læring og udvikling: en omfattende Guide

læring og udvikling (L&D) er et af kerneområderne inden for Human Resource Management. I denne artikel vil vi give dig en omfattende guide til læring og udvikling. Vi svarer på, hvad læring og udvikling er, hvordan man opretter Lærings-og udviklingsstrategier, hvordan man evaluerer l&d effektivitet, og vi viser de forskellige job, der udgør l&d-feltet.

Find ud af, hvad der virker og hvad der ikke gør for din læring & udviklingsinitiativer med vores fulde guide til måling af læring effektiv.

indhold
hvad er læring og udvikling?
Lærings-og udviklingsstrategier
70-20-10-modellen revideret
læringsmetoder
Lærings-og udviklingseffektivitet
Lærings-og udviklingsjob
konklusion
ofte stillede spørgsmål

hvad er læring og udvikling?

læring og udvikling er en systematisk proces til forbedring af en medarbejders færdigheder, viden og kompetence, hvilket resulterer i bedre præstationer i en arbejdsindstilling. Specifikt handler læring om erhvervelse af viden, færdigheder og holdninger. Udvikling er udvidelse og uddybning af viden i overensstemmelse med ens udviklingsmål.

målet med læring og udvikling er at udvikle eller ændre individers eller gruppers adfærd til det bedre, dele viden og indsigt, der gør det muligt for dem at gøre deres arbejde bedre eller dyrke holdninger, der hjælper dem med at klare sig bedre (Lievens, 2011).

læring, træning og udvikling bruges ofte om hverandre. Der er dog subtile forskelle mellem disse begreber, som er vist i nedenstående tabel.

i det næste afsnit dykker vi ned i, hvordan læring & udvikling kan udnyttes i en organisation.

Lærings-og udviklingsstrategier

ifølge Dave Ulrich er det vigtigste, HR kan give en arbejdsgiver, et firma, der vinder på markedet. Spørgsmålet er, hvad er de Lærings-og udviklingsstrategier, der hjælper med at gøre dette?

en nyttig model, der styrer en lærings-og udviklingsstrategi, er skabt af van Gelder og kolleger (ENG). Dets oprindelige navn oversættes til’pædagogisk analyse’. Modellen starter med den organisatoriske startsituation og forudgående viden baseret på hvilke læringsmål og mål er defineret. Disse oplysninger bruges som input til emnet, undervisningsmetoder og læringsmetoder og aktiviteter. Disse fører til et bestemt resultat, som overvåges og evalueres. Baseret på denne evaluering opdateres målene og målene.

baseret på denne model identificerer vi fire faser, der kræves for at skabe en effektiv Lærings-og udviklingsproces.

1. en analyse af uddannelsesbehov (startsituation)
2. specifikation af læringsmål
3. Design af træningsindhold og metode
4. overvågning og evaluering

en effektiv Lærings-og udviklingsstrategi er afhængig af en proces, hvor man løbende bevæger sig gennem disse fire faser. Lad os undersøge dem en efter en.

fase 1. Analyse af uddannelsesbehov

det første trin er en analyse af udgangssituationer og forudgående viden for at identificere uddannelsesbehov. Vi ønsker ikke, at medarbejderne skal lære af hensyn til læring. Ellers ville vi være glade for at sende dem på en keramik kursus. I stedet ønsker vi, at medarbejderne tilegner sig ny viden, færdigheder og holdninger, der er relevante for deres (fremtidige) funktion. På denne måde er læring en måde at skabe nye forretningskapaciteter på.

med andre ord er læring et middel til et mål-Det har et mål. Eksempelmål kan være udvikling af digitale kapaciteter i et analogt firma, der har brug for at transformere, opbygge analytiske evner for at skabe mere forretningsværdi gennem analyser eller blot sørge for, at alle får deres obligatoriske certificering i tide, så de kan fortsætte med at udføre deres arbejde.

at identificere læringsmålet kræver, at du analyserer, hvor organisationen ønsker at gå, og hvilke færdigheder der mangler for at komme dertil. Dette sker i tre dele.

1. organisatorisk analyse. I denne fase analyseres organisationens korte og langsigtede mål. Målet er at definere de træningsbehov, der hjælper virksomheden med at realisere sine forretningsmål. Disse mål skal tilpasses det organisatoriske klima for at være effektive på lang sigt. For eksempel er en assertivitetstræning i en meget hierarkisk organisation med en kultur, hvor personligt initiativ ikke værdsættes, muligvis ikke effektivt – det kan endda være kontraproduktivt!
2. funktion, opgave eller kompetenceanalyse. Udover det identificerede organisatoriske behov er det vigtigt at se på et funktions-eller opgaveniveau. Hvad er de kompetencer og færdigheder, der kræves for at få succes i ens job? Målet her er at identificere den vigtigste viden, færdigheder og holdninger for, at medarbejderne kan få succes i deres job, og at identificere, hvilke af disse der er de nemmeste at lære.
3. personlig analyse. I denne analyse evalueres jobpræstation. Nuværende kompetencer og viden, ydeevne og færdighedsniveauer identificeres. Hovedkilden til denne analyse er ofte medarbejderens præstationsevaluering. Resultatet af analysen tjener som input til definitionen af uddannelsesbehovet.

ved hjælp af disse tre analyser kan træningsmål specificeres. Det er dog vigtigt at sikre, at der er sponsorering og støtte i organisationen til initiativet.

nogle gange er det let at få støtte, især hvis der er et presserende organisatorisk behov for læring og udvikling. Dette gør byggestøtte let. Andre gange bliver du nødt til at lægge en meget større indsats i at specificere sagen for læring for at frigøre budgettet og sikre, at medarbejderne får fri til at lære.

fase 2. Specifikation af læringsmål

uddannelsesbehovet skal omsættes til læringsmål. Disse mål tjener som udgangspunkt for udformningen af uddannelsens indhold og metode.

ifølge Lievens (2011) består et træningsmål af tre elementer.

1. evnen til at realisere specifikke mål. For eksempel “som HR-forretningspartner skal jeg være i stand til at identificere en leders strategiske medarbejderbehov”.
2. de betingelser, der kræves for effektiv adfærd. For eksempel “i løbet af 30-minutters check-in med ledere skal jeg være i stand til at identificere deres strategiske folks behov og være i stand til at opsummere disse for dem for at kontrollere, om jeg identificerede disse behov korrekt”.
3. et specifikt og målbart træningsmål. For eksempel “efter hver check-in med en manager har jeg dobbelttjekket top 3 af denne leders strategiske prioriteter”.

på denne måde bliver træningsmål meget specifikke og målbare. Dette hjælper med at skabe en effektiv Lærings-og udviklingsintervention med det formål at forbedre disse færdigheder.

en læringsintervention kan have flere læringsmål. Et andet eksempel på denne uddannelse kan være, at HR-forretningspartneren er i stand til at relatere hver af lederens strategiske mål til HR-politikker, der kan hjælpe lederen. Fordi disse mål er nært beslægtede, kan de være en del af en enkelt uddannelse, der vil gøre forretningspartneren meget mere succesfuld i deres rolle.

Fase 3. Design af undervisningsmateriale og metode

i denne fase bestemmes undervisningsmaterialet og læringsmetoden. Det er her valgene om træningsmaterialet, undervisningsmetoden og læringsaktiviteterne træffes. Dette gøres ofte sammen med en ekstern træner eller træningsudbyder, og ideelt set også med involvering fra praktikanten.

ud over læringsmetoder bestemmes teknikker, pacing, indstilling og mange flere faktorer.

træning kan være trænercentreret eller praktikantcentreret. Trænercentrerede metoder inkluderer seminarer, præsentationer, foredrag, keynotes og lektioner. Trainee-centrerede metoder er mere interaktive og inkluderer casestudier, rollespil, selvstyrede lektioner, træning på jobbet, simulering, spil osv. Effektiv træning inkluderer normalt en blanding af metoder.

fase 4. Overvågning og evaluering

den sidste fase af læringsprocessen er overvågning og evaluering. I denne fase evalueres læringsmålene, og læringseffektiviteten vurderes. En meget nyttig model til evaluering af læringseffektivitet er Blooms taksonomi, som vi vil forklare senere i denne artikel.

derudover indsamles og gennemgås elevevalueringer, og der foretages forbedringer til fremtidige læringsinterventioner.

når træningen ses som effektiv, skal det resultere i en ændring i adfærd. Det betyder, at startsituationen og viden i organisationen vil blive ændret til det næste læringsdesign.

70/20/10-modellen Revisited

en populær tilgang til organisatorisk læring er 70/20/10-modellen. Modellen blev oprettet af McCall, Lombardo & Eichinger fra Center for Creative Leadership, en ledelsesudviklingsorganisation.

70/20/10-modellen er en generel retningslinje for organisationer, der søger at maksimere organisatorisk læring og udvikle nye programmer. Modellen er bredt implementeret og ofte omtalt, når det kommer til læring & udvikling.

modellen foreslår, at 70% af læringen kommer fra arbejdsbaseret læring. Denne uformelle læring sker gennem praktisk erfaring, hvor medarbejderen lærer under deres daglige arbejde. Denne læring på jobbet sker under nye opgaver og udfordrende opgaver og gennem feedback fra chefer og “vandkøler” samtaler med jævnaldrende om medarbejderens præstationer.

de næste 20% repræsenterer udviklingsforhold. Dette involverer medarbejdere, der lærer af hinanden, ved hjælp af social læring, peer feedback og peer coaching, samarbejdslæring, peer mentoring, og andre interaktioner med jævnaldrende og mentorer. De sidste 10% af den faglige udvikling kommer fra traditionelle kurser og træning i en formel, uddannelsesmæssig indstilling.

selvom det ofte bruges, er modellen blevet kritiseret i den akademiske litteratur. Især bemærker McCauly (2013) i et siden slettet blogindlæg, at hvis formel uddannelse “kun tegner sig for 10% af udviklingen, hvorfor har vi brug for det?”Andre eksempler inkluderer:

• der er meget lidt, hvis ingen kvantitative beviser for 70/20/10-reglen i den videnskabelige litteratur (Clardy, 2018).
• analyse i begyndelsen af 1980 ‘ erne viste, at forholdet for ledere er 50/30/20. (1985) bemærker, at “konstateringen af, at 20% af en leders viden kommer fra formel træning, er bemærkelsesværdig, da den gennemsnitlige leder bruger mindre end 1% af sin tid på træning”.
• Bureau of Labor Statistics viste, at omkring 55% af alle arbejdstagere havde brug for specifik uddannelse for at kvalificere sig til deres nuværende job (Dette var i 1980 ‘ erne). 29% kom fra skolebaseret uddannelse og 28% Fra formel uddannelse på jobbet (Loevenstein & 1998). Dette viser, at formel træning spiller en meget mere markant rolle i færdighedsudviklingen.
• Loevenstein & Spletser (1998), der genanalyserede de samme data, konkluderede, at “formel og uformel træning til en vis grad er komplementær, men formel træning kan have et højere afkast”.

den sikre konklusion er, at forholdet stærkt afhænger af funktionen. For eksempel sker i nogle tilfælde Al arbejdspladslæring uden formel læring (Clardy, 2018). I andre tilfælde kræves der mange års formel læring og jobuddannelse for at blive medlem af et specialiseret erhverv. For denne slags job vil formel læring spille en meget mere fremtrædende rolle.

ifølge Clardy, “vi er nødt til at bevæge os ud over den formelle/uformelle skelnen for at overveje de bedste måder at designe og strukturere enhver og alle slags læringsoplevelser. Ved at erkende, at stort set al arbejdspladslæring uden for formelle programmer kan struktureres og styres, kan HRD-erhvervet gøre et vigtigt skridt fremad i omarbejdning af sin rolle og øge rækkevidden for at forbedre individuel, gruppe og organisatorisk præstation.”

læringsmetoder

vi nævnte allerede nogle læringsmetoder – men der er mange flere. Vi vil liste et antal af dem nedenfor. Denne liste er dog langt fra omfattende.

• Foredrag og seminarer. Dette er en mere formel indstilling, der ofte bruges på universiteter med en underviser og studerende. Indstillingen hæmmer interaktion.
• diskussionsgrupper. Meget interaktiv indstilling med det formål at dele synspunkter.
• debat. Meget interaktiv indstilling med det formål at overbevise andre om ens synspunkter.
• casestudier og projekter. Disse involverer aktivt deltageren og aktiverer dem for at komme med løsninger og svar.
• Oplevelsesaktiviteter. Disse involverer aktiv deltagelse og bruges ofte i teambuilding
• Rollespil. En rolle udføres eller udføres, for eksempel som en teknik til at træne kundeinteraktion.
• Simulering / Spil. En stadig mere populær og meget interaktiv måde at eksperimentel læring på. Med fremkomsten af virtuel og augmented reality kan dette gøres meget realistisk.
• Job skygge. Arbejde med en anden medarbejder, der har en anden oplevelse at lære af dem. Dette er en god måde at lære og udveksle ideer på.
• udvikling af udendørs ledelse (OMD). En form for erfaringsmæssige aktiviteter. En undersøgelse fra 2001 af Hamilton & Cooper viste, at dette kunne være effektivt. Jeg kunne ikke modstå at inkludere dette citat fra deres papir: “50 procent af deltagerne oplevede høje niveauer af pres og rapporterede lave niveauer af mental velvære før og efter deltagelse. Det blev konkluderet, at en større effekt kunne opnås, hvis deltagerne ikke var overpressede og/eller ikke oplevede lave niveauer af mental velvære.”De stakkels ledere…
• Coaching. Coaching fokuserer på hands-on færdighedsudvikling. Træneren er ofte tildelt og er drivkraften. Træneren følger og lærer.
• mentorordninger. Mentorordninger er mere strategiske. Mentoren vælges af mentee, og processen drives også af mentee. Mentoring går ud over færdigheder.

dette er nogle af de mest almindelige metoder til læring i en organisation. Der er dog mange andre. Hvis du har lyst til, at vi har glemt en vigtig, er du velkommen til at nævne dem i kommentarerne, så tilføjer vi dem!

læring og udvikling effektivitet

et af de centrale temaer, når det kommer til læring og udvikling er læring effektivitet. Et nøglespørgsmål, der ofte stilles til L&d professional, er: “hvad er afkastet på læring?”, eller ” hvor effektive er vores læringsprogrammer?”. Disse spørgsmål er svære at besvare.

billedet nedenfor viser en del af dette dilemma. Effektiviteten af læring forbliver imidlertid et omstridt emne.

en metode til at evaluere læringseffektivitet er Blooms taksonomi. Benjamin Bloom redigerede taksonomien for uddannelsesmål: klassificeringen af uddannelsesmål, som senere blev tilpasset af Pohl (2000).

taksonomien indfanger forskellige niveauer af informationsbehandling, der starter ved videnindsamling, går videre til forståelse, anvendelse, analyse, evaluering og skabelse (syntesen af eksisterende viden for at skabe ny viden). Antagelsen her er, at for at analysere information skal man være i stand til at huske den, forstå den og anvende den.

denne taksonomi bruges ofte til at specificere, hvilket niveau af informationsbehandling der er relevant for at udføre et job, for eksempel i træningsudvikling, og til at evaluere læringseffektivitet. Hvis nogen skal være i stand til at skabe eller syntetisere viden (f.eks. en akademiker, der skriver et papir om et emne), vil tilgangen til at mestre de relevante oplysninger være anderledes, end hvis nogen kun har brug for at forstå (f. eks.

det samme gælder for arbejde. Oprettelse af nye og effektive HR-kompensationspolitikker kræver et andet niveau af informationsbehandling end simpel lønadministration. Den uddannelse (og erfaring), der kræves for at skabe nye politikker i forhold til forståelse af kompensations-og ydelsesforhold, vil derfor også være helt anderledes.

meget mere kan siges om Blooms taksonomi og læringseffektivitet. For mere information, og for at lære, hvordan modellen kan binde sig til læringsmål, vi anbefaler denne artikel offentliggjort på hjemmesiden for University of Arkansas.

Lærings-og udviklingsjob

lad os afslutte denne vejledning om læring og udvikling med de forskellige jobroller, der er en del af lærings-og udviklingsholdet. Bemærk, at det nøjagtige ansvar pr. Typiske Lærings-og udviklingsjob inkluderer:

• l & d specialist. L&d-specialisten indtager ofte en operationel rolle med fokus på at analysere læringsbehov, specificere rollekompetencer, l & d budgetfordeling og yde læringsrådgivning til medarbejderne.
• L& D manager. Lærings-og udviklingschefen har en mere taktisk rolle med fokus på at analysere læringsbehov på et højere niveau, specificere centrale organisatoriske kompetencer, l&d budgetfordeling og fordeling mellem afdelinger og teams.
• l & D direktør. L&d-direktøren har en strategisk rolle med fokus på at analysere organisatoriske behov for udvikling, tilpasse l&D-aktiviteter med organisationsstrategi, udarbejde l & D-strategien og sikre budget til at udføre denne strategi.
• L&d konsulent. L&d konsulent gør alt det ovenstående i en konsulent kapacitet. Afhængig af konsulentens rolle og anciennitet kan disse aktiviteter være operationelle eller strategiske.

konklusion

det er det for denne vejledning om læring og udvikling. Vi dækkede, hvad læring, træning og udvikling er, hvordan l&d strategier effektivt kan implementeres i organisationer, forskellige undervisningsmetoder, og vi dækkede emnet læringseffektivitet.

der er meget mere at sige om undervisningsmetoder, kritiske uddannelsesressourcer, færdigheder, der kræves for at træne, de forskellige former og former for eksperimentel læring, læringsanalyse og meget mere. Vi kan ikke dække alle dem i en enkelt artikel-men vi kan i et fuldt kursus!

sammen med Nadeem Khan er Academy to Innovate HR (AIHR) i færd med at udvikle et kursus om læring og udvikling, der vil berøre alle disse emner og mere.

ofte stillede spørgsmål