Die vier Komponenten des Produkterfolgs

Als ich anfing, Produktmanagement zu unterrichten (an der Adelson School of Entrepreneurship von IDC), brauchte ich eine Möglichkeit, strategisches Produktdenken in verschiedene Komponenten zu zerlegen, die den Menschen helfen, jedes Mal einen Aspekt zu verstehen und sich darauf zu konzentrieren. Ich habe ein Modell namens “The Product Circuit” erstellt, das ich seitdem in Produktstrategieprozessen mit Dutzenden von Unternehmen und in meinen Vorträgen verwendet habe, wenn ich den Weg zum Product-Market-Fit erkläre.

Das Modell umfasst vier Komponenten, die zusammenarbeiten müssen, um ein erfolgreiches Produkt zu schaffen, insbesondere wenn Sie eines wollen, das nicht nur von wenigen geliebt wird, sondern auch einen signifikanten Geschäftserfolg für das Unternehmen durch Massenmarktakzeptanz fördert.

Diese vier Komponenten sind der Markt, das Problem, die Lösung und das Produkt selbst. So funktioniert es auf hohem Niveau:

Sie sollten immer damit beginnen, das Problem, das Sie lösen, klar zu artikulieren. Der nächste Schritt (idealerweise, bevor Sie überhaupt über Lösungen nachdenken, aber realistisch gesehen ist dies selten der Fall) besteht darin, auf den Markt zu gehen, um zu bestätigen, dass das von Ihnen definierte Problem wirklich vorhanden ist und gut zu lösen ist. Wenn Sie in einem frühen Startup gearbeitet haben, haben Sie diesen Prozess höchstwahrscheinlich miterlebt, daran teilgenommen oder geleitet. Sobald Sie bestätigt haben, dass das Problem besteht und es sich lohnt, es zu lösen, artikulieren Sie die Lösung, um festzustellen, ob sie gut zu dem Problem passt, und kehren Sie dann erneut zum Markt zurück, um festzustellen, ob sie mit Ihnen übereinstimmt. Erst wenn Sie bestätigt haben, dass Ihre Lösung vom Markt wirklich als guter Lösungsansatz für das Problem wahrgenommen wird, sollten Sie mit der Implementierung des eigentlichen Produkts beginnen. Stellen Sie schließlich sicher, dass Sie die Produktvalidierung durchführen, sobald Sie fertig sind.

Wenn Sie mehrere Runden der Produktvalidierung durchlaufen, lernen, was funktioniert und was fehlt, und entsprechend beheben, werden Sie dem Schließen der Schleife und dem Erreichen der Produktmarktanpassung näher kommen. Im Modelldiagramm wird dies durch den Schalter im Stromkreis dargestellt. Wenn Sie Ihr Produkt zum ersten Mal auf den Markt bringen, ist der Schalter weit geöffnet, und mit jeder Iteration schließen Sie ihn ein wenig mehr, bis schließlich der Schalter schließt, Strom durch die Drähte fließt und das Licht einschaltet.

Hinweis: Ich beschreibe es hier als einen Denkprozess für ein Produkt, das zuerst auf den Markt gebracht wird, und einen logischen Fluss von einem Schritt nach dem anderen, so dass sie isoliert und verschieden sind. Dies ist jedoch nicht, wie es die meiste Zeit spielt. Selbst für ein neues Produkt haben Sie wahrscheinlich einen technologischen Proof of Concept, bevor Sie tiefer in das Problem eintauchen. Alternativ haben Sie dieses Modell möglicherweise mit einem bereits ausgereiften Produkt gefunden.

Anstatt es als schrittweisen Ausführungsprozess zu betrachten, sollten Sie es als schrittweises strategisches Denken betrachten. Wenn Ihr Produkt bereits auf dem Markt ist, Sie aber strategischer vorgehen möchten, befolgen Sie diese Schritte und sehen Sie, wie sie in Ihrem Fall zutreffen. Was Sie beachten sollten, ist, dass Sie sich auf jeden Schritt konzentrieren, wie hier geschrieben, und ihn nicht mit den anderen Schritten mischen. Wenn Sie beispielsweise über das Problem nachdenken, denken Sie nicht über die Lösung nach (und versuchen Sie sogar, sie dabei zu vergessen), bis Sie diesen Schritt abgeschlossen haben. Es ist die Trennung, die Ihnen hilft, Ihre Strategie zu schärfen.

Lassen Sie uns tiefer in jede einzelne der Komponenten eintauchen und verstehen, wie sie zusammenarbeiten.

Die Art und Weise, wie Sie das Problem definieren, wirkt sich auf alles andere aus

Jede Produktperson weiß, dass sie mit dem Problem beginnen sollte, aber die Ebene, auf der das Problem definiert werden soll, ist sehr wichtig. Sie möchten so spezifisch und detailliert wie möglich sein, da diese Details viele der Entscheidungen bestimmen, die Sie später in Bezug auf das Produkt, die Markteinführungsstrategie, die Preisgestaltung und fast jeden anderen Aspekt treffen im Zusammenhang mit dem Erfolg des Produkts.

Wie detailliert? Mindestens zwei Ebenen nach unten von dem, was Ihre Intuition Ihnen sagt. Haben Sie keine Angst, zu spezifisch zu sein. Die meisten Probleme entstehen, wenn Sie nicht spezifisch genug sind, und nicht, wenn Sie zu spezifisch sind.

Die Problemdefinition umfasst auch das Kundensegment, das Sie ansprechen (für wen lösen Sie es). Auch hier möchten Sie so spezifisch wie möglich sein.

Eine Möglichkeit, festzustellen, ob Ihre Problemdefinition zu hoch ist, besteht darin, dass Sie nicht genau die Zielgruppe angeben können, für die sie bestimmt ist. Wenn Sie die Zielgruppe beschreiben, ist es verlockend, sie als “jeder, der …” oder “jedes Unternehmen, das …” zu definieren. Diese Tendenz ist natürlich angesichts des Wunsches zu beweisen, dass dieses Produkt Geschäftspotenzial hat, aber es tut Ihnen tatsächlich weh.

Wenn Sie sich an den Everyone-Ansatz halten, definieren Sie die Zielgruppe mit sehr allgemeinen Merkmalen. Aber Produkte werden nie für alle gebaut. Wenn Sie darüber nachdenken, ist selbst die Google-Suche nicht jedermanns Sache (meine Kinder können sie beispielsweise nicht ohne Hilfe verwenden).

Um wirklich spezifisch mit Ihrer Zielgruppendefinition umzugehen, verlagern Sie Ihre Denkweise von dem Versuch, so viele Kunden wie möglich zu gewinnen, zu dem Versuch, nur die richtigen zu gewinnen. Beschreiben Sie, wer die idealen Kunden für das Produkt sind, das Sie haben (im Kopf oder bereits in der Praxis), und suchen Sie erst dann, ob es genug davon gibt.

Die Lösung und das Produkt sind verschiedene Dinge

Sobald Sie ein klares Verständnis für das Problem haben, das Sie lösen und für wen, müssen Sie in der Lage sein, die Lösung zu erklären – die Kernprinzipien hinter Ihrem Ansatz. Die Lösung ist nicht das Produkt, aber es kann als eine Kategorie von Produkten oder die geheime Sauce hinter dem Produkt betrachtet werden.

Sobald Sie bestätigt haben, dass Ihre Zielgruppe wirklich Appetit auf diese Art von Lösung hat, können Sie in die Implementierungsphase gehen und die Lösung liefern. Auch hier müssen Sie in der Lage sein, sehr klar über Ihr Produkt zu sprechen, damit jeder versteht, was es ist – sowohl vor der Implementierung als auch danach im Rahmen Ihres Product Pitches.

Hier ein Beispiel: Angenommen, das Problem, das Sie lösen möchten, besteht darin, Menschen dabei zu helfen, schneller von einem Ort zum anderen zu gelangen. Dafür gibt es viele Lösungstypen: ein Flugzeug, ein Auto, ein Elektrofahrrad bis hin zur Routenplanungs- und Navigationssoftware. Wenn Sie genau hinschauen, werden Sie feststellen, dass sie unterschiedliche Probleme für verschiedene Kundensegmente lösen. Wenn Sie es in der Problemdefinitionsphase nicht herausgefunden haben, ist zu viele mögliche Lösungen auch ein Hinweis darauf, dass Ihr Problem nicht spezifisch genug ist.

Zurück zum Beispiel kann jede dieser Lösungen eine Reihe verschiedener Produkte haben, die sie implementieren. Zum Beispiel, wenn die Lösung SUV ist, dann ist die Vielfalt der SUVs da draußen die Produkte. Jeder ist etwas anders als der andere, passt zu einem etwas anderen Publikum und hat unterschiedliche Vorteile.

Wenn Sie Ihr Denken zwischen Produkt und Lösung trennen (als übergeordneter Ansatz), können Sie sich von Funktionen fernhalten und sich auf Prinzipien und Werte konzentrieren. Nur so können Sie sicherstellen, dass das von Ihnen gelieferte Produkt tatsächlich das Problem löst, das Sie lösen wollten.

Der Markt ist der Ort, an dem Geschäfte gemacht werden

Im Gegensatz zu den drei anderen Komponenten des Modells (Problem, Lösung und Produkt), die Sie definieren und verfeinern müssen, repräsentiert die Marktkomponente die Realität. Es kann beweisen oder widerlegen, was Sie in den anderen drei definiert haben.

Der Markt ist niemals falsch, und als Produktführer liegt es in Ihrer Verantwortung sicherzustellen, dass das, was Sie definieren, mit dem übereinstimmt, was der Markt Ihnen sagt. Dies ist ein langwieriger Prozess, der mehrere Iterationen erfordert. Es ist die Grundlage für den gesamten Lean-Startup-Ansatz und erklärt, warum Product-Market-Fit so schwer zu erreichen ist und so lange dauert.

Der Validierungsprozess muss ganzheitlich sein, in dem Sinne, dass Sie unabhängig von der Phase, in der Sie sich befinden, alle Komponenten des Modells erneut validieren sollten. Selbst wenn Sie sich beispielsweise bereits in der Produktvalidierungsphase befinden und das Gefühl haben, dass etwas nicht stimmt, ist die Ursache nicht unbedingt das Produkt (selbst wenn Sie das Problem und die Lösung zuvor validiert haben). Es kann sein, dass das Problem, wie Sie es definiert haben, nicht genau richtig ist oder dass die Lösung nicht gut mit dem Problem und dem Produkt verbunden ist. Sie alle spiegeln die Leistung Ihres Produkts wider, auch wenn die Lücke möglicherweise nicht im Produkt selbst liegt. Gleiches gilt auch für frühere Phasen – wenn Sie Ihre Lösung validieren, stellen Sie möglicherweise fest, dass sich die Problemdefinition zuerst ändern muss. Deshalb verläuft im obigen Modelldiagramm der Validierungspfeil in der Mitte durch alle Komponenten und nicht einfach als direkte Linie zwischen Produkt und Markt.

Mit jeder Iteration kommen Sie dem Schließen des Produktkreislaufs näher. Sobald Sie dies tun, ist jede Komponente perfekt auf jede andere Komponente abgestimmt, was Sie auf den Weg zum Produkterfolg bringt.