In einer neuen Rolle? Hier erfahren Sie, wie Sie loslegen

CURT NICKISCH: Willkommen zum HBR IdeaCast von Harvard Business Review. Ich bin Curt Nickisch.

Du kennst dieses Sprichwort: “Die einzige Konstante ist Veränderung.” Nun, in den heutigen Organisationen ist die einzige Konstante der Umsatz. Die Menschen wechseln häufiger den Arbeitsplatz als in der Vergangenheit. Die COVID-19-Pandemie hat die Häufigkeit von Arbeitsübergängen nur beschleunigt. Es ist nicht nur in den USA, wo dies der große Rücktritt genannt wurde. Eine Microsoft-Umfrage unter Menschen in 31 Ländern ergab, dass 40% von ihnen erwägen, ihren Arbeitsplatz innerhalb eines Jahres zu verlassen. Das sind viele neue Leute, die in neue Rollen einsteigen, und neue Unternehmen sind oft noch remote.

Hier ist das Problem. Viele dieser Arbeitsübergänge gelingen nicht so gut wie in der Vergangenheit. Untersuchungen von Gartner haben ergeben, dass die Hälfte der Personen, die interne Werbeaktionen erhalten, innerhalb von 18 Monaten eine schlechtere Leistung erbringt. McKinsey stellt fest, dass rund ein Drittel der Führungskräfte, die in eine neue Rolle wechseln, als Enttäuschungen oder sogar Misserfolge angesehen werden. Neue Forschungen weisen auf einen wichtigen Grund dafür hin. Das heißt, die Art der Arbeit hat sich heute verändert. Der klassische Ratschlag für den Erfolg in einer neuen Rolle gilt nicht mehr so sehr wie früher.

Um uns mehr über diese Forschung zu erzählen und wie sie einen neuen und besseren Ansatz für den Beginn einer neuen Rolle hervorhebt, ist Rob Cross. Er ist Professor am Babson College und Co-Autor des HBR-Artikels “How to Succeed Quickly in a New Role”. Rob, vielen Dank, dass du in die Show gekommen bist.

ROB CROSS: Oh, danke. Es ist ein großer Genuss, hier zu sein.

CURT NICKISCH: Warum ist es so schwer, in einer neuen Rolle erfolgreich zu sein? Was ist das Problem hier?

ROB CROSS: Eines der großen Dinge, die sich in den letzten anderthalb Jahrzehnten verschoben haben, ist, dass Organisationen sich verzögert haben, in matrixbasierte Strukturen übergegangen sind und alle möglichen Dinge, die die Hierarchie aus der Gleichung genommen haben. Gleichzeitig haben sie all diese kollaborativen Anwendungen übernommen, die die Arbeit und die Ausführung der Arbeit viel mehr im lateralen Beziehungsnetz als in der Hierarchie gemacht haben. Genau das müssen Menschen tun, um in einer Organisation erfolgreich zu sein. Es ist ein ganz anderer Kontext. Wenn Menschen diese Verbindungen nicht proaktiv und früh und auf sehr gezielte Weise eingehen, neigen sie dazu, im Laufe der Zeit nicht so zu überleben, wie sie es in der Vergangenheit getan hätten.

CURT NICKISCH: Sie sagen im Wesentlichen, dass sich das, was es bedeutet, erfolgreich zu sein, geändert hat.

ROB CROSS: Richtig, richtig. Es ist sehr integriert, wie Sie sich in diesen Netzwerken positionieren und wie Sie flüssiger in Chancen hineingezogen werden. Das bedeutet, dass sowohl der Einstieg in Organisationen als auch die Art und Weise, wie Sie sich in agileren Arbeitsweisen oder sogar Beförderungen über Projekte hinweg bewegen, die Fähigkeit erfordert, diese Verbindungen viel umfassender zu sehen und darüber nachzudenken. Bis zu einem gewissen Grad wissen wir das.

Es gibt eine ungeheure Menge an Beweisen, die sagen, wenn Leute, die wild erfolgreich sind, zum Beispiel Investmentbanker – wenn sie über den Bonus streiten, den sie bekommen, und sie sind nicht glücklich damit, und sie drohen, woanders hinzugehen, ist ihr Erfolg im zweiten Kontext nicht derselbe. Das sind natürlich nicht die Fähigkeiten. Es ist so, dass die Netzwerke, die es ihnen ermöglichen, in einem Kontext erfolgreich zu sein, plötzlich nicht mehr da waren. Wir sehen nur, dass sich das immer mehr vergrößert, da die kollaborative Intensität der Arbeit sicherlich vor der Pandemie in die Höhe geschossen ist und noch mehr, wenn wir darüber nachdenken, wie die Arbeit in 2022 übergehen wird.

CURT NICKISCH: Nun, Sie sagen, wir wissen das schon seit einiger Zeit, aber was mich an der Forschung wirklich beeindruckt hat, ist, dass viele Unternehmen bei der Einstellung von Menschen zurückbleiben, wenn sie in eine neue Rolle übergehen und sie auf Erfolg einstellen.

ROB CROSS: Es ist wirklich interessant für mich. Wenn Sie die meisten Organisationsleiter oder HR-Führungskräfte fragen würden: “Wenn Sie 100 US-Dollar hätten, würden Sie für Talente ausgeben und Talente in die Türen bekommen …”, würden die meisten von ihnen sagen: “Meine Güte, wir geben ungefähr 90 dieser Dollar aus, vielleicht 95, um Talente zu finden und sie zu screenen und sie zu engagieren, und dann vielleicht fünf, um sie zu positionieren oder sie in Organisationen gut zu positionieren.

Dann sind selbst die Anstrengungen, die oft unternommen werden, oft nicht das, was nötig ist. Es verwendet entweder Ideen wie “Okay, wir werden soziale Stunden oder glückliche Stunden haben oder solche Dinge, die die Netzwerke der Menschen aufbauen”, was sie oft nicht so aufbaut, wie sie es brauchen, oder es sind veraltete Vorstellungen davon, was die Leute tun müssen, wenn sie neu sind.

Viele Ratschläge sind, Sie kommen herein. Sie sagen anderen Menschen, was Sie tun. Sie bauen Ihre Marke und setzen Punkte auf dem Brett, individuellen Erfolg. Was wir bei den Schnelllebigen oder den Menschen, die sich wirklich gut in diese Netzwerke integrieren, feststellen, ist, dass dies nicht ihr Ansatz ist. Sie treiben ihre Ideen und sich selbst nicht voran. Es ist viel wahrscheinlicher, dass sie dieselben Meetings und Interaktionen haben, aber viele Fragen stellen, um die Schwachstellen oder Prioritäten des Amtsinhabers zu verstehen: Dann, Verwandeln Sie ihr Fachwissen langsam in das, was diese Menschen brauchen und woran sie interessiert sind, Status geben, Energie erzeugen, und einen gegenseitigen Gewinn schaffen. Sie erzählen eine Geschichte, aber es ist nicht ihre Geschichte. Sie kreieren gemeinsam eine Erzählung. Dadurch sehen die etablierten Unternehmen, wie dieser Newcomer helfen kann. Sie ziehen sie in Projekte, und sie sprechen über sie zu anderen Menschen als wertvoll. Sie schleudern viel, viel schneller, basierend auf einer einfachen Verhaltensänderung darüber, wie sie auf andere Weise in die Gruppe kommen.

CURT NICKISCH: Es ist vielleicht eine nette Ironie. Um sich vorwärts zu schleudern, müssen Sie ein wenig zurücktreten.

ROB CROSS: Richtig, richtig. Es ist nicht offensichtlich. Die Leute, die ihre Geschichte erzählen, sind nicht arrogant. Das ist das Zeug, das wir den Leuten seit der High School beigebracht haben, sicherlich, durch Business Schools, ist in all diesen Diskussionen, Sie sollen im Moment scharf sein. Du bist darauf abgestuft. Es ist kernig. Es fördert Ideen. Aber es gibt nicht viel Grad, der hineingeht, “Stellst du die richtigen Fragen? Verorten Sie Ihre Expertise gegen die Bedürfnisse der Menschen und vernetzen sich dann frühzeitig, um diesen Sog zu erzeugen?”

CURT NICKISCH: Ja. Darüber hinaus stehen viele Menschen auch vor neuen taktischen Aspekten ihres Berufsalltags. Sie kämpfen an mehreren Fronten gleichzeitig, obwohl Ihre Forschung auch zeigt, dass nur der Anteil der kollaborativen Arbeit in diesen Rollen gestiegen ist.

ROB CROSS: Vollständig. Ja. Es ist eine der Herausforderungen, die wir sehen, wenn wir über diese neue Arbeitswelt sprechen, wenn man an die Zeit vor der Pandemie denkt, die Menschen in kollaborativen Aktivitäten verbracht haben … Damit meine ich nicht das Ideal, das wir alle im Kopf haben, wenn wir an Zusammenarbeit als eine gute Sache denken, die Teams von 8, 10, 12, sehr unterschiedliche Perspektiven, die die nächsten großen Erkenntnisse und Diskussionen generieren. Das ist es natürlich, was wir zu bewahren versuchen. Ich konzentriere mich auf all die anderen Möglichkeiten, wie wir heute zusammenarbeiten müssen. Das hat in einigen Fällen einen zu großen Fußabdruck in der Arbeit geschaffen. Es ist Zeit für E-Mails, Zeit für Zoom-Anrufe, Zeit für Instant Messaging, die Slack-Kanäle, der kollaborative Bereich im Team, alles hat sich wirklich dahin entwickelt, wo wir vor der Pandemie wussten, dass es ungefähr war 85% Der Arbeitswoche der meisten Menschen wurde in diesen kollaborativen Aktivitäten verbracht.

Das ist nach vielen Schätzungen um etwa fünf bis acht Stunden während der Pandemie gestiegen, wobei diese Interaktionen früher in den Morgen und tiefer in die Nacht driften. Die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, ist in den letzten anderthalb Jahrzehnten wirklich gestiegen und hängt maßgeblich davon ab, wie wir unsere Arbeit erledigen. Doch niemand verfolgt es wirklich. Niemand denkt wirklich darüber nach: “Wie sehen diese Muster in ihren Organisationen aus?” Sie können Spesenbelege bis auf zwei Dezimalstellen verfolgen, aber wir haben kein wirklich klares Gefühl dafür, wohin 85 oder mehr Prozent dieser Zeit heute gehen und wie die Interaktionen tatsächlich Erfolg bringen oder nicht.

CURT NICKISCH: Wie sieht dann eine erfolgreiche neue Rolle in diesem Zusammenhang aus? Was ist das Wichtigste, worauf sich jemand konzentrieren kann?

ROB CROSS: In Bezug darauf, wie sie in die Organisation eintreten, was wir in all dieser Arbeit gesehen haben … ich möchte wirklich betonen, dass wir mit dieser Arbeit begonnen haben, um zu untersuchen, wie Neuankömmlinge in Organisationen kommen. Dann, Die 50 oder so Unternehmen, die es schon gab, haben es weiterentwickelt, um auch über Werbeaktionen nachzudenken, Wie schaffen die Leute diesen Übergang, und dann auch diese seitlichen Verschiebungen. Wir hatten den Luxus, diese Netzwerkanalysen zu haben und zu verstehen, wer die Leute waren, die diese Schwelle überschritten und in neun bis 12 Monaten erreicht haben, was die meisten Leute drei bis fünf Jahre brauchten.

Wenn wir uns ansehen, was es Menschen ermöglicht, schneller in diese Netzwerke zu schleudern, gibt es in den ersten neun Monaten tendenziell eine Reihe spezifischer Praktiken. und das ist wirklich auf ziemlich viele präzise Arten gestaffelt, nicht perfekt, weil Menschen Menschen und Organisationen unterschiedlich sind. Aber wir konnten das frühe Stadium sehen, innerhalb des ersten Monats oder zwei oder sechs Wochen. Was wirklich, wirklich kritisch war, ist, Nummer eins, dass die Leute sehr weit gehen, wie sie die Verbindungen aufbauen und darüber nachdenken, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Es geht um mehr als nur die formellen Stakeholder und den Aufbau von Verbindungen in ihrem Team. Es geht darum, eine Verbindung zu lateralen Kollegen herzustellen, die den Menschen helfen können, die sich bietenden Chancen zu erkennen.

Oft kommen also Leute herein. Sie konzentrieren sich sehr darauf, effektive Beziehungen zu ihrem Leiter und vielleicht einem oder zwei anderen einflussreichen Stakeholdern aufzubauen, ihr Team aufzubauen und vielleicht einige andere in der Organisation zu treffen. Aber dass andere sich trennen, ist oft ad hoc.

CURT NICKISCH: Wenn Sie für einen Job interviewen, fragen Sie sich: “Mit wem werde ich arbeiten?” Es ist im Grunde dieses kleine Universum von Menschen.

ROB CROSS: Richtig, richtig. Viele Male. Denken Sie dann über das Netzwerk nach: “Wie kultiviere und engagiere ich mich für mein Team?” Die Leute machen das super gut. Eine der einfachen Taktiken besteht darin, Schmerzpunkte sehr schnell zu entfernen, zu verstehen, was Schmerzpunkte sind, und zu versuchen, sie zu entfernen, und schnell nachzuverfolgen. Wir konnten sehen, dass dies ein Schlüsselelement dessen war, was diese Menschen taten, um Vertrauen in sich selbst aufzubauen.

Aber es war ebenso wichtig, wirklich über Ihr laterales Netzwerk von Kollegen nachzudenken: diejenigen, die auf dem gleichen Niveau wie Sie sind, aber unterschiedliche Bereiche, unterschiedliche geografische Regionen, und diese Verbindungen frühzeitig aufzubauen, um zu verstehen, wie Sie anderen helfen können, wofür sie leidenschaftlich waren oder mit welchen Schmerzpunkten sie bei ihrer Arbeit konfrontiert waren. Diese Interaktionen wurden oft zu Quellen von Projekten und Möglichkeiten, die dem Einzelnen zuflossen, wenn er dies im Laufe der Zeit gut machte, oder zu einem politischen Resonanzboden, wenn die Dinge nicht so funktionierten, wie sie es dachten oder idealerweise mit den Daten und Beweisen, die sie präsentierten. Sie konnten sich an diese Leute wenden und sagen: “Kannst du mir einen Rat geben? Hilf mir, die Lage des Landes zu verstehen?”

CURT NICKISCH: Eine grundlegende Frage hier, woher weißt du, wer diese Leute sind?

ROB CROSS: Es ist eine großartige Frage. Ich habe die Analytik, wenn ich mir das anschaue. Wir können wirklich genau sehen, was diese Leute tun, und dann anderen helfen, das zu replizieren. Aber eine wirklich einfache Idee ist, wenn Sie mit einem bestimmten Bereich koordinieren müssen und Sie wissen, dass sie einflussreich sein werden, entweder in der Art und Weise, wie Ihre Arbeit erledigt wird, in der Art und Weise, wie sie implementiert wird, was auch immer es sein mag, Sie werden zum Telefon greifen und jemanden anrufen oder ihm eine E-Mail senden und ein Meeting einrichten. Normalerweise werden Sie die formale Struktur auswählen, vielleicht hat Sie jemand von Ihrem Leiter an Sie verwiesen, um dieses Gespräch zu beginnen und zu sehen, ob wir zusammenarbeiten würden.

CURT NICKISCH: Du solltest mit so und so zu Mittag essen.

ROB CROSS: Richtig, richtig. Der Schlüssel dazu, was wir mit der Netzwerkidee finden, ist, dieses erste Treffen zu haben, sicher. Aber dann, wenn Sie gehen, stellen Sie die nächste Frage, wer sich sonst noch darum kümmert. Fragen Sie es auf verschiedene Arten. “Wer sonst wäre leidenschaftlich und ein Befürworter dieser Ideen? Wer kann dann noch in eine andere Richtung ziehen oder andere Prioritäten haben?” Dieser zweite Schritt führt Sie immer zu diesen wichtigen Influencern und Netzwerken. Der erste Schritt, den Sie erraten. Sie wissen nicht, ob es jemand ist, der zentral oder peripher ist. Der zweite Schritt, etwa 90% der Zeit, bringt Sie zu den Influencern.

Wie auch immer Sie es tun, ich würde diese Frage immer so stellen. “Wer sind die positiven Menschen, die, wenn ich sie verlobe, eine Stimme für mich sein und andere begeistern werden?” Aber dann, die wirklich große Sache, die ich sehe, unterscheidet die erfolgreicheren Führungskräfte heute ist, dass sie viel mehr darüber nachdenken, zu verstehen, wo die negativen Meinungsführer sein können, und sie früh in das einzubeziehen, was sie vorhaben. Mit negativen Meinungsführern meine ich nicht unbedingt Curmudgeons. Ich meine, manchmal waren sie es, aber nicht die ganze Zeit. Manchmal waren es nur Leute, die etwas andere Leistungsmotivationen oder etwas andere Richtungen als ihr Anführer hatten.

CURT NICKISCH: Oder Leichtigkeit des Risikos oder was auch immer.

ROB CROSS: Richtig. Alle möglichen Dinge. Aber ich war wirklich überrascht von der Zeit und dem Gedanken, dass die erfolgreicheren Leute diese Leute früh finden und engagieren, anstatt zu versuchen, ihre Idee zu perfektionieren und sie dann herauszubringen und durch Logik oder Mandat zu gewinnen. Ja. Es ist ein wirklich großer Unterschied.

CURT NICKISCH: Wie sehr hat sich die Einführung von so viel Remote-Arbeit in der sich verändernden kollaborativen Umgebung in letzter Zeit verändert – wie hat sie diese frühen Phasen erschwert oder erleichtert?

ROB CROSS: Ja. Nein. Nun, das tue ich auf jeden Fall. Es gibt eine ganze Schneise, jetzt, manchmal von Menschen, die in den letzten 18 Monaten waren, die sich nie persönlich getroffen haben, die Leute, mit denen sie arbeiten. Es hat definitiv die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie in den Netzwerken peripherer sind. Wir haben an verschiedenen Stellen gesehen, wo wir diese Daten im Laufe der Zeit haben, dass, wenn es nicht wirklich gezielte Anstrengungen gibt, sie auf sehr spezifische Weise einzubringen … Und ich kann darauf zurückkommen, dann neigen sie dazu, einfach nicht so engagiert zu sein und als vollständiges Mitglied des Teams durch die Netzwerkanalyse, die wir betrachten.

Das Problem ist aus meiner Sicht, dass die Leute weiterhin die gleichen Geräte verwenden, die sie in der Vergangenheit verwendet haben, um zu versuchen, diese neuen Kohorten zu integrieren oder neue Leute in die Organisation zu bringen. Eines meiner Lieblingsbeispiele war eine Investmentbank. Wir haben darüber gesprochen, wie Sie diese Ideen nutzen? Diese Person kam zurück und sagte: “Das bringt mich um, weil wir die Leute aus Dartmouth nicht dazu bringen können, mit den Leuten aus Dartmouth zu reden.” Ich erinnere mich, dass ich gelacht habe”, Das ist vielleicht nicht einmal so gut, wenn es darum geht, wie Sie die Netzwerke aufbauen.” Nicht, dass sie nicht reden und die Zugehörigkeit teilen sollten, aber was wir wissen, ist, dass das die Leistung nicht vorhersagt. Es handelt sich um ein strukturell vielfältiges, breiteres Netzwerk, das die Wahrscheinlichkeit einer Leistung im Laufe der Zeit vorhersagt.

Was wir hier finden, sind die Leute, die einige dieser Ideen in den Konsortien verwenden. Weißt du, was ich meine? Diese fünf Verbindungen, die in den ersten zwei oder drei Monaten wichtig sind, sind in einem virtuellen Kontext sehr umsetzbar. Sie haben es einfach anders eingerichtet. Sie erstellen diese Auslöser, die sagen: “Okay, im ersten Monat müssen Sie ein Meeting mit Ihrem Leiter einrichten. Sie müssen durch dieses Raster gehen, und beschreiben Sie die Verbindungen, die Sie benötigen, und lassen Sie sie Einführungen für Sie vermitteln. Sie müssen es weiterverfolgen und ein Follow-up-Meeting einrichten “, um zu sagen: “Hier gehe ich hin. Hier führt mich mein Netzwerk hin.”

Dieses Gespräch, wenn es spezifischer ist, plötzlich sitzt ein Neuling mit einem Anführer zusammen, und sie sagen nicht: “Ich brauche ein Netzwerk”, und jede Person schaut sich blind an. Sie kommen zurück und sagen: “Meine Güte, damit ich für dich erfolgreich bin, Hier sind die Verbindungen, von denen wir wissen, dass sie wirklich wichtig sind. Kannst du mir helfen, darüber nachzudenken? Helfen Sie mir, dies zu beginnen und die Einführungen zu machen.” Das passiert praktisch ganz gut. Der Austausch kann etwas weniger reichhaltig sein, da wir Zoom oder ähnliche Dinge verwenden. Dies hindert die Zusammenarbeit jedoch nicht daran, wenn Sie die Konnektivität, die Sie aufbauen möchten, absichtlich verwenden.

CURT NICKISCH: Sie haben auch erwähnt, dass Sie wirklich darüber nachdenken, wie Sie einen Mehrwert schaffen können, was meiner Meinung nach viele Leute tun, aber auch, wo Sie zu kurz kommen. Können Sie die Notwendigkeit einer Selbstanalyse erklären?

ROB CROSS: Ja. Eines der größten Dinge, die wir aus Netzwerksicht entgleisen sehen … Wir konnten diese Analysen und dann die Interviews verwenden, um zu sehen, was die Leistungsträger vorhersagt. Damit meine ich jene Leute, die hereinkommen und die Konnektivität eines Leistungsträgers schneller replizieren. Wir können auch sehen, wo Dinge schief gehen, wo Menschen blind sind und auf unterschiedliche Weise überrascht werden.

Eine der häufigsten Arten, wie Menschen ins Stocken geraten, ist beispielsweise, dass sie im Sinne einer Beförderung in einer Organisation aufsteigen. Dennoch halten Sie weiterhin mit 60/70% ihrer vertrauenswürdigen Bindungen dort, wo sie herkommen. Plötzlich haben sie einen Anker in ihrem Denken darüber, was sie für wichtig halten, wie sie ihre Ideen validieren, wann sie möglicherweise eine viel größere Reichweite in ihrem Netzwerk in verschiedenen Regionen, verschiedenen Funktionen, verschiedenen Kundengruppen benötigen, was auch immer es sein mag. Das spiegelt diese neue Rolle wider.

Und die Menschen, die es besser machen, wissen viel besser, wo diese Lücken liegen können. Sie sind nachdenklicher: “Wenn ich in diese Rolle wechsle oder wenn ich mir die drei bis fünf Kernprioritäten ansehe, die ich in den kommenden sechs bis 12 Monaten umsetze, wo sind die Lücken? Wie stelle ich sicher, dass ich nicht versuche, ein Experte für alles zu sein, sondern sie mit Verbindungen zu füllen, die meine Lücken ergänzen können?” Weil wir heute keine Zeit haben. Die Dinge sind zu komplex geworden, um ein Experte für alles zu sein. Die Leute, die das gut gemacht haben, waren wirklich effektiv darin, Verbindungen zu nutzen, um ihre Fähigkeiten zu ergänzen.

Ich gebe Ihnen ein superschnelles Beispiel dafür. Es war eine Führungskraft, die in diesem Fall in einer Organisation aufstieg und in die Lage versetzt wurde, die größte Geschäftseinheit in dieser Organisation zu leiten. Es war die Größe eines Fortune-75-Unternehmens. Es war riesig in dieser Organisation.

CURT NICKISCH: Kleinere Organisation, ok.

Ja, ja. Was hier geschah, war, dass er jemanden ersetzte, der von außen hereingebracht worden war und versagt hatte: eine wirklich gemeinsame Sache mit Executive Entry, um zu sehen, wie sie hereinkamen und sich nicht auf diese Weise im Netzwerk engagierten und 18 Monate später wieder ausspuckten. Jeder dachte, er würde erfolgreich sein, weil er im System aufgewachsen war. Er hatte enormen Erfolg gehabt. Die Leute liebten ihn. Er lieferte Ergebnisse. Er kannte die Kultur, ich meine, all die positiven Dinge.

Sie können sich das Lächeln auf meinem Gesicht vorstellen, als er von mir interviewt wurde. Wir reden darüber: “Nun, meine Güte, wie verlief dieser Übergang?” Er war mittendrin, ungefähr sechs Monate später. Er sagte: “Weißt du was, Rob? Ich habe meine Meet and Greets gemacht. Ich habe tatsächlich diese Idee von Pull versus Push verwendet.” Er sagte: “In diesen ersten Sitzungen hörte ich 33 Begriffe. Ich wusste nicht, was sie meinten. 33 Akronyme?”

Und so ist dies ein schwieriger Ort. Es ist keine einfache Kultur. Sie fordern Leistung. Sie sind zahlengetrieben. Seine wahre Krise ist: “Ich gebe zu, ich weiß es nicht. Als Führungskraft sollte ich die Person sein, die es weiß. Dies ist ein schwieriger Ort, und sie werden dich abschreiben, wenn du nicht weißt, was du tust.” Plötzlich habe ich eine Liste von 33 dieser Dinge, die er in einem Moleskin-Notizbuch aufbewahrte, als er ging.

Viele Leute würden einfach versuchen durchzukommen und sagen: “Ich werde das herausfinden.” Das führt oft dazu, dass sie von etwas blind sind. Ich kann zahlreiche Fälle anführen, in denen Menschen versagt haben, weil sie das nicht gut gemacht haben. Aber in seinem Fall setzte er sich mit seinem Team zu einem Meeting und sagte: “Ich habe gerade all diese Meet and Greets durchgemacht. Ich habe 33 Sachen. Ich weiß nicht, was sie bedeuten.” Das Team hat gelacht und es auf 18 reduziert. Dann fanden sie wirklich schnelle Berater, die ihm halfen, sich auf den neuesten Stand zu bringen. Indem er das tat, tat er eine Reihe von Dingen. Diese einfache Entscheidung, es hielt ihn davon ab, in Zukunft blind zu sein. Es hat sehr schnell Authentizität mit dem Team geschaffen. Sie fingen an zu denken, “Meine Güte, vielleicht kann ich Dinge zugeben.”

Er sagte, es habe Vertrauen aufgebaut in dem Sinne, dass das Team, als er sagte, er wisse Dinge, wirklich mit ihm ging, weil sein Vertrauen und seine Glaubwürdigkeit in einigen Fällen aufgebaut wurden, indem er sagte: “Okay, hier sind die Bereiche, in denen ich kein Experte bin.” Aber ich sehe, dass die Leute sich sehr bewusst sind, wenn Kernprojekte greifen, “Wo sind die Lücken, die ich kulturell, politisch, technisch und markttechnisch habe? Was sind diese Domains? Wie kann ich dann mein Netzwerk nutzen, um sicherzustellen, dass ich schnell auf dem neuesten Stand bin und im neuen Kontext ausführen kann.”

CURT NICKISCH: Ja. Sie haben dies am Anfang getan, aber Sie müssen es erneut tun. “Wo habe ich Lücken in meinem Netzwerk?”

ROB CROSS: Richtig, richtig. Dann überlegen Sie, wie Sie das füllen. Diese einfache Idee, ein Meeting einzurichten, auch an Orten, an denen Sie möglicherweise Personen kennen oder nicht, und zu fragen: “An wen wende ich mich noch? Wer steckt sonst noch tief drin?” ist ein wirklich effektiver Weg, das zu finden, wenn Sie nicht über die Analysen verfügen.

CURT NICKISCH: Nun, Ihre Forschung zeigt, dass sich viele Organisationen nicht ganz an diese Realität angepasst haben und wie wissen Sie, wenn Sie sich in dieser Situation befinden, ob Sie nicht gut genug auf Erfolg eingestellt sind? Wie erkennt man das? Was können Sie in dieser Situation tun?

ROB CROSS: Lassen Sie mich das vielleicht beantworten, indem ich beschreibe, wie gut es aussieht, wenn wir in diese Phase der Arbeit eintreten, die wir sehen, weil wir die Analysen nutzen und wirklich eintauchen konnten und sagen: “Okay. In den ersten Monaten konzentriert es sich wirklich früh auf dieses breite Netzwerk und schafft Pull versus Push.”

Für mich bedeutet das, dass die Leute in diese Interaktionen kommen und nicht versuchen, sich im absoluten Herzen zu übertreiben. Es ist eine echte reflexartige Tendenz, die wir alle haben, besonders wenn wir gefährdet sind oder mit Leuten zusammen sind, die uns in diesen ersten Diskussionen fragen: “Erzähl mir von dir”. Sie finden, dass eine Kategorie von Person nur den Köder nimmt. Sie fangen an, über sich selbst zu reden. Sie werden über viele Dinge sprechen, die für diese Person möglicherweise keine Relevanz haben und was sie wissen müssen. Ehrlich gesagt ist es den Leuten oft egal, es sei denn, sie sehen, wie Sie sich auf das auswirken, was sie erreichen müssen.

Die erfolgreicheren Menschen waren viel wahrscheinlicher, diesen Köder nicht zu nehmen, diese Frage zu stellen und zu sagen: “Nun, ich werde dir in einer Sekunde von mir erzählen. Aber können Sie mir über Ihre Schmerzpunkte erzählen, die wichtigsten Dinge, auf die Sie sich konzentrieren, worauf Sie sich bei der Arbeit am meisten freuen.” Dann verwandeln sie das, was sie wissen, in die Bedürfnisse des Amtsinhabers, geben Status, erzeugen Begeisterung für einige Möglichkeiten, die sie gemeinsam nutzen könnten, und schaffen einen gegenseitigen Gewinn.

Auf diese Weise würden wir feststellen, dass diese Leute in etwa einem Drittel der Zeit in diese Netzwerke hineingezogen werden, diese einfache Idee, Ihr Fachwissen im Netzwerk zu verorten. Dann reiten Sie auf der Legitimität dieser etablierten Leute. Sie gehen dann herum und sagen: “Nun, meine Güte, ich habe gerade diese neue Person getroffen, Rob. Er scheint einer von uns zu sein. Er scheint einige Fähigkeiten zu haben, die relevant sind, ” im Vergleich zu den Menschen, die nicht arrogant sind und ihre Geschichte erzählen. Aber sie erzählen es nicht und legen ihr Fachwissen auf fruchtbaren Boden. Sie legen nur die Ideen aus.

CURT NICKISCH: Ja. Am Ende erzählst du immer noch deine Geschichte. Sie machen es nur zu einem Teil der Geschichte der Organisation oder des Problems dieser Person.

ROB CROSS: Für mich formuliere ich es so, als würdest du die Geschichte mitgestalten. Es erzählt nicht deine Geschichte, aber es schafft etwas mit. Es hat einen großen Unterschied. Das Verrückte ist, dass viele der Organisationen, auf die wir uns konzentriert haben, tatsächlich effektives Storytelling als Komponente haben, die sie ihren neuen Führungskräften beigebracht haben. Sie wären sehr elegant darin, ihre Geschichte zu erzählen, aber nicht auszugehen und tatsächlich zu denken: “Nun, meine Güte, wie kann ich mitgestalten.” Der geringfügige Unterschied in der Art und Weise, wie diese Vorstellung von Pull entsteht, stellt sich als wirklich wichtig heraus.

Wenn ich es mir ansehe, sehe ich viele der Organisationen, die anfangen, einen echten Einfluss darauf zu haben, Menschen viel schneller miteinander zu verbinden … Sie bauen diese Nudges auf die eine oder andere Weise entweder in HR-Systeme oder auf andere Weise ein, dass es, wenn Leute hereinkommen, Punkte gibt, die sie eingerichtet haben, die sie dazu gedrängt werden, auf bestimmte Weise über ihr Netzwerk nachzudenken. Zunächst geht es darum, die Verbindungen und die Authentizität der Beziehungen aufzubauen. Dann, wenn Sie sich ungefähr dem neunten Monat nähern, geht es darum: “Wie gestalten Sie die Rolle so, dass sie nachhaltig ist? Wie fängst du an, über kollaborative Effizienz nachzudenken, damit die Aktivitäten, die du früh gemacht hast, dich später nicht überwältigen?”

Diese Intentionalität ist das, was wir als wirklich erfolgreich für die Organisationen ansehen, die tatsächlich in der Lage sind, alle Kandidaten zu gewinnen, wenn Sie dies auch aus der Perspektive von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion betrachten. Diejenigen, die es nicht sind, sind diejenigen, in die du kommst, und es kann sogar eine wirklich ansprechende Eröffnungsserie von Sitzungen sein, die du mit anderen Leuten hast.

Aber dann gibt es einen unmittelbaren Fokus auf “Hier sind die Aufgaben und Ziele, die Sie haben”, eine unmittelbare Betonung darauf, wie Sie frühzeitig Ergebnisse erstellen, die es Ihnen ermöglichen, erfolgreich zu sein. Viele Male, das funktioniert früh. Was wir hier sehen konnten, ist, dass eine frühe Lieferung einen kleinen Anstieg für Sie verursacht. Wenn Sie jedoch Ergebnisse unabhängig vom Netzwerk liefern, treten die Probleme auf, wenn Ihre Arbeit skaliert wird und das, was Sie erreichen möchten, immer größer wird. Sie würden feststellen, dass die Leute anfangen, um die Neun- bis 12-Monats-Marke zu stolpern, wo sie die Beziehungen einfach nicht aufgebaut hatten. Alles, was sie vorschlugen, würde den Tod von tausend Schnitten sterben lassen, oder es würde fünf Treffen und sechs Monate und Unmengen zusätzlicher Daten erfordern, um eine Idee zu bekommen, dass die erste Gruppe von Menschen … In diesem gleichen Zeitrahmen wurden ihre Ideen in ein oder zwei Treffen akzeptiert. Es würde zu dramatisch unterschiedlichen Ergebnissen für beide Parteien führen.

CURT NICKISCH: Rob, das war wirklich toll. Danke.

ROB CROSS: Gut. Vielen Dank, dass Sie mich haben.

CURT NICKISCH: Das ist Rob Cross. Er ist Professor am Babson College und Co-Autor des HBR-Artikels How to Succeed Quickly in a New Role. Sie finden es in der Ausgabe November / Dezember 2021 des Magazins und unter HBR.org . Wenn Sie mehr über die Verbesserung Ihres Netzwerks erfahren möchten, empfehle ich die Episode mit dem Titel “Was für ein Netzwerker sind Sie?” Schau es dir an. Das ist Episode 774.

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Technische Hilfe bekommen wir von Rob Eckhardt. Vielen Dank, dass Sie sich den HBR IdeaCast angehört haben. Ich bin Curt Nickisch.