Den Wert von Backbone-Organisationen in kollektiven Auswirkungen verstehen: Teil 2

Die Greater Cincinnati Foundation (GCF) und das gemeinnützige Beratungsunternehmen FSG haben sich zusammengeschlossen, um die Rolle von Backbone-Organisationen bei kollektiven Wirkungsbemühungen zu verstehen und zu bewerten. Der zweite in einer vierteiligen Serie, Dieser Blogbeitrag definiert die wichtigsten Backbone-Aktivitäten und die erwarteten Ergebnisse dieser Arbeit.

Schlüssel Lernen: Was Backbone-Organisationen tun

Es ist verlockend zu sagen (und unsere Backbone-Organisationen fühlen), dass es so viele Backbone-Modelle gibt wie kollektive Impact-Initiativen. Wir haben jedoch festgestellt, dass es auf einer bestimmten Ebene eine gemeinsame Theorie des Wandels für Backbone-Organisationen gibt, die letztendlich darauf abzielt, die sozialen Ergebnisse zu verbessern, indem sektorübergreifende Gruppen von Partnern organisiert werden, um ein oft ineffizientes, fragmentiertes System zu transformieren.

Um diese Vision zu erfüllen — unabhängig von ihrem Schwerpunktbereich — verfolgen Backbone-Organisationen im Wesentlichen sechs gemeinsame Aktivitäten zur Unterstützung und Erleichterung der kollektiven Wirkung, die diese Arbeit von anderen Arten der Zusammenarbeit unterscheiden. Über den Lebenszyklus einer Initiative, sie:

1. Vision und Strategie leiten
2. Abgestimmte Aktivitäten unterstützen
3. Gemeinsame Messpraktiken etablieren
4. Öffentlichen Willen aufbauen
5. Politik vorantreiben
6. Finanzierung mobilisieren

Als kollektive Impact Initiative initiiert und organisiert, eine Backbone-Organisation priorisiert wahrscheinlich die Führung von Vision und Strategie sowie die Unterstützung ausgerichteter Aktivitäten als zwei Schlüsselaktivitäten. Im Jahr 2006 etablierte die Strive-Partnerschaft beispielsweise die erste “Cradle to Career” -Vision für den städtischen Kern der Region, einschließlich einer Roadmap für den Erfolg von Studenten mit gemeinsamen Zielen und Maßnahmen für die Leistung von Studenten. In den letzten sechs Jahren hat die Strive-Partnerschaft ein aktives und engagiertes Executive Committee unterhalten, das sich aus branchenübergreifenden Führungskräften aus Cincinnati (OH), Covington und Newport (KY) zusammensetzt, um sicherzustellen, dass die gemeinsame Vision und Strategie weiterhin die Arbeit der Partner leiten.

Ein weiteres Beispiel zeigt zwei regionale Backbones, die über Staatsgrenzen hinweg arbeiten, um ein großes Problem anzugehen. Vision 2015 (KY) und Agenda 360 (OH) haben eine Führungslücke im Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit erkannt und eine entscheidende Rolle bei der Organisation und Gründung einer Zwischenorganisation, Green Umbrella, gespielt. Mit ihrer Unterstützung hat Green Umbrella mehrere Organisationen zusammengebracht — darunter viele Unternehmen, Bildungseinrichtungen, gemeinnützige Organisationen und Regierungsbehörden der Region -, um den Großraum Cincinnati nachhaltig zu entwickeln und auszubauen.

Wenn Backbone-Organisationen reifer werden, verlagern sie häufig den Fokus, um gemeinsame Messpraktiken im Namen ihrer kollektiven Impact-Partner zu etablieren. Zum Beispiel hat Partners for a Competitive Workforce (PCW) mit seinen Partnern ein gemeinsames, regionales Datenerfassungs- und Berichtssystem für Mitarbeiter geschaffen, um die Ergebnisse zu verfolgen und die Leistung für mehrere Agenturen zu verbessern. Bis heute nutzen rund 50 öffentliche und gemeinnützige Organisationen das System, und ein regionales Workforce Dashboard wird erstellt, um wichtige Maßnahmen zusammenzufassen. Agenda 360 und Vision 2015 haben auch damit begonnen, im Rahmen ihrer regionalen Indikatoren gemeinsame Maßnahmen zu verschiedenen Themen in der Region zu ermitteln und darüber zu berichten.

Wenn Backbone-Organisationen versuchen, ihre Wirkung auszuweiten und eine stärkere Präsenz in der Gemeinschaft aufzubauen, werden sie sich wahrscheinlich stärker auf andere wichtige externe Aktivitäten konzentrieren, wie den Aufbau des öffentlichen Willens, die Förderung der Politik und die Mobilisierung von Finanzmitteln. Für die GCF-Kohorte sind diese Aktivitäten im Großen und Ganzen noch Bereiche für die weitere Entwicklung und Verbesserung, obwohl wir einige frühe Erfolge sehen.

Um den öffentlichen Willen zu stärken, arbeitet LISC mit seinen Nachbarschaftspartnern zusammen, um Community-Mitglieder an der Basis zu engagieren. Sein Platz und seine Nachbarschaften haben die Aufmerksamkeit der gewählten Beamten und politischen Entscheidungsträger der Stadt erhöht. Als Beispiel haben Nachbarschaftsführer die Zwangsvollstreckung als politisches Thema aufgegriffen und erfolgreich verschiedene Gruppen in der Gemeinde zusammengebracht, um eine Zwangsvollstreckungsreaktion zu formulieren. In Zusammenarbeit mit der Stadt und den Gerichten haben sie dazu beigetragen, lokale Gesetze zu verabschieden, um die Auswirkungen der Zwangsvollstreckung auf ihre Gemeinden zu mildern.

Auf staatlicher Ebene fördert Success By 6 die Politik, indem es lokale Best Practices und Ergebnisse nutzt, um politische Entscheidungsträger und gewählte Beamte in Ohio und Kentucky über wirksame Strategien zur Verbesserung der Kindergartenbereitschaft aufzuklären. Durch den Fokus auf die Messung des Fortschritts und die Verwendung von Daten zur Information ihrer Arbeit haben Success By 6 und seine Partner das Denken der Staaten über Messsysteme und die Entwicklung von Standards für die Kindergartenbereitschaft beeinflusst. Erfolg durch 6 ist aktiv an den Bemühungen beteiligt, ausgerichtete frühkindliche Bildungs- und Betreuungssysteme zu schaffen, mit Mitgliedschaft in staatlichen Ausschüssen wie dem Early Childhood Advisory Council in Ohio und Kentucky. Die Arbeit der frühkindlichen Beiräte in beiden Staaten schuf eine umfassende Vision für die frühe Kindheit, die zur Sicherung eines $ 70 Millionen Race to the Top Early Challenge Grant in Ohio führte. Durch die Teilnahme an den Ausschüssen hat Success By 6 eine Rolle bei der Definition von Elementen des Systems gespielt, Lücken im Service identifiziert und dafür plädiert, mehr in die jüngsten Kinder der Region zu investieren.

Um Mittel für seine Partner zu mobilisieren, koordiniert PCW Mittel aus verschiedenen Quellen, um gemeinsame Prioritäten und Strategien zu unterstützen. Seit 2008 hat PCW mehr als 25 Millionen US-Dollar an öffentlichen und privaten Mitteln aus lokalen, staatlichen und nationalen Quellen für gemeinsame Ziele und Strategien eingesetzt. Dies beinhaltet 4,6 Millionen US-Dollar an philanthropischen Fonds, 8 US-Dollar.5 Millionen an staatlichen und bundesstaatlichen Zuschüssen und 11,9 Millionen US-Dollar an gezielten Schulungsmitteln aus dem öffentlichen Personalsystem der Region.

Die obigen Beispiele veranschaulichen, wie einzelne Backbone-Organisationen diese Schlüsselaktivitäten angegangen sind. Wie wir jedoch durch einen Blick auf die Kohorte gelernt haben, beteiligt sich jede Organisation in unterschiedlichem Maße und auf unterschiedliche Weise an diesen Aktivitäten, abhängig vom Kontext und der Kapazität der Organisation sowie dem Umfang und der Reife der Initiative.

Warum es wichtig ist: Erwartete Ergebnisse der Backbone-Unterstützung

Auf die Frage, wie sie wissen, dass ihre Arbeit einen Unterschied macht, sprechen Backbone-Führungskräfte fast immer über Beweise dafür, dass sie die Nadel bei großen Community-Indikatoren bewegen, wie z. B. die Erhöhung des Prozentsatzes junger Menschen, die lernbereit in den Kindergarten gehen. Tatsächlich verfolgen diese sechs Organisationen im Auftrag ihrer Partner bereits Fortschritte bei “Big Picture” -Indikatoren. Aber der Fokus der GCF-Evaluierung war anders.

Einzelinterviews und Gruppenarbeitssitzungen ergaben die Kurz- und Zwischenergebnisse, die den Einfluss der Aktivitäten von Backbone-Organisationen auf die Ergebnisse des kollektiven Impact-Prozesses demonstrieren konnten. Die Definition von Backbone-Prozessergebnissen war ein wichtiger Schritt, um den Einfluss ihrer Arbeit an langfristige Ergebnisse auf Initiativ- und Gemeinschaftsebene zu binden. Einige Beispiele für erwartete Ergebnisse, die von Backbone-Organisationen generiert werden, sind unten aufgeführt.

Basierend auf den von uns definierten gemeinsamen Aktivitäten und Ergebnissen bat die FSG externe Stakeholder und die Backbone-Führungskräfte selbst, ihre Aktivitäten und Beiträge in jedem der sechs Bereiche zu bewerten, einschließlich der relativen Bedeutung jedes Bereichs, und uns mitzuteilen, welchen Unterschied die Backbone-Organisationen in ihren jeweiligen kollektiven Wirkungsbemühungen gemacht hatten. Da dies für viele Backbone-Organisationen eine erhebliche Herausforderung darstellt, bat FSG ihre Stakeholder, den Satz zu vervollständigen: “Ohne x Backbone-Organisation wäre y, z in unserer Community nicht passiert.”

Durch Umfragen und Interviews haben wir überzeugende Daten gesammelt. Und als wir in diesem Frühjahr die Basisanalysen abgeschlossen hatten, freuten wir uns darauf, die aufschlussreichen Perspektiven von rund 130 Stakeholdern mit den Backbone-Führungskräften zu teilen.

Einige dieser Erkenntnisse werden wir morgen mit euch teilen.

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