Die Geburt und das Wachstum des Flugzeugleasinggeschäfts – World Leasing Yearbook

Von Robert F. Agnew, Präsident & CEO, Morten Beyer & Agnew, US

“Für die meisten Menschen ist der Himmel die Grenze. Für diejenigen, die die Luftfahrt lieben, ist der Himmel zu Hause.” – Jerry Crawford

Es ist mein großes Glück, die letzten 45 Jahre in der Luftfahrt verbracht zu haben. Zuerst diente ich in KC-135s bei der USAF, dann bei zwei großen Fluggesellschaften und schließlich bei einer Luftfahrt-Bewertungs- und Beratungsfirma sowie als Vorstandsvorsitzender einer börsennotierten Fluggesellschaft.

Die entstehende Zeit

Die 1960er Jahre waren im kommerziellen Luftfahrtgeschäft transformativ. Während des größten Teils des Jahrzehnts erzielten die USA durchweg ein jährliches BIP-Wachstum zwischen 5% und 10%, und damit begannen mehr Geschäfts- und Urlaubsreisen. Das Jet-Zeitalter hatte gerade in den späten 1950er Jahren mit der Einführung der ersten beiden weithin akzeptierten Jets, der Boeing B707 und DC-8, begonnen. Der Passagierverkehr wuchs weiter, und Mitte der 1960er Jahre suchten die Fluggesellschaften nach größeren, reichweitenstärkeren Flugzeugen.

Eines der wichtigsten Ereignisse des modernen Jet-Zeitalters fand statt, als Juan Trippe, damals CEO von Pan Am, Bill Allen von Boeing überzeugte, ein viel größeres Flugzeug zu entwerfen und zu bauen. Dieses Flugzeug wurde die B747 und hielt eine außergewöhnliche zweieinhalbfache Anzahl von Passagieren als eine B707.

Lockheed Martin ging mit dem L-1011 Tri-Star ins Rennen. Betreten Sie das Zeitalter der Großraumflugzeuge, die im Vergleich zu dem, was die Öffentlichkeit gewohnt war zu fliegen, massive Maschinen waren und für die Fluggesellschaft viel teurer waren. Und hier, wie der Barde sagte, “ist das Reiben.”

Angesichts der aufgrund von Komplexität und Größe steigenden Kosten für Flugzeuge begannen die Fluggesellschaften, nach alternativen Quellen für den Anbau und die Finanzierung von Flugzeugen zu suchen. Einige entschieden sich, Flugzeuge zu leasen, aber die meisten Fluggesellschaften glaubten immer noch an den Kauf und Besitz, da viele das Flugzeug für die meisten, wenn nicht alle, des wirtschaftlichen Lebens des Flugzeugs behalten würden. In diesen frühen Jahren gab es nur wenige Leasinggesellschaften, darunter die International Lease Finance Corporation (ILFC), GATX und Guinness, die alle in den frühen 1970er Jahren begannen. Dies waren die Väter des Leasings, und von ihnen begannen viele der heutigen Führungskräfte in der Welt des Flugzeugleasings ihre Karriere.

Wachstumshemmnisse der Leasingbranche lagen in mehreren Bereichen. Erstens hatte sich das weltweite Flottenwachstum in den 1970er Jahren verlangsamt, was zu jährlichen Nettozugängen im Bereich von 100 bis 250 Einheiten führte. Dies war im Vergleich zu den viel üppigeren 1960er Jahren, in denen bis zum Ende des Jahrzehnts ein jährliches Flottenwachstum zwischen 500 und 700 Flugzeugen pro Jahr zu verzeichnen war. Dies führte zu weit weniger Bedarf für die Flügge Leasing-Option.

Das andere Problem der Zeit war die Ungleichheit der Flugzeughersteller (“OEMs”), die alle um einen eher kleinen globalen Flugzeugbedarf konkurrierten. Diese OEMs – Airbus, Boeing, Fokker, Dassault, McDonnell Douglas, Aerospatiale und Lockheed Martin — produzierten konkurrierende Produkte in Stückzahlen, die das Follow-on-Leasing aufgrund der Zersplitterung der Luftfahrtindustrie in Bezug auf die gewünschten Flotten erheblich erschwerten.

Zum Teil aufgrund dieser Faktoren begannen die 1980er Jahre mit nur etwa 2% der kommerziellen Flotte geleast, aber das sollte sich ändern.

Liberalisierung des Luftraums

Der nächste große Wandel in der Luftfahrtindustrie hätte erhebliche Auswirkungen auf die Nachfrage nach Flugzeugen. Der Himmel, sowohl national als auch international, wurde historisch von den Regierungen der Welt durch “Bilaterale Luftverkehrsabkommen” (BASA) kontrolliert. Dieses System war stark reguliert und beschränkte die Anzahl der Frequenzen und Tarife, die nur mit Zustimmung der Regierung geändert werden konnten. Diese Vorschriften behinderten das Wachstum der Fluggesellschaften, die es als umständlich und kostspielig empfanden, Änderungen an bestehenden Tarifen auf ihren Strecken und neue Strecken zu erhalten.

Ich erinnere mich an die Unterstützung der Economic Route Development Group in den 1980er Jahren bei der internationalen Fluggesellschaft, bei der ich arbeitete. Die Vorbereitung für nur eine neue Route dauerte über sechs Monate. Diese Situation wurde noch schwieriger, da der Verkehr weiter zunahm und die Reaktion der Fluggesellschaften von der US-Regierung verlangsamt wurde. Der Prozess stand eindeutig im Widerspruch zur Laissez-Faire-Haltung, die in den meisten Branchen in den USA zum Ausdruck kommt.

1979 vollzog Alfred Kahn unter der Carter-Regierung jedoch den ersten mutigen Wandel in der Luftfahrt, indem er den Inlandsverkehr liberalisierte. Obwohl die vollständige Umsetzung der Liberalisierung erst 1985 erfolgte, wurden die Samen gesät. Wie bei jeder seismischen Veränderung waren die Auswirkungen nur langsam zu verstehen. Zu Beginn der 1980er Jahre machten geleaste Flugzeuge noch nur 2% der gesamten Flotte von 6.000 Verkehrsflugzeugen aus.

Jetzt durch Regulierung ungehindert, begannen die Fluggesellschaften einen massiven Marktanteilsgriff. Um dies zu erreichen, waren viele weitere Flugzeuge erforderlich. Die Fluggesellschaften auf der ganzen Welt haben in den 10 Jahren nach der Deregulierung in den USA Flugzeuge zur globalen Flotte hinzugefügt 25% höher als die 10 Jahre vor der Deregulierung, Steigerung der Produktion von durchschnittlich 315 Flugzeugen pro Jahr auf 392 pro Jahr. Darüber hinaus blieb der Stillstand von Verkehrsflugzeugen mit rund 285 Flugzeugen pro Jahr unverändert.

All dies war der Dünger für die Leasinggesellschaften. OEMs konnten nicht mit der Unmittelbarkeit reagieren, die notwendig war, um die Nachfrage der Fluggesellschaften zu befriedigen. Dies erhöhte die Nachfrage und bot Leasinggesellschaften den erforderlichen “Fuß in der Tür”, um Flugzeuge früher an die Fluggesellschaft auszuliefern als neu bestellte Flugzeuge. Die Leasinggesellschaften boten auch eine zusätzliche Möglichkeit, das Wachstum zu finanzieren, ohne die Airline-Bücher zu belasten.

Dies wird durch Leasinggesellschaften wie ILFC belegt, die 1979 mit 13 Flugzeugen mit der Deregulierung begannen und ihre Leasingflotte bis 1989, nur 10 Jahre später, auf 79 Flugzeuge erhöhten. GPA war der glückliche Empfänger dieses neuen Wachstums und stieg von sechs Flugzeugen im Jahr 1979 auf erstaunliche 152 Flugzeuge 10 Jahre später.

In der zweiten Hälfte der 1980er Jahre verdienten die Fluggesellschaften wieder Geld, nachdem sie gerade vier Jahre lang Verluste erlitten hatten, und Leasing war zur neuesten Innovation der Branche geworden.

1990 begann sich das Leasing über die großen Unternehmen hinaus zu vermehren, und einige der Namen, mit denen wir das Leasing noch identifizieren, hatten gerade ihre Zähne geschnitten. Obwohl ich riskiere, einige der großen Namen wegzulassen, würde ich bemerken, dass Michael Goldberg Aerolease International mit sechs DC-8F mit Hush-Kit führte und Michael Chowdry seinen Aufstieg zum Ruhm mit 12 Flugzeugen begann, die von DC-9-30s bis 747-200s reichten. Chowdrys Genie wurde aufgrund seines frühen Todes verkürzt, als er sein eigenes Flugzeug nach Colorado flog.

Eine weitere frühe Figur der Luftfahrt war George Batchelor. George war eine Figur mit vielen bunten Geschichten, an die ich mich noch erinnern kann, als er auf Konferenzen der International Society of Transport Aircraft Traders (ISTAT) Hof hielt. Einer seiner klügsten Geschäfte war, wie er sagte, der Kauf und Verkauf einer Reihe von DC-10 in den frühen 1980er Jahren. Er kaufte diese Flugzeuge für jeweils ungefähr 19 Millionen US-Dollar und verkaufte sie 1985 für jeweils rund 28 Millionen US-Dollar. Bis 1990 hatte er International Air Leasing (“IAL”) gegründet, bei dem derzeit 33 Flugzeuge mit einer Bestellung von 10 Boeing-Flugzeugen in Betrieb waren.

Polaris Aircraft Leasing war ein früher Einstieg in die Leasing-Szene, als es 1974 von Peter Pfendler gegründet wurde. Peter, ein in Harvard ausgebildeter Anwalt und Veteran des US-Kampfpiloten, baute Polaris zur größten Leasingfirma der damaligen Zeit auf. Peter verkaufte das Unternehmen 1989, als es 217 Flugzeuge hatte, an General Electric Capital Corp. (GECC), aus dem schließlich GECAS wurde.

Die beiden anderen großen Teilnehmer der 1980er Jahre sind wahrscheinlich innerhalb und außerhalb der Branche am bekanntesten. Einer war bekannt für seinen visionären Führer und der andere für seine Rolle bei der Inkubation einiger der Führer der nächsten Generation des Flugzeugleasings.

ILFC und einer ihrer Gründer, Steven Udvar-Hazy, wurden zum Synonym für Flugzeugleasing, und Hazy wurde zu einem kompetenten Sprecher der Branche. Die Firma wurde 1973 gegründet und kontrollierte 1980 17 Flugzeuge. Sein Wachstum war erstaunlich, und bis 1990 hatte es 79 Flugzeuge mit einem festen Auftragsbuch von 260 Flugzeugen.

Eines der überzeugendsten Beispiele für Steves Einfluss in der Branche fand 2006 auf der jährlichen ISTAT-Konferenz in den USA statt. Steve wurde nach dem neuen Airbus Widebody-Design für die A350 gefragt, die zu dieser Zeit am besten als A330-Derivat beschrieben wurde. Steve tadelte Airbus auf seine sehr leise Art und Weise, einen Schritt nach vorne zu machen, und erklärte, dass der derzeitige A350 kein Game Changer sein würde, während Boeing mit seiner neuen B787 große Fortschritte machte. Airbus nahm sich den Rat von Herrn Hazy zu Herzen und ging zurück zu den Designtischen, woraufhin der A350 in seiner jetzigen Form zum Tragen kam.

Ich würde auch eine persönliche Beobachtung machen, dass Steve in den vielen Jahren, in denen ich Steve kenne, weiterhin sehr an allen verschiedenen Gedanken und Ideen interessiert ist. Im Gegensatz zu vielen anderen Flugzeugleasing-CEOs, die wenig Geduld zeigen, um durch ein Konferenzpanel zu sitzen, Steve befindet sich normalerweise in der ersten Reihe und macht sich Notizen. Er ist ein wahrer Schüler des Spiels.

Die andere große Leasinggesellschaft, Guinness Peat Aviation (GPA), kam aus Not und wurde von Aer Lingus mit zwei B747 angetrieben, die es sich nicht leisten konnte, sie zu betreiben oder einzumotten. Also trat Tony Ryan zusammen mit anderen ein, um das Problem zu lösen, und begann 1975 mit GPA. Unter Tonys Anleitung begann die Leasinggesellschaft in den 1980er Jahren ihr spektakuläres Wachstum. Im Jahr 1979 hatte GPA insgesamt sechs Flugzeuge, aber bis 1989 war es der Lieferant von 152 Flugzeugen mit 230 Flugzeugen auf Bestellung. Zu Beginn der 1990er Jahre durchbrach GPA alle Barrieren und erweiterte sein Auftragsbuch. Es bereitete sich auf einen Börsengang vor, aber die Dinge liefen nicht wie geplant.

Der Golfkrieg ereignete sich, das Öl stieg, die Reise wurde eingestellt und die Fluggesellschaften wollten ihre Flotten nicht um weitere Flugzeuge erweitern. Dies führte zum Niedergang von GPA als dem Moloch, der es war. Obwohl der Konkurs vermieden wurde, wurde ein Teil von GPA an GECAS verkauft, und der andere Teil wurde schließlich Debis AirFinance, eine Einheit von Daimler Chrysler. Es war ein trauriges Ende für viele Beteiligte und für Irland.

Aus der Asche von GPA entstand jedoch eine Fülle gebildeter und talentierter Unternehmer und Führungskräfte. Viele der erfolgreichsten Flugzeugleasingunternehmen von heute können ihre Managementlinie auf GPA zurückführen. Einige der bemerkenswertesten sind Aengus Kelly, CEO von Aercap; Peter Barrett, CEO von SMBC Aviation Capital; Domhnal Slattery, CEO von Avolon und ehemaliger CEO von RBS Aviation; und Colm Barrington, CEO von Fly Leasing. Aus diesem und anderen Gründen wurde Irland und insbesondere Dublin zum Mekka für Leasingunternehmen auf der ganzen Welt.

Die Zeit des Wachstums

Bei all diesen Aktivitäten stieg die Anzahl der geleasten Flugzeuge in den 1990er Jahren um das 13-fache, was dazu führte, dass 14,7% der kommerziellen Flotte geleast wurden. Größere Unternehmen engagierten sich, wie Ansett Aviation, eine Tochtergesellschaft von Ansett Transportation, zeigte, die in die Luftfahrt wechselte und bis 1990 41 Flugzeuge vermietete und weitere 56 Flugzeuge bestellte. Dieses Wachstum setzte sich ungebremst fort, so dass im Jahr 2000 fast 25% der kommerziellen Flotte geleast wurden. Mit dem neuen Jahrzehnt kam die Platzierung des letzten großen Grundsteins für das globale Flugzeugleasing.

Globalisierung des Leasings

Die Unterseite des Leasinggeschäfts ist die Rückgewinnung oder Wiederinbesitznahme des Unternehmensvermögens. Sobald das Flugzeug in einem Land registriert war, war es an die Gesetze dieses Landes gebunden. Diese Gesetze waren offensichtlich nicht für die Wiederinbesitznahme von Flugzeugen synchronisiert, und es war üblich, dass ausgedehnte Rechtsstreitigkeiten stattfanden, bevor die Leasinggesellschaft den Besitz wiedererlangen konnte. Nur der savvier von Leasinggesellschaften betrachtet Platzierung von Flugzeugen in Ländern, in denen das Gesetz vage war oder pointiert die Fluggesellschaft innerhalb des Landes begünstigt.

Um ein Flugzeug aus einigen dieser Länder zu bergen, waren erhebliche Kosten erforderlich, die normalerweise die Einstellung einer lokalen Anwaltskanzlei und die Zeit vor Gericht beinhalteten, um Rechte an dem Flugzeug zu erhalten. Erst dann konnte der Leasinggeber damit beginnen, die Flugzeugabrechnungen zusammenzustellen und sie zumindest in einen Zustand zu versetzen, in dem sie umgesiedelt und wieder für das Leasing vorbereitet werden können. Während all dies geschah, wurden keine Leasingzahlungen erhalten, um die Kosten des Vermieters zu decken.

Im Jahr 2001 haben sich dann mehrere Länder zusammengeschlossen, um einen Vertrag zur Standardisierung von Transaktionen mit beweglichen Sachen zu entwickeln. Dieser Vertrag umfasst Schienenfahrzeuge, Raumfahrzeuge und Flugzeuge, einschließlich Motoren, und wird allgemein als Kapstadt-Vertrag bezeichnet, da er hier zum ersten Mal unterzeichnet wurde. Die Flugzeugkomponente des Vertrags trat 2006 in Kraft, wobei zunächst acht Parteien unterzeichneten. Ab 2018 gibt es jetzt 73 Unterschriften, 72 Länder und die Europäische Union. Mit dem Vertrag hatten Leasinggeber weniger Hindernisse für das weltweite Leasing von Flugzeugen, und der Vertrag beschleunigte das Wachstum des Leasings weiter, insbesondere in Asien und im Nahen Osten, wie aus der beigefügten Tabelle hervorgeht.

Wachstum des Flugzeugleasingmarktes

Mega-Leasinggeber

Die 2000er Jahre brachten mit den Terroranschlägen und der Finanzkrise viele Herausforderungen mit sich, aber der Verkehr erwies sich erneut als widerstandsfähig, und mit dem konstanten Verkehrswachstum wuchsen die Leasinggesellschaften. Wie in der beigefügten Grafik gezeigt, wuchs der Anteil der geleasten Flugzeuge weiter und konkurrierte mit eigenen Flugzeugen. Bis 2015 erreichte die Flotte der geleasten Flugzeuge mehr als 9.000 und machte 39% der kommerziellen Flotte aus.

Flugzeuge in der Flotte

Heute verschwinden kleinere und Nischenvermieter, da die durchschnittliche Größe der Top-Leasingunternehmen weiter wächst. Im Jahr 2018 umfassten die sieben größten Leasinggeber 50% der geleasten Flugzeuge nach Flottenwert. Der Flottenwert für die Top-50-Leasinggeber beträgt etwa 300 Milliarden US-Dollar, und die drei besten Leasinggeber machen über 25% aus, die sieben besten über 50%.

Leasinggeber sind aufgrund ihrer Fähigkeit, Restwertrisiken zu beseitigen, alternative Finanzierungen bereitzustellen, die Flexibilität bei Aufträgen zu erhöhen und bis vor kurzem außerbilanzielle Schulden zu ermöglichen, gewachsen und floriert.

Was das nächste Jahrzehnt bringen wird, ist schwer zu sagen. Die Leasing-Community wird Teil der nächsten Welle der Flugzeug- und Triebwerkstechnologie sein, aber mit einer großen eingebetteten Flottengröße haben sie jetzt Treibstoff, Inflation, UAVs und andere unvorhergesehene Ereignisse, die als einige der Herausforderungen vor uns stehen werden. Ich bin mir jedoch sicher, dass diese Herausforderungen mit der gleichen Schnelligkeit wie die Herausforderungen in der Vergangenheit bewältigt werden.

“Luftfahrtrekorde fallen erst, wenn jemand bereit ist, die Gegenwart für die Zukunft zu verpfänden.” – Amelia Earhart

Autor:

Robert Agnew ist President & Chief Executive Officer von Morten Beyer & Agnew (mba), einem der weltweit führenden Bewertungs- und technischen Due-Diligence-Unternehmen. Robert hat über 40 Jahre Erfahrung in der Luftfahrt und Unternehmensberatung. Vor der Gründung von mba war er SVP of Marketing & Sales für World Airways. Er begann seine Karriere in der kommerziellen Luftfahrt bei Northwest Airlines, nachdem er in der United States Air Force als Militäroffizier beim Strategic Air Command gedient hatte. Herr Agnew ist Vorstandsvorsitzender der Atlas Air Worldwide Holdings (AAWW), die mehr als 100 Frachtflugzeuge betreibt. Er war auch im Vorstand der National Defense Transportation Association (NDTA) tätig und leitete das Military Airlift Committee für den Kommandanten der USAF Air Mobility. Darüber hinaus ist er ehemaliges Vorstandsmitglied von SatoTravel und der Fluggesellschaft. Corporation.Mr. Agnew hat einen Master of Business Administration von der University of North Dakota und ist ein anerkannter Certified Senior Appraiser und Mitglied der International Society of Transport Aircraft Traders (ISTAT).