Calculating Call Center Staff

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Berechnung des Ressourcenbedarfs und Verständnis von Personal- und Service-Kompromissen

Schärfen Sie Ihre Stifte. Staub vom Rechner. Es ist Zeit für eine Mathematikstunde.

Ein erfolgreicher Callcenter-Betrieb bedeutet, über die Nummern zu verwalten. Und die wichtigste Zahl von allen ist die Anzahl der Körper in Sitze pro Stunde auf Kundenkontakte zu reagieren. Da mehr als zwei Drittel der Call-Center-Betriebskosten auf das Personal entfallen, ist die “genau richtige” Anzahl von Mitarbeitern sowohl in Bezug auf den Service als auch auf die Kosten von entscheidender Bedeutung. Dieser Artikel beschreibt den schrittweisen Prozess zur Berechnung des Callcenter-Ressourcenbedarfs und zur Bewertung der wichtigsten Service- und Kostenkonflikte.

Arbeitsbelastung berechnen

Im vorherigen Artikel über die Grundlagen der Prognose haben wir den Prozess der Prognose von Anrufen erläutert – unter Verwendung historischer Daten und Analyse von Trends und saisonalen Mustern, um zu monatlichen Schätzungen zu gelangen.

Mit diesen Prognosen zum Anrufvolumen und einigen Annahmen zur durchschnittlichen Bearbeitungszeit (AHT) können wir eine einfache Berechnung durchführen, um die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter zu ermitteln. Es ist einfach die Anzahl der Prognoseanrufe für eine Stunde multipliziert mit der durchschnittlichen Bearbeitungszeit eines Anrufs. Die Average Handle Time (AHT) setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: der tatsächlichen Gesprächs- oder Gesprächszeit sowie der mit dem Anruf verbundenen Nachlaufzeit. Die Nachlaufzeit kann fast alles umfassen – das Ausfüllen eines Formulars, das Aktualisieren der Kundendatenbank usw.

Diese Bearbeitungszeit variiert wahrscheinlich je nach Tageszeit und Wochentag. Zum Beispiel können Sie feststellen, dass AHT während der Abendschicht höher ist, da Sie neuere Mitarbeiter haben, die die unerwünschten Stunden arbeiten, oder einfach Anrufer haben, die in den frühen Morgenstunden etwas länger sprechen möchten! Die meisten Callcenter verwenden einfach eine durchschnittliche Nummer für die Bearbeitungszeit auf der ganzen Linie, was bei erheblichen Abweichungen eine gefährliche Annahme sein kann. Ungenaue Zahlen können zur Unterbesetzung oder Überbesetzung beitragen, daher ist es am besten, Zahlen zu verwenden, die tatsächlich Tageszeit- oder Wochentagsmuster widerspiegeln.

Die Workload-Nummer wird dann verwendet, um zu bestimmen, wie viele Basismitarbeiter zur Bearbeitung der Anrufe benötigt werden. Der Teil, der die Besetzung eines Callcenters von jeder anderen Personalsituation unterscheidet, besteht darin, dass diese Arbeitsbelastung keine typischen Arbeitsmuster darstellt. Vergleichen wir ein eingehendes Callcenter mit einer Gruppe von Büroangestellten, die E-Mails in derselben Firma verarbeiten. Zwischen 8:00 und 9:00 Uhr hat das Büropersonal 400 Poststücke zu bearbeiten und jedes Stück dauert 3 Minuten. Das sind 1200 Minuten oder 20 Stunden Arbeitsbelastung. Wie viele Leute müssen arbeiten, um die ganze Arbeit bis 9:00 Uhr zu erledigen?

Ok, das ist noch nicht der schwierige mathematische Teil. Um 20 Stunden Arbeitsbelastung zu verarbeiten, wären 20 Mitarbeiter erforderlich. Der Grund für das Verhältnis 1: 1 liegt darin, dass die E-Mail-Aufgaben eine sequentielle Arbeitslast darstellen. Mit anderen Worten, Das Personal kann die Arbeit als Back-to-Back-Aufgaben verarbeiten und jede Person kann eine Stunde Arbeit in einem Stundenrahmen erledigen.

Ermittlung des Personalbedarfs im Call Center

Jetzt ist es an der Zeit, das Call Center zu besetzen. Diese Mitarbeiter erhalten 400 Anrufe und jeder dauert durchschnittlich drei Minuten – 2 Minuten Konversation und eine weitere Minute After-Call-Arbeit. Auch hier haben wir 1200 Minuten oder 20 Stunden Arbeitsbelastung. Wie viele Personen werden benötigt?

Leider können wir die Anrufe mit nur 20 Personen nicht bearbeiten. Um 8:05 Uhr können 22 Anrufe eintreffen, was bedeutet, dass alle 20 Agenten beschäftigt sind und weitere 2 Anrufe in der Warteschleife stehen. Um 8:15 Uhr sind möglicherweise nur 16 Anrufe im Gange, was bedeutet, dass 4 unserer Mitarbeiter untätig sind. Diese 4 Personen werden nicht in der Lage sein, eine volle Stunde Arbeit zu leisten, einfach weil die Anrufe angekommen sind. In einem eingehenden Callcenter kommt die Arbeit nicht Rücken an Rücken an. Vielmehr kommt die Arbeit immer dann an, wenn sich unsere Kunden für Anrufe entscheiden. Wir haben also zufällige Arbeitsbelastung anstelle von sequentieller Arbeit. Dies bringt uns zur ersten mathematischen Regel der Call-Center-Besetzung: Sie müssen mehr Personalstunden als Stunden der tatsächlichen Arbeit haben.

Wie viele extra brauchen wir? Brauchen wir für 20 Stunden Arbeitsbelastung 21 Mitarbeiter? 24? 30? Die Anzahl der benötigten Mitarbeiter hängt davon ab, welches Serviceniveau wir bieten möchten. Je mehr Personal wir haben, desto kürzer ist natürlich die Verzögerung. Je weniger Mitarbeiter, desto länger wartet der Anrufer.

Um zu bestimmen, was mit einer bestimmten Anzahl von Ressourcen passiert, um eine definierte Arbeitsbelastung zu erreichen, ist ein mathematisches Modell erforderlich, das die jeweilige Situation repliziert. Es stehen mehrere Modelle für die Telefonverkehrstechnik zur Verfügung, von denen eines insbesondere für die Welt der eingehenden Call Center gut geeignet ist. Wir verwenden ein Modell namens Erlang C, das die Zufälligkeit der ankommenden Arbeitslast sowie das Warteschlangenverhalten (Warten auf den ersten verfügbaren Mitarbeiter) der Anrufe berücksichtigt.

Ein Beispiel für Erlang C

Werfen wir einen Blick auf Erlang C-Vorhersagen basierend auf der zuvor definierten Arbeitslast von 20 Stunden. Die folgende Tabelle zeigt, was mit 21 bis 28 Mitarbeitern (Spalte 1) passieren würde, um die Arbeitsbelastung für eingehende Anrufe von 20 Stunden zu bewältigen.

Schauen wir uns die einzelnen Spalten und Servicemaßnahmen an. Die zweite Spalte zeigt den Anteil der Anrufe, bei denen kein Agent verfügbar ist und in die Warteschlange gestellt wird, und die dritte Spalte zeigt, wie lange diese verzögerten Anrufer durchschnittlich warten würden. Mit 24 Mitarbeitern prognostiziert das Erlang C-Modell, dass 30% der Anrufer verspätet sind und durchschnittlich 45 Sekunden in der Warteschlange warten.

Die dritte Spalte stellt die durchschnittliche Verzögerung aller Anrufe dar, einschließlich derjenigen, die sofort beantwortet werden. Mit 24 Mitarbeitern würden also 30% der Anrufe in die Warteschleife gehen und dort 45 Sekunden warten, während die anderen 70% sofort beantwortet würden. Die durchschnittliche Verzögerung oder durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit (ASA) ist der gewichtete Durchschnitt dieser beiden Gruppen = 13 Sekunden. Es ist wichtig zu verstehen, dass diese ASA-Nummer nicht die durchschnittliche Warteschlangenerfahrung für die Anrufer darstellt. Entweder warten sie (und zwar durchschnittlich 45 Sekunden) oder sie warten überhaupt nicht. Die ASA ist keine “echte” Zahl – es ist eine Statistik, die den Durchschnitt der beiden anderen Zahlen darstellt.

Die vierte Spalte steht für Service Level. Service Level repräsentiert X% der Anrufer, die in einer bestimmten Verzögerungszeit von Y Sekunden bearbeitet werden. Diese Tabelle zeigt den Prozentsatz, der innerhalb einer bestimmten Wartezeit von 20 Sekunden verarbeitet wird. Ein gemeinsames Call-Center-Service-Ziel ist 80% der Anrufe in 20 Sekunden oder weniger behandelt. Um dieses Ziel zu erreichen, benötigen wir 24 Mitarbeiter, die in 20 Sekunden einen Service Level von 81% erreichen.

Staffing to Service Goals

Also, was sollte Ihr Service-Ziel sein? Während es einige gemeinsame Ziele gibt, die oft in Call Centern zu sehen sind, gibt es wirklich keinen “Industriestandard” für das, was ein Service-Ziel sein sollte. Das Festlegen eines Antwortgeschwindigkeitsziels hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab. Call Center müssen Unternehmensziele und Marketingstrategien, Wettbewerbsstandards und vor allem die Erwartungen der Kunden berücksichtigen. Wir stellen oft fest, dass das Call-Center-Management Jahr für Jahr auf dasselbe Serviceziel zusteuert, ohne jemals darüber nachzudenken, ob das Ziel je nach Geschäftsumfeld oder Kundenanforderungen höher oder niedriger sein sollte.

Die Kundenerwartungen sind sicherlich gestiegen, wenn es um die Geschwindigkeit der Antworterwartungen geht. Immer mehr Anrufer richten ihre Erwartungen aus und beurteilen Ihren Service nach ihrem letzten, besten Serviceerlebnis. Wenn Sie sich die ACD-Berichte Ihres Callcenters ansehen und sehen, wann Anrufer Anrufe abbrechen, erhalten Sie eine Vorstellung von einem “Worst-Case” -Verzögerungsszenario. Das Festlegen des “Best–Case” -Ziels sollte jedoch das Einholen von Feedback von der Geschäftsleitung, Kunden, Wettbewerbern und anderen Zentren umfassen – und dann die Bewertung von Kosten- und Service-Kompromissen, um die Auswirkungen einer Erhöhung oder Senkung des Ziels auf die Kosten und den Service zu bestimmen.

Verhältnis von Personal und Service

Werfen wir noch einen Blick auf unsere Besetzungstabelle und überprüfen Sie die Auswirkungen auf den Service, wenn sich die Anzahl der Mitarbeiter ändert. Offensichtlich erhöhen sich die Verzögerungszeiten, wenn Agenten abgezogen werden, und der Service verbessert sich, wenn Mitarbeiter hinzugefügt werden. Der Service wird jedoch nicht in jedem Fall in gleichem Maße beeinträchtigt, und dies ist ein äußerst wichtiges Phänomen, das bei der Besetzung von Callcentern zu verstehen ist.

Nehmen wir an, wir haben beschlossen, dass wir 24 Mitarbeiter benötigen, um die 20 Stunden Telefonarbeit zu bewältigen, um ein Service-Level-Ziel von 80% in 20 Sekunden zu erreichen. Wenn wir die Mitarbeiterzahlen nach oben oder unten anpassen, gibt es zwei sehr unterschiedliche Auswirkungen. Erstens, wenn wir eine oder zwei Personen hinzufügen, verbessert sich die durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit (ASA) von 13 Sekunden auf 8 Sekunden mit 25 Mitarbeitern und dann auf 4 Sekunden mit 26 Mitarbeitern. Die erste hinzugefügte Person ergab eine Verbesserung von 5 Sekunden, wobei die nächste Person nur eine Verbesserung von 4 Sekunden erzielte, und eine dritte Person würde zu einer Verbesserung von 2 Sekunden führen, einer Verbesserung von 2 Sekunden. Das Hinzufügen von Personal führt zu sinkenden Renditen, mit immer weniger Auswirkungen, da die Mitarbeiterzahlen höher werden.

Schauen wir uns nun den Effekt der Subtraktion des Personals von unserem 24-Personen-Bedarf an. Wenn wir eine, zwei und drei Personen subtrahieren, erhöht sich unsere ASA auf 25 Sekunden, 51 Sekunden und 137 Sekunden. Die erste Person führte zu einem Anstieg von 12 Sekunden, die zweite zu einem weiteren Rückgang von 26 Sekunden und die dritte zu einem Sprung von weiteren 86 Sekunden! Wenn Mitarbeiter weggenommen werden, verschlechtert sich der Service und das irgendwann dramatisch. Es gibt besonders große Sprünge, da unsere Mitarbeiterzahl immer näher an die Arbeitsstunden heranrückt.

Sie können dies sowohl als gute als auch als schlechte Nachricht betrachten. Die gute Nachricht ist, dass Sie, wenn Sie in Ihrem Callcenter einen schlechten Service bieten, diesen dramatisch verbessern können, indem Sie nur eine weitere Person hinzufügen. Auf der anderen Seite, wenn Service-Levels mittelmäßig bis schlecht sind, kann eine weitere Person, die ausfällt, Service in eine solche Bergabrutsche schicken, dass es fast unmöglich ist, sich zu erholen.

Berechnung der Schrumpfung und Zeitplan Anforderungen

Die Zahlen, die wir bisher diskutiert haben, sind rein “Körper in Stühle” Zahlen. Diese Nummern setzen voraus, dass alle Agenten immer verfügbar sind, um die Anrufauslastung zu verarbeiten.

Aber wir alle wissen, dass Agenten die meiste Zeit nicht verfügbar sind. Und wir müssen diese Nichtverfügbarkeit in unsere Zeitplananforderungen einbeziehen, damit wir genug Personal haben, um die Telefone zu bedienen.

Bei der Berechnung des Personalbedarfs muss eine endgültige Anpassung vorgenommen werden, um alle Aktivitäten und Situationen zu berücksichtigen, die das Personal “unproduktiv” machen. Wir bezeichnen diese unproduktive Zeit als Personalschwund und definieren sie als jede Zeit, für die Mitarbeiter bezahlt werden, aber nicht für Anrufe zur Verfügung stehen. Wir schließen Aktivitäten wie Pausen ein, Besprechungen, Schulungen, Off-Phone-Arbeit, und allgemein unproduktiv oder “Wo zum Teufel sind sie?” Zeit.

In den meisten Zentren liegt der Personalschwund zwischen 20 und 35%. Wir berücksichtigen diesen Schrumpfungsfaktor in unserem Personalbedarf, indem wir den Erlang-Personalbedarf durch den Prozentsatz des produktiven Personals (oder 1 abzüglich des Schrumpfungsprozentsatzes) dividieren. Wenn in unserem Beispiel 24 Mitarbeiter benötigt werden und unser Schrumpffaktor 30% beträgt, dann 24 /.7 ergibt eine Anforderung von 34 Zeitplänen.

Nächste Schritte

Im nächsten Artikel dieser Serie werden wir Ihnen helfen, einige weitere Zahlen zu verstehen, die mit der Besetzung von Call Centern verbunden sind, einschließlich der Auswirkungen der Ankunftsrate, der Berechnungen der Personalbelegung und der Auswirkungen der Größe auf die Effizienz von Call Centern. Wir werden auch diskutieren, wie sich Workload-Berechnungen und Personalmodelle bei der Planung von Ressourcen für die Handhabung anderer Kommunikationskanäle wie ausgehende Anrufe oder E-Mails unterscheiden.

Über den Autor
Penny Reynolds ist Gründungspartner der Call Center School, einem Unternehmen, das eine breite Palette von Bildungsangeboten für Call Center-Profis anbietet. Penny ist ein beliebter Branchensprecher und Autor zahlreicher Call Center Management-Bücher, darunter Call Center Staffing: The Complete, Practical Guide to Workforce Management und Call Center Supervision: The Complete Guide for Managing Frontline Staff. Sie erreichen sie unter 615-812-8410 oder per E-Mail unter: [email protected] .