi vejledere ved, at medarbejderne sandsynligvis vil sørge for, at deres protest når den højere ledelse.

(iv) Det fungerer som et afsætningsmulighed for medarbejdergreb, utilfredshed og frustrationer. Det fungerer som en trykventil på en dampkedel. Medarbejderne har ret til lovgivningsmæssig, udøvende og retlig beskyttelse, og de får denne beskyttelse mod klageproceduren, som også fungerer som et middel til opadgående kommunikation.

topledelsen bliver mere og mere opmærksom på medarbejderproblemer, forventninger og frustrationer. Det bliver følsomt over for deres behov og bekymrer sig om trivsel.

dette er grunden til, at ledelsen, mens han formulerer planer, der kan påvirke medarbejderne for eksempel, udvidelse eller ændring af anlæg, installation af arbejdsbesparende enheder osv., bør tage hensyn til den indvirkning, som sådanne planer kan have på medarbejderne.

(v) ledelsen har fuld autoritet til at drive virksomheden, som den finder passende, naturligvis underlagt dens juridiske og moralske forpligtelser og de kontrakter, den har indgået med sine arbejdstagere eller deres repræsentative fagforening. Men hvis fagforeningen eller medarbejderne ikke kan lide den måde, ledelsen fungerer på, kan de indgive deres klage efter den procedure, der er fastsat til dette formål.

en veldesignet og en ordentlig klageprocedure giver:

(i) en kanal eller avenue, hvormed enhver forurettet medarbejder kan præsentere sin klage;

(ii) en procedure, der sikrer, at der vil være en systematisk håndtering af enhver klage;

(iii) en metode, hvormed en forurettet medarbejder kan lindre sine følelser af utilfredshed med sit job, arbejdsvilkår eller med ledelsen; og

(iv) Et middel til at sikre, at der er en vis grad af hurtighed i håndteringen af klagen.

3. Nøglefunktioner i en god Klagehåndteringsprocedure:

Torrington & Hall henviser til fire nøglefunktioner i en klagehåndteringsprocedure, som diskuteres nedenfor:

(a) retfærdighed:

retfærdighed er nødvendig ikke kun for at være retfærdig, men også for at holde proceduren levedygtig, hvis medarbejderne udvikler troen på, at proceduren kun er en skam, så vil dens værdi gå tabt, og andre midler søges at håndtere klagerne. Dette indebærer også at følge principperne om naturlig retfærdighed, som i tilfælde af en disciplinær procedure.

b) faciliteter til repræsentation:

repræsentation, f. eks., af en butiksforvalter, kan være til hjælp for den enkelte medarbejder, der mangler tillid eller erfaring til at påtage sig ledelsen alene. Der er dog også risiko for, at repræsentantens tilstedeværelse frembringer en defensiv ledelsesindstilling, der påvirkes af en række andre spørgsmål, som lederen og tillidsmanden kan være i strid med.

(c) proceduremæssige trin:

trin bør begrænses til tre. Der er ingen værdi i at have mere, bare fordi der er flere niveauer i ledelseshierarkiet. Dette vil kun forlænge den tid, det tager at behandle sagen, og vil snart bringe proceduren i miskredit.

(d) hurtighed:

hurtighed er nødvendig for at undgå den bitterhed og frustration, der kan komme fra forsinkelse. Når en medarbejder ‘ går i procedure / det er som at trække kommunikationsledningen i toget. Handlingen er ikke taget let, og det er i forventning om en hurtig løsning. Desuden vil den leder, hvis beslutning bliver afhørt, have en vanskelig tid, indtil sagen er afgjort.

væsentlige forudsætninger for en Klagebehandlingsprocedure:

enhver organisation bør have en systematisk klageprocedure for at afhjælpe klagerne effektivt. Som forklaret ovenfor kan uovervåget klager kulminere i form af voldelige konflikter senere.

klageproceduren, for at være sund og effektiv, bør have visse forudsætninger:

(a) overensstemmelse med lovbestemmelser:

der skal tages behørigt hensyn til den gældende lovgivning under udformningen af klagebehandlingsproceduren.

(b) entydighed:

hvert aspekt af klagebehandlingsproceduren skal være klar og utvetydig. Alle medarbejdere skal vide, hvem de skal henvende sig først, når de har en klage, om klagen skal være skriftlig eller mundtlig, den maksimale tid, hvor erstatningen er sikret, etc. Den afhjælpende embedsmand bør også kende de grænser, inden for hvilke han kan tage den nødvendige handling.

(C) enkelhed:

klagebehandlingsproceduren skal være enkel og kort. Hvis proceduren er kompliceret, kan det afskrække medarbejderne, og de kan undlade at gøre brug af det på en ordentlig måde.

(d) hurtighed:

medarbejderens klage skal håndteres straks, og de nødvendige handlinger skal træffes straks. Dette er godt for både medarbejderen og ledelsen, for hvis den forkerte gør straffes sent, kan det også påvirke andre medarbejders moral.

(E) uddannelse:

tilsynsmyndighederne og fagforeningsrepræsentanterne bør være ordentligt uddannet i alle aspekter af klagebehandling før hånden, ellers vil det komplicere problemet.

(f) opfølgning:

personaleafdelingen skal holde styr på effektiviteten og funktionen af klagebehandlingsproceduren og foretage nødvendige ændringer for at forbedre den fra tid til anden.

4. Grundlæggende elementer i en Klagehåndteringsprocedure:

de grundlæggende elementer i en klageprocedure er:

(i) eksistensen af en lydkanal, gennem hvilken en klage kan passere for oprejsning, hvis den foregående fase eller kanal har vist sig at være utilstrækkelig, utilfredsstillende eller uacceptabel. Denne fase kan omfatte tre, fire eller fem deltrin.

(ii) proceduren skal være enkel, bestemt og hurtig, for enhver kompleksitet eller vaghed eller forsinkelse kan føre til en forværring af den forurettede medarbejders utilfredshed.

(iii) trinene i håndtering af en klage skal være klart defineret.

disse bør omfatte:

(a) modtagelse og definition af klageens Art:

(b) at få de relevante fakta om klagen;

(c) analyse af fakta efter at have taget hensyn til de økonomiske, sociale, psykologiske og juridiske spørgsmål, der er involveret i dem;

(d) at tage en passende beslutning efter en omhyggelig overvejelse af alle fakta; og

(e) meddelelse af beslutningerne til den forurettede medarbejder.

(iv) uanset beslutningen skal den følges op for at reaktionen på beslutningen kan være kendt og for at afgøre, om spørgsmålet er afsluttet eller ej.

5. Fejl i Klagehåndteringsproceduren:

I. stop for tidligt, søgen efter fakta:

II. udtrykker ledelsens mening, før alle relevante fakta er blevet afdækket og evalueret;

III. manglende opretholdelse af korrekte optegnelser;

IV. At ty til en udøvende fiat i stedet for lidenskabeligt at diskutere fakta om medarbejderens klage;

V. kommunikere beslutningen til klagen på en forkert måde; og

VI. at tage en forkert eller forhastet beslutning, som fakta eller omstændigheder i sagen ikke retfærdiggør.

foranstaltninger til at undgå fejlene:

Managements bør forsøge at undgå fejlene i klageproceduren ved at følge de foranstaltninger, der er angivet nedenfor:

a. hjælpsom holdning og støtte til ledelsen.

b. Tro på den del af alle berørte i udøvelsen af proceduren.

c. indledning af proceduren med samtykke fra medarbejdere og fagforeninger.

d. efter de enkle, retfærdige og let forståelige procedurer.

e. formulering af virksomhedens klare politikker og procedurer.

f. Delegation af passende myndighed til de berørte parter.

g. Personaleafdelingens funktion i rådgivende kapacitet.

h. en faktaorienteret og problemorienteret snarere end medarbejderorienteret procedure.

i. Respekter de beslutninger, der træffes på alle niveauer.

j. tilstrækkelig omtale af proceduren.

k. periodisk evaluering og gennemgang af proceduren.

som allerede diskuteret er der gyldige grunde til at få klagerne behandlet gennem en maskine eller en procedure.

6. Formål med en Klagebehandlingsprocedure:

Jackson (2000) fastlægger målene for en klagebehandlingsprocedure som følger:

1. For at gøre det muligt for medarbejderen at lufte sin klage.

2. For at afklare arten af klagen.

3. At undersøge årsagerne til utilfredshed.

4. At opnå, hvor det er muligt, en hurtig løsning på problemet.

5. At træffe passende foranstaltninger og sikre, at løfter holdes.

6. At informere medarbejderen om hans eller hendes ret til at tage klagen til næste fase af proceduren i tilfælde af en mislykket beslutning.

7. Fordele ved en Klagehåndteringsprocedure:

ifølge Jackson (2000) er yderligere fordele, der tilfalder både arbejdsgiveren og medarbejderne, som følger:

1. Det opfordrer medarbejderne til at rejse bekymringer uden frygt for gengældelse.

2. Det giver et retfærdigt og hurtigt middel til at håndtere klager.

3. Det forhindrer mindre uenigheder i at udvikle sig til mere alvorlige tvister.

4. Det sparer arbejdsgivere tid og penge, da der findes løsninger på arbejdspladsproblemer. Det hjælper med at opbygge et organisatorisk klima baseret på åbenhed og tillid.