Lean Accounting: tilpasning af Lean-organisationen

af Nick Katko, præsident for BMA og Lean Accounting pioneer

Lean er først og fremmest en forretningsstrategi baseret på 5 principper: at skabe kundeværdi; organisere virksomheden omkring dens værdistrømme; skabe strøm og træk; styrke medarbejdere og løbende forbedringer. Virkningen af disse principper skaber forandring i hele organisationen, og hele virksomheden skal tilpasses for at udføre strategien.

virksomheder bruger deres ledelsesregnskabssystem er at tilpasse virksomhedens strategi med sin forretningsmodel for driftspraksis ved at levere relevante data til alle ledelsesniveauer til beslutningstagning og økonomisk analyse.

Lean Accounting er ledelsesregnskabssystemet for en lean organisation. Det giver de relevante finansielle og ikke-finansielle oplysninger, der er nødvendige for at gennemføre lean-strategien og drive økonomisk succes.

denne artikel vil forklare, hvordan og hvorfor Lean Accounting skaber strategisk og operationel tilpasning i 5 områder af en lean organisation:

1. tilpasning til Lean-strategi
2. tilpasning af regnskabsfunktionen
3. tilpasning af præstationsmålinger
4. tilpasning af finansiel information
5. tilpasning til økonomistyringspraksis

tilpasning til Lean-strategien

Lean er en mangesidet forretningsstrategi med primært fokus på medarbejdere og læring. Gennem brug af forskellige lean-værktøjer, praksis og metoder lærer medarbejderne at mestre deres arbejde, løse de rigtige problemer og hjælpe en organisation med at lære at gøre ting i morgen, som den ikke kan gøre i dag. Derfor skal vi altid tale om “lean thinking” i modsætning til “doing lean”.

Lean ændrer også den måde, en organisation tænker på at tjene penge. Den økonomiske virkning af en lean – strategi er velkendt-alt hvad vi skal gøre er at se på de mange virksomheder, der har haft succes med deres transformationer. Vi ved, at fokusering af en organisation på kundeværdi vil resultere i omsætningsvækst, og at implementeringen af lean-værktøjer og teknikker, der skaber strøm og eliminerer affald, vil resultere i forbedret omkostningsstyring. Dette er økonomien i lean.

men før noget af det vises, skal der ske et grundlæggende skift i, hvad og hvordan en organisation måler sig operationelt og økonomisk. Økonomistyring skal tilpasses økonomien i lean, og det er, hvad lean regnskab handler om.

for at opnå succes skal en lean organisation udvikle en effektiv og effektiv regnskabsfunktion, der supplerer sit finansielle regnskabssystem for at give en vidensbase til effektivt at træffe beslutninger om fremtiden (Dette er kritisk, fordi fokus for finansiel regnskab er på tidligere aktivitet). Lean accounting stiller relevant information til rådighed for beslutningstagere rettidigt.

i en bredere sammenhæng er lean accounting et finansielt læringssystem for hele organisationen, ikke kun regnskabsfunktionen. Fordi økonomien i lean ændrer forholdet mellem operationer og finansielle tal, skal hele virksomheden lære de nye relationer og indarbejde den dynamiske kontekst af disse relationer i deres finansielle analyse.

nu er her udfordringen: den økonomiske virkning af lean er hverken direkte eller øjeblikkelig, hvilket er i modstrid med traditionel kortsigtet forretningsøkonomisk tænkning. En lean organisation betragter medarbejdere og tid som de to vigtigste aktiver. At hjælpe medarbejderne med at lære, hvordan man bedre bruger en organisations tid til at levere værdi til kunderne, er en langsigtet strategi. Dette opnås gennem løbende forbedringer, der fokuserer medarbejdernes opmærksomhed på at maksimere værditilvækstaktiviteter og eliminere ikke-værdiaktiviteter. Lean accounting bruger disse oplysninger til at beregne værdistrømkapacitet og indarbejde effekten af kapacitet i alle finansielle analyser.

intern økonomistyring i en lean organisation skal være fokuseret omkring pengestrømmen snarere end eksternt rapporterede økonomiske resultater. Eksterne økonomiske resultater kan påvirkes af overholdelse af regnskabsrapporteringskrav, som de fleste mennesker i en virksomhed ikke forstår. Ved at fokusere finansiel analyse omkring pengestrømmen kan alle funktioner i en organisation udføre konsistente, pålidelige økonomiske analyser, der vil resultere i langsigtet økonomisk vækst.

alle funktioner i en lean-virksomhed skal lære og forstå virkningen af deres særlige økonomiske beslutninger baseret på sammenhængen mellem lean-driftsresultater, ressourcekapacitet og økonomiske tal.

et eksempel i det virkelige liv

her er et simpelt eksempel i det virkelige liv på fordelene ved at bruge lean regnskabspraksis til økonomistyring og analyse. Det er historien om et italiensk firma, der er & BMA har støttet siden marts 2017. Vi startede med at oprette boksscore i en værdistrøm (varmeelementer), som de derefter begyndte at bruge til økonomisk analyse.

en kunde anmodede for nylig om et tilbud på et brugerdefineret varmeelementprodukt. Den pris, kunden ønskede, var mindre end standardprisen for produktet. Tidligere ville salgsteamet ikke have accepteret denne ordre, fordi produktet ville “miste penge” på et standardomkostningsperspektiv efter ca.en uges værd af e-mail-diskussion mellem forretningsfunktioner.

i stedet samlede Corporate Controller et tværfunktionelt team af mennesker fra Drift, Teknik, indkøb, salg og finansiering for at se på denne mulighed ved hjælp af boksens score. For det første forklarede salgsrepræsentanten muligheden – salgsmængden, de specifikke komponenter, der kræves, og salgsprisen. Den samlede omsætning af denne mulighed blev beregnet af finansiering.

dernæst diskuterede ingeniørrepræsentanten funktionaliteten af komponentdelene, og det blev bestemt, at kundens produktspecifikationer ville blive opnået. Der blev oprettet en regning af materiale. Indkøb afledte derefter omkostningerne ved de nye komponenter fra materialeregningen, og de samlede materialomkostninger blev beregnet af finansiering.

Operations stillede salg mange spørgsmål om den samlede mængde af ordren over den forventede tidsramme for levering, og det blev bestemt, at de havde tilgængelig kapacitet til at producere ordren. Da der var kapacitet til rådighed, var der ingen yderligere arbejds-eller maskinomkostninger forbundet med denne ordre.

Finance beregnet den faktiske rentabilitet af ordren: den samlede omsætning minus de samlede materielle omkostninger, og teamets konsensus var, at ordren skulle accepteres til den pris, kunden ønskede.

dette er et meget simpelt eksempel på at bruge lean-regnskabsoplysninger og lean-økonomistyringspraksis til at evaluere forretningsbeslutninger i overensstemmelse med en lean-strategi. Den langsigtede fordel ved denne tilpasning er at frigøre det økonomiske potentiale i lean, men bedre økonomisk analyse og beslutningstagning.

tilpasning af regnskabsfunktion

regnskabsfolk er uddannet til at være “doers” af regnskab. Regnskabstræning og uddannelse handler om, hvordan man udfører regnskabsopgaver, fra at lære det grundlæggende i journalposter i regnskab 101 til, hvordan man lukker måneden og rapporterer lovgivningsmæssige regnskaber.

når man ser på denne tankegang fra et magert synspunkt, er læserne og brugerne af en virksomheds årsregnskab kunderne, og de værdsætter kvalitet, levering og hastighed. Disse kunder betjenes af et virksomheds finansielle regnskabssystem.

regnskabsfunktionen har et andet sæt kunder – interne kunder, der har brug for relevant økonomisk og operationel information for at forstå forholdet mellem driftsresultater og økonomiske resultater sammen med evnen til at træffe økonomiske beslutninger i overensstemmelse med virksomhedens strategi. Disse interne kunder betjenes af et virksomheds ledelsesregnskabssystem.

for at forstå lean accounting skal revisorer justere deres perspektiv fra “doing” financial accounting til “praktiserende” lean management accounting. Det første skridt til at begynde at øve lean accounting er at ændre tænkning i regnskabsfunktionen ved at bryde væk fra at tænke på alt deres arbejde på en “måned-til-måned” basis for at producere årsregnskaber.

Lean regnskab er som lean – det er en uendelig rejse. Rejsen praktiserer lean regnskab og destinationen er løbende finansiel organisation forbedring. Denne rejse slutter aldrig, fordi destinationen ikke er endelig. Dette er den første ændring i perspektiv for revisorer– ændre den måde, vi tænker på regnskab i en lean organisation. Det handler ikke kun om regnskabets tekniske evne til at udarbejde regnskaber, det handler også om organisationen som intern kunde.

ledelsesregnskab er mere en kontinuerlig proces, der praktiseres i hele organisationen Dagligt, Ugentligt, Månedligt og årligt. Brugernes behov for ledelsesregnskab er mere dynamiske baseret på forretningsforhold. En vellykket lean-strategi er baseret på relevante, nøjagtige og rettidige finansielle og ikke-finansielle oplysninger, som leveres af et ledelsesregnskabssystem.

den anden ændring i perspektiv for revisorer er forståelsen og accept af løbende forbedringer. Alle forretningsprocesser kan forbedres i en lean organisation, herunder regnskabsprocesser. Det er ikke, at regnskabsprocesserne er dårlige, det er simpelthen, at de kan blive bedre. Det er vigtigt for revisorer at ændre den måde, de tænker på de processer, de “ejer.”Regnskab er ikke fritaget for forbedring.

den endelige ændring i perspektiv for revisorer skaber værdi for dine interne kunder. Revisorer er meget gode til at forstå og levere værdi til eksterne kunder, fordi kvaliteten af vores arbejde er baseret på GAAP/IFRS, skattelovgivning og andre regler. Interne kunder i lean-organisationer værdsætter specifikke, relevante, rettidige, handlingsrettede oplysninger & data, der understøtter lean-praksis. Revisorer skal lytte til, hvad deres interne kunder værdsætter og levere den værdi ved at foretage de nødvendige justeringer af regnskabsprocesser for at levere den nøjagtige ønskede værdi.

Juster mål med driftsresultater

Lean-virksomheder anerkender, at optimering af hele værdistrømstrømmen er det primære mål for lean-driftspraksis, – værktøjer og-metoder, og dette mål skal have forrang i forhold til alle afdelingsmål. Når det kommer til måling af driftsresultater, anvender lean virksomheder en anden filosofi end traditionelle målesystemer: forstå nutiden for at ændre fremtiden. Dette danner grundlaget for forbedringer. Forbedring af fremtidige resultater for bedre at betjene kunder vil kræve specifikke handlinger og ændringer i de nuværende operationelle aktiviteter.

traditionelle målinger har to fælles karakteristika – de er økonomisk baseret og udviklet omkring organisationens lodrette struktur. Økonomisk baserede målinger (alle tal med dollartegn foran dem) ser automatisk bagud. Sikker på, at grundårsagen kunne identificeres, men der er ikke noget, der kan gøres for at ændre resultatet, fordi det allerede er sket. I traditionelle fremstillingsvirksomheder er præstationsanalyse ofte baseret på at sammenligne den faktiske ydelse med standarder, der er fastsat i et standardomkostningssystem. Et standardomkostningssystem genererer hastighed & volumenafvigelser efter design. Standarder indføres i systemet, faktisk rapporteres i systemet, og der oprettes afvigelser.

traditionelle operationelle foranstaltninger implementeres normalt baseret på virksomhedens vertikale struktur. Målet med et sådant system er at maksimere hver afdelings præstationer. Dette skaber kompleksitet.

for det første er der normalt alt for mange foranstaltninger. Jeg har set planter, der har op mod 50-100 præstationsmål. Selvom foranstaltningerne er gode, er det umuligt for en planteplacering at forsøge at maksimere ydeevnen på så mange områder, og det tvinger planterne til at foretage afvejninger. For det andet er disse foranstaltninger ofte afbrudt fra de reelle operationelle problemer, der påvirker et anlæg, fordi de afgøres af topledelsen og dikteres til anlægget.

eksisterende præstationsmålinger, der ikke er lean-fokuserede, skal fjernes fra virksomheden; ellers vil der opstå konflikt. Præstationsforanstaltninger, der udelukkende er baseret på virksomhedens vertikale struktur, skal elimineres eller ændres. Ændringen af disse foranstaltninger kræver, at afdelingen, såsom kvalitet eller forsyningskæde, har foranstaltninger på afdelingen, der fokuserer på dens evne til at understøtte værdistrømmen. I en traditionelt struktureret virksomhed dikterer afdelingen ydeevne til operationer; i en magert virksomhed dikterer værdistrømmen ydeevne til afdelingen.

Lean præstationsmål skal være enkle og nemme at beregne, så de kan rapporteres hyppigt – hver time, dagligt eller ugentligt. Enkle foranstaltninger, der er rettidige og lette at forstå, vil fokusere hold på at identificere de grundlæggende årsager til dårlig præstation. Dette er afgørende for at skabe produktivitetsforbedringer.

grundlæggende Lean Performance målinger

strømning – det bedste mål for strømning er relateret til lagerhastighed – sving eller dage. Oprettelse af strøm vil give mere efterspørgsel mulighed for at strømme gennem værdistrømmen og vil drive omsætningsvækst. Forbedring af strømmen skaber mere kapacitet til at imødekomme yderligere efterspørgsel uden at øge omkostningerne.

kvalitet – dårlig kvalitet afbryder strømmen, forårsager forsinkede leverancer, sænker kundetilfredsheden og påvirker produktiviteten negativt. Måling af defekter ved kilden betyder, at defekter hurtigt opdages, rodårsager vil være lettere at identificere, og kontinuerlig forbedring vil i sidste ende reducere fejlfrekvenser.

levering – levering til tiden til kundeanmodningsdatoen har potentialet til at adskille en virksomhed fra konkurrencen. Mød kundernes behov med hensyn til levering skaber værdi, som vil drive vækst i omsætningen.

leveringstider for ordreudførelse – leveringstid er den samlede tid fra modtagelse af en kundeordre til levering af produktet til kunden. Leveringstid er en fremragende ydelsesmåling netop fordi det kræver at se på, hvordan værdistrømmen fungerer som et system, snarere end blot at se på de enkelte procestrin i værdistrømmen. Korte leveringstider skaber værdi for kunderne og skaber en konkurrencemæssig fordel for en virksomhed.

Produktivitet – Lean-virksomheder definerer produktivitet som output (såsom omsætning) divideret med input (nødvendige ressourcer). Hvis lean-praksis er på plads og leverer værdi til kunderne, vil efterspørgslen stige. Ligeledes, hvis lean-praksis eliminerer affald, vil et firma være i stand til at sælge, fremstille og sende flere produkter og tjenester uden at øge ressourcerne i værdistrømmen.

Lean virksomheder skaber og forbedrer løbende strømmen i værdistrømme. Dette er den grundlæggende forretningsmæssige operationelle model for en lean-strategi. Den magre virksomhed behøver ikke at måle alt; det skal bare måle de rigtige ting. Hvis målingerne er tilpasset principperne for lean, vil de forventede resultater forekomme.

tilpasning af finansielle oplysninger

eksterne regnskaber skal overholde regnskabsreglerne, hvilket ofte resulterer i en afbrydelse mellem operationelle aktiviteter og økonomiske resultater. Analyse af økonomiske resultater er en nødvendig øvelse for at give mere detaljeret forklaring til læserne af årsregnskabet, men giver ikke meget indsigt i, hvordan man ændrer fremtiden, hvilket er, hvad en lean-strategi ønsker at opnå.

for at skabe tilpasning mellem value stream-operationer og økonomiske resultater er det nødvendigt at oprette value stream-resultatopgørelser til intern brug. Værdistrømsindkomstopgørelser giver bedre indsigt i de grundlæggende årsager til omkostningsadfærd og kan bruges til at skabe mere forudsigelig økonomisk analyse, når man analyserer forretningsbeslutninger.

“lean logic” bag en værdi stream resultatopgørelse er baseret på to lean principper:

1. værdistrømme-definitionen af en værdistrøm er rækkefølgen af aktiviteter fra ordrekvittering til forsendelse, der er nødvendige for at oprette produktet eller tjenesten og levere enten kunden. Lean virksomheder organisere, administrere & kontrol af value stream. Den magre regnskabsdefinition af en værdistrøm er, at det er et profitcenter. Derfor vil en virksomhed internt se på hver værdistrøms rentabilitet, da hver værdistrøm kan betragtes som en separat forretningsområde.
2. strømning – definitionen af strømning er at flytte alle ordrer så hurtigt som muligt gennem en værdistrøm fra modtagelse til forsendelse ved at anvende lean praksis og eliminere affald. Fra et magert regnskabsmæssigt synspunkt maksimerer reduktionen af strømningshastigheden værdistrømfortjenesten. Jo hurtigere strømmen er, jo flere indtægter vil vokse. Eliminering affald styrer samlede værdi stream omkostninger. Forbedring af strømmen påvirker både værdistrømsindtægter og omkostninger.

en værdi stream resultatopgørelse er simpelthen en anden måde at præsentere de finansielle regnskabsoplysninger i en virksomheds hovedbog, der gør det relevant, rettidig og handlingsrettede til værdi streams.

værdistrøm resultatopgørelser forsøg ikke at tildele hver omkostning til en værdistrøm, kun de faktiske omkostninger, som værdistrømmen kan styre. Omkostningsallokeringer eller satsbaserede omkostninger undgås. Værdi stream indkomstopgørelser tildele omkostninger, hvor udgifterne beslutning eller faktiske drift aktivitet opstår. Værdistrøm resultatopgørelser undgå at bruge nogen form for udgiftsfordelingssystem eller sats-baserede systemer. Værdistrømorganisationen er de faktiske mennesker, maskiner & ressourcer, der fungerer i hver værdistrøm. Ved hjælp af værdistrømskort bør det ikke være svært for at tildele de faktiske direkte omkostninger til hver værdistrøm, sådan en arbejdskraft, facilitet og maskinomkostninger. Faktiske værdi stream materialeomkostninger er prisen på materiale, der forbruges i en periode, som muligvis ikke stemmer overens med de solgte produkter.

disse principper for en værdistrøm resultatopgørelse skaber tilpasning mellem strømmen af ordrer gennem en værdistrøm, strømmen af information gennem en værdistrøm og strømmen af penge gennem en værdistrøm. Forbedring af pengestrømmen gennem en værdistrøm vil forbedre de rapporterende økonomiske resultater over tid.

Lean Økonomistyringspraksis

Lean-virksomheder organiserer hele deres drift omkring værdistrømme. Den enkleste definition af en værdistrøm er alle de nødvendige procestrin fra modtagelse af en kundeordre til levering af ordren. Værdistrømme skærer på tværs af den traditionelle afdelingsstruktur. Målet med en lean virksomhed er at flyde ordrer gennem deres værdi streams så hurtigt som muligt, med den højeste kvalitet.

de fleste finansielle regnskabssystemer er baseret på en traditionel afdelingsstruktur. Regnskab bruger deres finansielle regnskabssystemer som en kilde til al intern finansiel analyse, såsom afdelingens udgiftsrapporter & rentabilitetsanalyse. Regnskab bruger også deres finansielle regnskabssystemer til at opretholde overholdelse af ekstern rapportering.

for intern finansiel analyse skal en lean organisation overgå fra afdelingsbaseret analyse til value stream-baseret analyse. Dette er nødvendigt for at skabe tilpasning mellem interne årsregnskaber, økonomistyringspraksis og værdistrømme, som er den primære enhed for organisation og ledelse i en Lean organisation.

værdistrømme er profitcentrene for en mager virksomhed. Det betyder, at alle interne finansielle oplysninger skal fokuseres på profitcentrene i den magre virksomhed. Alle direkte værdistrømsudgifter skal tildeles værdistrømme, og alle relevante udgiftsanalyser skal være på værdistrømniveau. Analyser udgifter og rentabilitet på værdistrømniveau. Tænk på udgifter som” ressourceomkostninger”, og lær, hvordan value stream-ydeevne kan forbedres for at styre disse omkostninger ved at bruge lean performance-foranstaltninger til at forbinde operationelle resultater med økonomiske resultater.

her er 3 Generelle retningslinjer lean organisationer bør følge for at skabe en effektiv økonomistyring praksis omkring en lean strategi.

den økonomiske virkning af enhver beslutning er baseret på indvirkningen på den samlede værdistrøms rentabilitet. Værdistrømme er profitcentre for en mager virksomhed, og al økonomisk analyse skal udføres på dette niveau. De dynamiske årsagssammenhænge mellem value stream driftsresultater, kapacitet og rentabilitet er reelle og kan modelleres økonomisk.

Stop med at bruge omkostningsallokeringer! De fleste omkostningsallokeringer har et niveau af subjektivitet i dem, såsom produktomkostninger i fremstillingsvirksomheder. Andre omkostningsfordelinger er et forsøg på at lave en fast omkostningsvariabel ved at knytte den til producerede enheder eller tjenester. Brug af satser i finansiel analyse er farligt, fordi de kan få det til at se ud som om omkostningerne falder, når de i virkeligheden ikke ændrer sig. Det er afgørende at eliminere omkostningsallokeringer og forstå forholdet mellem driftsydelse, kapacitet og omkostninger ved hjælp af problemløsningspraksis. Dette gøres ved at skabe et miljø, hvor ægte grundårsanalyse kan udføres på omkostningsadfærd, og operationelle løsninger kan indføres for at opnå den ønskede omkostningsadfærd.

her er et eksempel i fremstilling – direkte lønomkostninger. Standardomkostningssystemer tildeler direkte arbejdskraft baseret på en direkte arbejdskraftrate & produceret volumen. Hvis en fremstillingsvirksomhed overvejede at eliminere et produkt eller en produktlinje, ville den økonomiske analyse vise en “direkte Arbejdsbesparelse”, fordi direkte arbejdskraft antages at være variabel. Virkeligheden i de fleste virksomheder er, at dine fuldtidsansatte kommer på arbejde hver dag og får betalt en hel dags løn, uanset om de producerer 100 produkter om dagen eller 500 produkter om dagen. Faktisk arbejdskraft ville kun falde, hvis færre ansatte var ansat.

Lean Regnskabstænkning er at begynde at forstå, hvordan omkostningerne ændrer sig i en lean fremstillingsvirksomhed uden at bruge omkostningsallokeringer. Hvis omkostningsallokeringer ofte bruges i en virksomheds økonomiske analyse, er det tid til at begynde at migrere væk fra dem ved at introducere resultatopgørelsen for værdistrømmen.

den magre ide om at eliminere affald skaber tid – tiden brugt på affald er nu tilgængelig for at skabe værdi (ofte beskrevet som “skabende kapacitet”). Lean accounting inkorporerer dette i økonomistyringspraksis: oprettelse af tid har ingen økonomisk indvirkning, men hvordan virksomheden bruger den tid gør. En mager virksomhed kan bruge denne nyoprettede kapacitet til at sælge flere produkter eller tjenester, og den økonomiske virkning vil øge indtægterne uden tilsvarende stigninger i omkostningerne.

Lean Material Cost Management

i lean accounting skal en value stream-resultatopgørelse vise faktiske materialomkostninger, dette og defineres typisk som faktisk købt materiale. Faktisk købt materiale bruges til at justere materialeomkostningerne til lean-driftspraksis, så lean performance-målinger kan bruges til at foretage rodårsagsanalyse.

der er tre driftsfaser for materiale, efter at det kommer ind i en værdistrøm:

1. solgt – materiale kan behandles gennem værdistrømmen og sælges
2. skrottet – materiale er defekt og skrottet under operationer
3. lagret – materiale kan opbevares som lager og efterfølgende enten solgt eller skrottet

i begyndelsen af den magre rejse vil materiale i de fleste værdistrømme sandsynligvis være i alle 3 faser. Så som kvaliteten & strømning forbedres, mængden af materiale skrottet & gemt vil reducere. Til sidst, hvis et firma kan nå 30 dages lager, vil de faktiske materialomkostninger være det, der købes & solgt inden for perioden.

da lean manufacturing operations forbedrer kvaliteten, vil value stream materialeomkostninger falde, fordi der forbruges mindre materiale. Ved hjælp af en standard lean performance foranstaltning som første gang gennem eller skrot sats, er det ikke svært at beregne den finansielle virkning af bedre kvalitet.

da lean-produktionsoperationer forbedrer strømmen, vil det også føre til, at mindre materiale forbruges. Ved hjælp af en standard lean performance-foranstaltning, såsom lagerdage eller lagerdrejninger, kan den økonomiske virkning af lagerreduktion beregnes. Dette er meget vigtigt at vise på en værdistrøm resultatopgørelse, fordi de eksterne regnskaber ikke viser dette, da reduktion af lagerbeholdningen kun har en balance, der forbedrer kontanter.

en finansiel analyse regnskab skal bevæge sig væk fra i en lean fremstillingsvirksomhed er simpelthen at analysere materiale pris. Misforstå mig ikke-logikken med at sænke materialepriserne har en positiv indvirkning på overskuddet. Men i magre fremstillingsoperationer er materialeprisen afbalanceret med leverandørkvalitet, levering & leveringstid.

prisen på noget er en afspejling af værdi. Lean manufacturing operations værdsætter korte leveringstider, høj kvalitet og levering til tiden fra sine leverandører, fordi denne type leverandørydelse vil øge strømmen og dermed øge omsætningen. Leverandører, der giver den bedste samlede ydelse med laveste pris, bliver normalt foretrukne leverandører.

faren for at fokusere økonomisk analyse simpelthen på at sænke materialepriserne er den eneste kortsigtede løsning er store volumenkøb fra leverandører, der tilbyder volumenprisrabatter. Men dette er” anti-lean”, fordi det øger lagerbeholdningen.

Lean Production Cost Management

formålet med en værdi stream resultatopgørelse er at analysere aktuelle værdi stream omkostninger i forhold til aktuelle værdi stream performance foranstaltninger til at bestemme årsagen analyse af aktuelle omkostninger.

faktiske produktionsomkostninger for enhver værdistrøm inkluderer lønomkostninger for mennesker, der arbejder i værdistrømmen, omkostninger til at eje, lease, betjene og vedligeholde maskiner i værdistrømmen, en del af anlægget/fabriksomkostningerne og andre produktionsomkostninger, der direkte kan tilskrives driften af en værdistrøm.

det er vigtigt for hele lean-organisationen at lære & forstå forholdet mellem værdistrøms præstationsmål og faktiske produktionsomkostninger på en værdistrøms resultatopgørelse. Forståelse af de grundlæggende årsager til værdistrøms ydelsesmålinger afslører direkte indsigt i den aktuelle tilstand af produktionsomkostninger og også hvilke forbedringer der kan foretages operationelt for at reducere og/eller bedre kontrollere produktionsomkostningerne. Lad os se på nogle eksempler.

arbejdsomkostningerne & maskiner i enhver værdistrøm kan forklares ved at forstå værdistrømsproduktivitet. En typisk lean produktivitetsmåling er output divideret med antallet ressourcer til at producere output. Tælleren” output ” er normalt relateret til indtægter. Nævneren “ressourcer” er normalt baseret på antal mennesker eller faktiske arbejdstimer af mennesker eller maskiner.

den primære årsag til lav produktivitet er, at ressourcerne bruger for meget tid på spildende aktiviteter snarere end de aktiviteter, der genererer indtægter. Eliminering af affaldet frigør kapacitet og øger indtægterne uden en tilsvarende stigning i omkostningerne.

på en typisk resultatopgørelse for værdistrøm tegner de faktiske omkostninger til materiale, arbejdskraft og maskine sig for det overvældende flertal af værdistrømomkostninger, muligvis op til 80% af de samlede omkostninger. Koncentrere alle bestræbelser forstå de grundlæggende årsager til disse 3 omkostninger ved hjælp af lean performance foranstaltninger vil skabe meget stærk cost management praksis.

finansielle konsekvenser af løbende forbedringer

en lean forretningsstrategi er en forretningsvækststrategi. Hvordan denne strategi fungerer, kan bedst opsummeres som følger: lean-praksis, værktøjer og metoder tilpasses til at skabe en kultur med kontinuerlig forbedring, som reducerer og eliminerer spildende aktiviteter og skaber tilgængelig kapacitet. Lean-virksomheder bruger denne tilgængelige kapacitet til at skabe værdi for deres kunder, hvilket øger salget uden at øge omkostningerne i forbindelse med kapacitet, såsom lønomkostninger.

beregning af den økonomiske virkning af løbende forbedringer justerer lean-strategien og lean-driftspraksis direkte med den faktiske indvirkning på rentabiliteten. Den finansielle analyse er meget dynamisk i det faktum, at value stream driftsresultater, kapacitet og rentabilitet skal analyseres samtidigt for hver forbedringsbegivenhed. Følgende er standard arbejde for ydeevne sådan en finansiel analyse.

det første trin er at forstå den specifikke operationelle virkning af en mager forbedring, som normalt resulterer i oprettelse af kapacitet (eller tid). Der kan være nogle direkte omkostningsbesparelser, såsom fald i skrot eller overarbejde, men den primære virkning af de fleste forbedringsbegivenheder er skabelsen af kapacitet. Den resulterende finansielle analyse er baseret på at bestemme, hvordan man bruger tilgængelig kapacitet til at øge indtægterne og/eller træffe andre beslutninger om den tilgængelige kapacitet.

Omsætningsvækstmuligheder bør ses på i den klassiske marketing tilgang:

• kan vi sælge flere eksisterende produkter til eksisterende kunder?
• kan vi udvikle nye kunder til vores eksisterende produkter?
• kan vi udvikle nye produkter til eksisterende kunder?
• kan vi udvikle nye produkter til nye kunder?

her er nogle spørgsmål at overveje, når en virksomhed gennemgår muligheder for indtægtsgenerering:

• hvilken indvirkning vil ledetidsreduktion have på din konkurrencemæssige position på eksisterende markeder?
• Hvordan kan du placere dig selv mod dine konkurrenter, hvis du leveringstid er mindre end deres?
• hvis lean-principperne anvendes i produktudviklingsprocessen, hvilken indvirkning vil dette have på at generere indtægter fra nye produkter?
• hvor meget tilgængelig kapacitet kræves for at generere denne indtægt?

baseret på de forskellige scenarier for at bruge den tilgængelige kapacitet til at øge omsætningen, kan der oprettes en fremtidig statsværdi stream-resultatopgørelse for at vise den faktiske indvirkning på værdistrøms rentabilitet baseret på hvert scenarie.

efter at have taget hensyn til alle salgsmuligheder, ser han næste skridt på kapacitet. Inden for kapacitetsstyring bør fokus være omfordeling af tilgængelig kapacitet skabt gennem forbedringsindsats.

omfordeling af kapacitet:

• Cross train medarbejdere til at skabe en mere fleksibel arbejdsstyrke. Et tværuddannelsesprogram skal være en del af kontinuerlig forbedring og fremskridt målt ved præstationsmålinger
• Tildel ledige medarbejdere til løbende forbedringsaktiviteter, når produktive aktiviteter ikke er tilgængelige. Der skal oprettes et formelt kontinuerligt forbedringsprogram for hele virksomheden, der identificerer medarbejdere med tilgængelig kapacitet og matcher dem med løbende forbedringsaktiviteter.
• Medbring outsourcede aktiviteter internt. Alle outsourcede produktionsaktiviteter skal analyseres for at afgøre, om virksomheden besidder ressourcerne til at udføre disse aktiviteter internt. Hvis ressourcerne findes, vil det at bringe outsourcede aktiviteter internt reducere omkostningerne

den økonomiske virkning af omfordeling af kapacitet mellem værdistrømme er at skifte udgifter mellem værdistrømme. Overførsel af kapacitet til en anden værdistrøm skaber tilgængelig kapacitet i denne værdistrøm, og salgsscenarier skal modelleres igen.

Luk op

når en virksomhed forpligter sig til en lean-strategi, ændres fundamentet for, hvordan virksomheden fungerer, efterhånden som lean-praksis indføres. Hvordan virksomheden styres, hvad der skal måles og de relevante oplysninger til forretningsbeslutninger vil være anderledes end “før lean.”Interne økonomiske rapporter, finansiel analyse, målinger, data, der bruges til at kontrollere forretnings-og beslutningskriterierne, skal alle understøtte “Lean Thinking.”

Lean thinking kræver oprettelse af et lean management-regnskabssystem. Dette er en rejse, ligesom lean er en rejse. Uden et lean management-regnskabssystem er der ingen tilpasning mellem lean-praksis, og den information, som virksomhedsledelsen modtager for at forstå, hvor godt lean-virksomheden klarer sig. Da ledelsesregnskabssystemer ikke er eksternt reguleret, kan de ændres af virksomheder. Og ændring af ledelsesregnskabssystemer kompromitterer på ingen måde ekstern finansiel rapportering.

regnskabsfunktionen skal påtage sig lederskab i oprettelsen af et lean management accounting system. Det er vigtigt for enhver lean-virksomhed, at dette oprettes, vedligeholdes og forbedres, da det vil give alle ledelsesniveauer de relevante, rettidige økonomiske og operationelle oplysninger, der er nødvendige for at drive en lean-forretningsstrategi frem til økonomisk succes.

om Nick Katko

Nick er Præsident og ejer af BMA. Siden 2002 har Nick og udnyttet sin Lean Accounting erfaring og filosofi i at hjælpe BMA klienter med at udvikle, lede og coache dem i deres Lean Accounting transformationer. Kunder Nick har tjent vifte af organisationer over hele verden fra familieejede virksomheder til multinationale virksomheder i brancher som fremstilling, sundhedspleje, programmel, teknik og service.

Nick er en tidlig pioner inden for Lean regnskab. I 1990 ‘ erne, som CFO for Bullard, implementerede Nick et komplet lean management-regnskabssystem i forbindelse med Bullards Lean-transformation, som omfattede eliminering af standardomkostninger.

Nick er en regelmæssig taler på det årlige Lean Accounting Summit og har også præsenteret på konferencer i USA, Europa, Asien og Australien.

Nick er forfatter til “The Lean CFO” (2013), som er blevet oversat til Tyrkisk og italiensk, og medforfatter til “The Lean Business Management System” (2007).