Trin involveret i planlægning af arbejdskraft / bemanding / ledelse

følgende punkter fremhæver de fem hovedtrin, der er involveret i planlægning af arbejdskraft. Trinene er: 1. Jobanalyse 2. Færdighedsopgørelse 3. Personaleprognoser 4. Beskæftigelsesplan 5. Uddannelse og udvikling af personale.

Trin # 1. Jobanalyse:

ethvert personaleplanlægningsprogram er viden om eksisterende job i organisationen. Oplysningerne er nødvendige for at udvikle ansættelsesplaner, udvælge og uddanne medarbejdere, yde passende kompensation og udvikle gyldige præstationsvurderinger. Jobanalyse giver disse oplysninger.

det er identifikationen af de specifikke aktiviteter, der skal udføres i et job, og personens karakteristika, arbejdssituationen og de materialer eller udstyr, der er nødvendige for at udføre jobbet effektivt. Jobanalyse er den procedure, hvormed fakta med hensyn til hvert job sikres, organiseres og kombineres.

jobanalyse kan defineres som en proces til at opdage og identificere de fremtrædende oplysninger om arten af et bestemt job. Det er fastlæggelsen af opgaver, der omfatter jobbet og de færdigheder, viden, evner og ansvar, der kræves af arbejdstageren for en vellykket udførelse af jobbet. Det handler i det væsentlige om dataindsamling og derefter analyse af dataene.

jobanalyse:

hovedformålet med denne analyse er at beskrive og definere sondringen mellem forskellige job i organisationen og deres forhold.

det giver analytikeren grundlæggende data vedrørende specifikke job med hensyn til pligter, ansvar, færdigheder, viden osv. For at citere Vilhelm Spriegel, “jobanalyse er processen med kritisk evaluering af jobets operationer, pligter og forhold”.

– Edvin Flippo. “Jobanalyse er processen med at studere og indsamle oplysninger om driften og ansvaret for et bestemt Job.”

jobanalyse søger grundlæggende at give information om syv hovedområder:

(i) Jobidentifikation:

titlen på jobbet.

(II) jobets art:

dette inkluderer jobets karakteristika, dets placering, fysiske omgivelser, tilsyn osv.

(iii) operationer involveret i udførelsen af jobbet:

hvad medarbejderen gør, specifikke operationer og opgaver, der udgør opgaven, deres relative timing og betydning, opgavens enkelhed, rutine eller kompleksitet.

(iv) materialer og udstyr, der skal bruges til at udføre jobbet.

(v) personlige egenskaber, der kræves for at udføre jobbet. Dette er relateret til uddannelse, træning, fysisk styrke, mentale evner.

(vi) hvordan jobbet udføres.

(vii) forhold til andre job.

(viii) andre som muligheder for avancement, forfremmelsesmønstre, forhold til andre job i organisationen.

de tre umiddelbare resultater til jobanalyse er:

(a) jobbeskrivelse

(b) jobspecifikation

(C) jobevaluering.

(a) jobbeskrivelse:

det er en organiseret faktuel redegørelse for jobindhold i form af pligter og ansvar for et bestemt job. Dette skal forberedes, før en ledig stilling annonceres. Det understreger jobkravene. Dokumentet er beskrivende og udgør en oversigt over jobfakta på en organiseret måde. Jobanalytikeren er at forberede dokumentet på en objektiv måde efter at have fået rapporter fra medarbejdere på forskellige niveauer som arbejdstagere, formænd og id-vejledere.

indholdet af jobbeskrivelsen er:

stillingsbetegnelse, stillingssted, Stillingsoversigt, opgaver, der skal udføres, maskiner, værktøj og materialer, forhold til andre job, tilsynets Art og arbejdsmiljø.

(b) jobspecifikation:

dette er et dokument, der specificerer de mindst acceptable menneskelige kvaliteter, der er nødvendige for at udføre en jobegenskab. Det opstiller krav, der søges hos en person, der skal vælges eller udnævnes til at udføre jobbet.

det er en Målestang for Personale, og den kombinerer de kvaliteter, der kræves for acceptabel udførelse af et job som formel uddannelse, psykologisk holdning, fysiske målinger osv. Vurderingen af disse kvaliteter registreres på jobspecifikationsdokumentet. Dette kan indebære et element af subjektivitet. Den korrekte vurdering af disse kvaliteter afhænger af mange menneskers værdidomme.

(c) jobevaluering:

det er en analytisk og systematisk metode til bestemmelse af lønsatser for job. Det er et forsøg på at bestemme og sammenligne de krav, som den normale udførelse af bestemte job stiller til gennemsnitlige arbejdstagere, uden at tage hensyn til arbejdstagernes individuelle evner. Det er opgaven at bestemme de krav med hensyn til indsats og evne, som den normale udførelse af et job stiller til en normal arbejdstager.

Dale Yoder definerer jobevaluering, “som en praksis, der søger at give en grad af objektivitet ved måling af den sammenlignende værdi af job inden for en organisation og blandt organisationer.”

formålet med jobevaluering er at måle den relative værdi af forskellige job i organisationen. Det vurderer jobbet og ikke manden. Når værdien af jobbet er bestemt, er det let at bestemme og fastsætte det løn-eller lønniveau, der vil være retfærdigt og eksekverbart.

så jobevaluering gør tre ting:

(i) det giver standarder, der gør det muligt for en virksomhed at handle ensartet i alle spørgsmål vedrørende løn og lønadministration.

(ii) Det giver en ordnet forvaltning af alle job i virksomheden med hensyn til deres bidrag.

(iii) den tager hensyn til markedsrenten ved at sammenligne fællesskabets lønniveau med organisationsniveauet.

så det letter ledelsen i udviklingen af en rationel og konsekvent løn-og lønstruktur. Det giver også kriterierne for fastsættelse af lønninger og lønninger. Det har tendens til at fjerne lønforskelle i organisationen. Hjælper med korrekt udvælgelse og rekruttering af medarbejdere.

jobevaluering indebærer evaluering af forskellige job med hensyn til visse faktorer.

normalt er de vigtige faktorer, der skal overvejes til jobevaluering:

i. mentale og manuelle færdigheder,

ii. erfaring,

iii. indsats og initiativ,

iv. ansvar, der skal påtages,

v. arbejdsmiljø og

vi. nødvendigt tilsyn.

der er ingen standardklassificering af faktorer, der skal overvejes til jobevaluering. Listen over faktorer, der skal vedtages til evaluering, afhænger af typen af det job, der skal evalueres.

der er fire grundlæggende metoder til at bestemme værdien af job.

de er:

(a) Ranking metode

(b) Job grading metode

(c) faktor sammenligning metode

(d) punkt metode.

(a) Ranking metode:

i denne metode udarbejdes listen over job i rækkefølgen af betydning, der begynder med det vigtigste job til det mindst vigtige job på kontoret. Betydningen bestemmes ud fra faktorer diskuteret ovenfor. Denne metode er velegnet til små organisationer.

(B) Jobklassificeringsmetode:

anden navneklassificeringsmetode. Jobklassificering søger at bestemme karakteren for hvert job. Jobbene klassificeres på grundlag af forudbestemte niveauer af færdigheder, der kræves for hver klasse af job. For hver klasse eller klasse er der en anden lønskala. Det er en nyttig metode til jobevaluering. Men det største problem opstår ved at definere de forskellige karakterer.

(c) faktorer sammenligningsmetode:

i denne metode danner en række faktorer som mentale krav, fysiske krav, ansvar og arbejdsvilkår grundlaget for evalueringen. Disse faktorer er angivet på et ark i en kolonneform. Lønnen for hvert nøglejob tildeles forskellige faktorer, der er relateret til hvert job. Hvert nøglejob evalueres med hensyn til hver af de givne faktorer og indtastes i faktorkolonnen mod det relevante lønindeks. Lønkomponenterne for hver faktor tilføjes for at få det passende lønniveau for hvert nøglejob. Arbejdspladserne rangeres i forhold til rangordning af job.

(D) punktmetode:

i denne metode foretages en kvantitativ evaluering af forskellige job med hensyn til forskellige faktorer. Hver jobfaktor, der overvejes, tildeles maksimale pointværdier. Hvert job tildeles point for hver af faktorerne. Det passende lønniveau for hvert job fastsættes på grundlag af de samlede point, der er scoret af det.

Trin # 2. Skill Inventory:

enhver organisation skal være bevidst om sin arbejdskraft potentiale i organisationen for sin langsigtede succes. Organisationen skal tage systematiske skridt for at sikre, at talentreservoiret skal være kontinuerligt i organisationen.

til dette formål er ledelsen at kende opgørelsen over arbejdskraftressourcer, udvikle og vurdere deres ledere, udarbejde ledelsesopfølgningsplaner og beregne de udskiftninger, der vil være nødvendige på grund af pensionering og andre årsager.

Færdighedsopgørelse er nødvendig for at forstå karakteren af rekrutterings-og udviklingsproblemet. Ledelsen skal forsøge at udvikle på forhånd talentfulde medarbejdere til at besætte lederstillingerne i fremtiden.

Trin # 3. Personale prognoser:

andet navn arbejdskraft prognoser. Dette involverer to aspekter.

de er:

(a) arbejdsbelastningsanalyse

(B) Arbejdsstyrkeanalyse.

(a) Arbejdsbyrdeanalyse:

Arbejdsbyrdeanalyse bruges til at bestemme, hvor mange medarbejdere af forskellige typer der kræves for at nå produktionsmål. Tilsvarende planer er lavet af hver del af organisationen om mængden af arbejde, der skal udføres i løbet af det kommende år. Det er nødvendigt at bestemme arbejdsbyrden i nogle konkrete enheder, så den kan oversættes til mandetimer, der kræves pr. Denne arbejdsbelastningsanalyse er velegnet til kortsigtede fremskrivninger af mandekravskrav.

(b) Arbejdsstyrkeanalyse:

dette er nyttigt til langsigtede fremskrivninger af mandekravskrav. Denne analyse fokuserer på arbejdsstyrkens evner og dens problemer. Dette vil gøre det lettere at kende styrke og svaghed i organisationen. Fokus er mere på problemsiden af arbejdsstyrken med det formål at forbedre ydeevnen. Arbejdsstyrkens største problemer er fravær og arbejdsomsætning.

fravær betyder medarbejderens manglende rapportering til tjeneste. Overdreven fravær indebærer et betydeligt tab for virksomheden, da det påvirker arbejdsplanerne og resulterer i forsinkelser.

for at afslutte arbejdet til tiden skal dette bremses. Ved arbejdsomsætning forstås forholdet mellem antallet af personer, der tiltræder organisationen, og udtræden på grund af fratræden, pensionering eller nedskæring, og det gennemsnitlige antal på lønningslisten. Ledelsen skal kontrollere den høje arbejdskraftomsætning ved at reducere de undgåelige årsager til omsætningen.

Trin # 4. Beskæftigelsesplan:

dette refererer til behovet for at udarbejde program for rekruttering, udvælgelse, uddannelse, overførsel og forfremmelse, at personalebehov i forskellige afdelinger i organisationen er opfyldt.

Trin # 5. Uddannelse og udvikling af personale:

udarbejdelse af færdighedsopgørelse hjælper med at identificere organisationens Trænings-og udviklingsbehov. Træning for at lære nye færdigheder og for at opdatere hukommelsen er nødvendig ikke kun for nye medarbejdere, men også for gamle medarbejdere. Der skal udarbejdes ledelsesudviklingsprogrammer til udvikling af ledelsespersonale.