Lean Accounting: Aligning the Lean Organization

von Nick Katko, Präsident von BMA und Lean Accounting Pionier

Lean ist in erster Linie eine Geschäftsstrategie, die auf 5 Prinzipien basiert: Schaffung von Kundenwert; Organisation des Geschäfts um seine Wertströme; Fluss und Zug schaffen; Mitarbeiter befähigen und kontinuierliche Verbesserung. Die Auswirkungen dieser Prinzipien führen zu Veränderungen in der gesamten Organisation, und das gesamte Unternehmen muss auf die Umsetzung der Strategie ausgerichtet sein.

Unternehmen nutzen ihr Management Accounting System, um die Unternehmensstrategie an ihrem Geschäftsmodell der Betriebspraktiken auszurichten, indem sie relevante Daten für alle Managementebenen zur Entscheidungsfindung und Finanzanalyse bereitstellen.

Lean Accounting ist das Management Accounting System für eine schlanke Organisation. Es liefert die relevanten finanziellen und nichtfinanziellen Informationen, die zur Umsetzung der Lean-Strategie und zum finanziellen Erfolg erforderlich sind.

Dieser Artikel erklärt, wie und warum Lean Accounting strategische und operative Ausrichtung in 5 Bereichen einer schlanken Organisation schafft:

1. Ausrichtung an der Lean-Strategie
2. Ausrichtung der Buchhaltungsfunktion
3. Ausrichtung der Leistungsmessungen
4. Ausrichtung der Finanzinformationen
5. Ausrichtung an den Finanzmanagementpraktiken

Ausrichtung an der Lean-Strategie

Lean ist eine facettenreiche Geschäftsstrategie, bei der Mitarbeiter und Lernen im Vordergrund stehen. Durch den Einsatz verschiedener Lean-Tools, -Praktiken und -methoden lernen Mitarbeiter, ihre Arbeit zu meistern, die richtigen Probleme zu lösen und einer Organisation zu helfen, Dinge zu tun, die sie heute nicht tun kann. Deshalb sollten wir immer über “Lean Thinking” im Gegensatz zu “Doing Lean” sprechen.

Lean verändert auch die Art und Weise, wie eine Organisation darüber nachdenkt, Geld zu verdienen. Die finanziellen Auswirkungen einer Lean-Strategie sind bekannt – wir müssen uns nur die vielen Unternehmen ansehen, die bei ihren Transformationen erfolgreich waren. Wir wissen, dass die Fokussierung eines Unternehmens auf den Kundennutzen zu Umsatzwachstum führt und dass der Einsatz schlanker Tools und Techniken, die Flow schaffen und Verschwendung beseitigen, zu einem verbesserten Kostenmanagement führt. Das ist die Ökonomie von Lean.

Aber bevor irgendetwas davon erscheint, muss eine grundlegende Veränderung darin eintreten, was und wie sich eine Organisation operativ und finanziell misst. Das Finanzmanagement muss auf die Wirtschaftlichkeit von Lean ausgerichtet sein, und darum geht es bei Lean Accounting.

Um erfolgreich zu sein, muss eine schlanke Organisation eine effektive und effiziente Buchhaltungsfunktion entwickeln, die ihr Finanzbuchhaltungssystem ergänzt, um eine Wissensbasis für effektive Entscheidungen über die Zukunft bereitzustellen (dies ist entscheidend, da der Schwerpunkt der Finanzbuchhaltung auf früheren Aktivitäten liegt). Lean Accounting stellt Entscheidungsträgern relevante Informationen zeitnah zur Verfügung.

In einem breiteren Kontext ist Lean Accounting ein finanzielles Lernsystem für die gesamte Organisation, nicht nur für die Buchhaltungsfunktion. Da die Wirtschaftlichkeit von Lean die Beziehungen zwischen Betrieb und Finanzzahlen verändert, muss das gesamte Unternehmen die neuen Beziehungen lernen und den dynamischen Kontext dieser Beziehungen in seine Finanzanalyse einbeziehen.

Nun, hier ist die Herausforderung: Die finanziellen Auswirkungen von Lean sind weder direkt noch unmittelbar, was dem traditionellen kurzfristigen finanziellen Denken von Unternehmen zuwiderläuft. Eine schlanke Organisation betrachtet Mitarbeiter und Zeit als ihre beiden wichtigsten Vermögenswerte. Es ist eine langfristige Strategie, Mitarbeitern dabei zu helfen, die Zeit eines Unternehmens besser zu nutzen, um Kunden einen Mehrwert zu bieten. Dies wird durch kontinuierliche Verbesserung erreicht, die die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Maximierung von wertschöpfenden Aktivitäten und die Beseitigung von nicht wertschöpfenden Aktivitäten lenkt. Lean Accounting verwendet diese Informationen, um die Wertstromkapazität zu berechnen und die Auswirkungen der Kapazität in alle Finanzanalysen einzubeziehen.

Das interne Finanzmanagement in einer schlanken Organisation muss sich auf den Geldfluss konzentrieren und nicht auf extern gemeldete Finanzergebnisse. Externe Finanzergebnisse können durch die Einhaltung der Rechnungslegungsvorschriften beeinflusst werden, die die meisten Menschen in einem Unternehmen nicht verstehen. Durch die Fokussierung der Finanzanalyse auf den Geldfluss können alle Funktionen in einer Organisation konsistente, zuverlässige Finanzanalysen durchführen, die zu einem langfristigen finanziellen Wachstum führen.

Alle Funktionen in einem schlanken Unternehmen müssen die Auswirkungen ihrer jeweiligen finanziellen Entscheidungen auf der Grundlage der Korrelationen zwischen schlanker Betriebsleistung, Ressourcenkapazität und Finanzzahlen lernen und verstehen.

Ein Beispiel aus der Praxis

Hier finden Sie ein einfaches Beispiel aus der Praxis für die Vorteile der Verwendung schlanker Buchhaltungspraktiken für das Finanzmanagement und die Finanzanalyse. Es ist die Geschichte eines italienischen Unternehmens Auxiell & BMA unterstützt seit März 2017. Wir begannen mit der Erstellung von Box-Scores in einem Wertstrom (Heizelemente), die sie dann für die Finanzanalyse verwendeten.

Ein Kunde hat kürzlich ein Angebot für ein kundenspezifisches Heizelement angefordert. Der Preis, den der Kunde wollte, war geringer als die Standardkosten des Produkts. In der Vergangenheit hätte das Verkaufsteam diese Bestellung nicht akzeptiert, da das Produkt nach etwa einwöchiger E-Mail-Diskussion zwischen Geschäftsfunktionen aus Standardkostensicht “Geld verlieren” würde.

Stattdessen stellte der Corporate Controller ein funktionsübergreifendes Team aus Mitarbeitern aus den Bereichen Operations, Engineering, Einkauf, Vertrieb und Finanzen zusammen, um diese Gelegenheit anhand des Box-Scores zu prüfen. Zunächst erläuterte der Vertriebsmitarbeiter die Möglichkeit – das Verkaufsvolumen, die benötigten spezifischen Bauteile und den Verkaufspreis. Der Gesamtumsatz dieser Gelegenheit wurde von Finance berechnet.

Als nächstes besprach der technische Vertreter die Funktionalität der Bauteile und es wurde festgelegt, dass die Produktspezifikationen des Kunden erreicht werden. Eine Stückliste wurde erstellt. Der Einkauf leitete dann die Kosten der neuen Komponenten aus der Stückliste ab, und die Gesamtmaterialkosten wurden von Finance berechnet.

Operations stellte dem Vertrieb viele Fragen zum Gesamtvolumen des Auftrags über den erwarteten Lieferzeitraum, und es wurde festgestellt, dass sie über verfügbare Kapazitäten zur Herstellung des Auftrags verfügten. Da Kapazitäten zur Verfügung standen, waren mit diesem Auftrag keine zusätzlichen Arbeits- oder Maschinenkosten verbunden.

Finance berechnete die tatsächliche Rentabilität der Bestellung: Der Gesamtumsatz abzüglich der gesamten Materialkosten, und der Konsens des Teams war, dass die Bestellung zu dem vom Kunden gewünschten Preis angenommen werden sollte.

Dies ist ein sehr einfaches Beispiel für die Verwendung von Lean Accounting-Informationen und Lean Financial Management-Praktiken, um Geschäftsentscheidungen im Einklang mit einer Lean-Strategie zu bewerten. Der langfristige Vorteil dieser Ausrichtung besteht darin, das finanzielle Potenzial von Lean durch bessere Finanzanalysen und -entscheidungen zu erschließen.

Ausrichtung der Buchhaltungsfunktion

Buchhaltungsfachleute werden zu “Machern” der Buchhaltung ausgebildet. Bei der Schulung und Ausbildung im Rechnungswesen geht es darum, Buchhaltungsaufgaben auszuführen, vom Erlernen der Grundlagen der Journaleinträge in Accounting 101 bis zum Abschluss des Monats und dem Bericht über aufsichtsrechtliche Abschlüsse.

Betrachtet man dieses Denken von einem schlanken Standpunkt aus, sind die Leser und Nutzer der Abschlüsse eines Unternehmens die Kunden, und sie legen Wert auf Qualität, Lieferung und Geschwindigkeit. Diese Kunden werden vom Finanzbuchhaltungssystem eines Unternehmens bedient.

Die Buchhaltungsfunktion verfügt über eine weitere Gruppe von Kunden – interne Kunden, die relevante finanzielle und operative Informationen benötigen, um die Beziehungen zwischen der operativen Leistung und der finanziellen Leistung zu verstehen, sowie die Fähigkeit, finanzielle Entscheidungen im Einklang mit der Unternehmensstrategie zu treffen. Diese internen Kunden werden vom Management Accounting System eines Unternehmens bedient.

Um Lean Accounting zu verstehen, müssen Buchhalter ihre Perspektive von “doing” Financial Accounting auf “practicing” Lean Management Accounting anpassen. Der erste Schritt, um mit dem Üben von Lean Accounting zu beginnen, besteht darin, das Denken in der Buchhaltungsfunktion zu ändern, indem man sich vom Denken an all seine Arbeit auf einer “monatlichen” Basis der Erstellung von Abschlüssen löst.

Lean Accounting ist wie Lean – es ist eine unendliche Reise. Die Reise ist das Üben von Lean Accounting und das Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung der Finanzorganisation. Diese Reise endet nie, weil das Ziel nicht endgültig ist. Dies ist der erste Perspektivenwechsel für Buchhalter – die Art und Weise, wie wir über Buchhaltung in einer schlanken Organisation denken. Es geht nicht nur um die technische Fähigkeit des Rechnungswesens, Abschlüsse zu erstellen, sondern auch um die Organisation als internen Kunden.

Management Accounting ist eher ein kontinuierlicher Prozess, der in der gesamten Organisation täglich, wöchentlich, monatlich und jährlich praktiziert wird. Die Bedürfnisse der Benutzer des Management Accounting sind dynamischer auf der Grundlage der Geschäftsbedingungen. Eine erfolgreiche Lean-Strategie basiert auf relevanten, genauen und zeitnahen finanziellen und nichtfinanziellen Informationen, die von einem Management Accounting System bereitgestellt werden.

Der zweite Perspektivenwechsel für Buchhalter ist das Verstehen und Akzeptieren kontinuierlicher Verbesserungen. In einer schlanken Organisation können sich alle Geschäftsprozesse verbessern, einschließlich der Buchhaltungsprozesse. Es ist nicht so, dass die Buchhaltungsprozesse schlecht sind, es ist einfach so, dass sie besser werden können. Für Buchhalter ist es wichtig, die Art und Weise zu ändern, wie sie über die Prozesse denken, die sie “besitzen”.” Das Rechnungswesen ist nicht von Verbesserungen befreit.

Der letzte Perspektivenwechsel für Buchhalter schafft Mehrwert für Ihre internen Kunden. Wirtschaftsprüfer sind sehr gut darin, externe Kunden zu verstehen und ihnen einen Mehrwert zu bieten, da die Qualität unserer Arbeit auf GAAP / IFRS, Steuergesetzen und anderen Vorschriften basiert. Interne Kunden in schlanken Organisationen schätzen spezifische, relevante, zeitnahe und umsetzbare Informationen & Daten, die schlanke Praktiken unterstützen. Buchhalter müssen auf den Wert ihrer internen Kunden hören und diesen Wert liefern, indem sie die erforderlichen Anpassungen an den Buchhaltungsprozessen vornehmen, um den gewünschten Wert zu erzielen.

Maßnahmen an der operativen Leistung ausrichten

Lean-Unternehmen erkennen an, dass die Optimierung des gesamten Wertstroms das primäre Ziel von Lean-Betriebspraktiken, -werkzeugen und -methoden ist und dieses Ziel Vorrang vor allen Abteilungszielen haben muss. Wenn es um die Messung der Betriebsleistung geht, verfolgen schlanke Unternehmen eine andere Philosophie als herkömmliche Messsysteme: Verstehen Sie die Gegenwart, um die Zukunft zu verändern. Dies bildet die Grundlage für Verbesserungen. Die Verbesserung der zukünftigen Leistung, um die Kunden besser bedienen zu können, erfordert spezifische Maßnahmen und Änderungen der aktuellen betrieblichen Aktivitäten.

Traditionelle Messungen haben zwei gemeinsame Merkmale – sie basieren finanziell und entwickeln sich um die vertikale Struktur der Organisation. Finanzbasierte Messungen (beliebige Zahlen mit Dollarzeichen davor) werden automatisch rückwärtsgerichtet. Sicher, die Ursache könnte identifiziert werden, aber es gibt nichts, was getan werden kann, um das Ergebnis zu ändern, weil es bereits passiert ist. In traditionellen Fertigungsunternehmen basiert die Leistungsanalyse häufig auf dem Vergleich der tatsächlichen Leistung mit Standards, die in einem Standardkalkulationssystem festgelegt sind. Ein Standardkalkulationssystem erzeugt Rate & Volumenvarianzen durch Design. Normen werden in das System eingegeben, Istwerte in das System gemeldet und Abweichungen erzeugt.

Traditionelle operative Maßnahmen werden in der Regel in der vertikalen Struktur des Unternehmens eingesetzt. Das Ziel eines solchen Systems ist es, die Leistung jeder Abteilung zu maximieren. Das schafft Komplexität.

Erstens gibt es normalerweise viel zu viele Maßnahmen. Ich habe Pflanzen gesehen, die mehr als 50 -100 Leistungskennzahlen haben. Selbst wenn die Maßnahmen gut sind, ist es unmöglich, dass ein Werksstandort versucht, die Leistung in so vielen Bereichen zu maximieren, und es zwingt die Werke, Kompromisse einzugehen. Zweitens sind diese Maßnahmen oft von den tatsächlichen betrieblichen Problemen einer Anlage getrennt, da sie vom Top-Management beschlossen und der Anlage diktiert werden.

Bestehende Leistungsmessungen, die nicht auf Lean ausgerichtet sind, müssen aus dem Geschäft eliminiert werden; andernfalls kommt es zu Konflikten. Performancekennzahlen, die ausschließlich auf der vertikalen Struktur des Unternehmens basieren, müssen eliminiert oder modifiziert werden. Die Änderung dieser Maßnahmen erfordert, dass die Abteilung, wie Qualität oder Lieferkette, Maßnahmen für die Abteilung hat, die sich auf ihre Fähigkeit konzentrieren, den Wertstrom zu unterstützen. In einem traditionell strukturierten Unternehmen bestimmt die Abteilung die Leistung des Betriebs; In einem schlanken Unternehmen bestimmt der Wertstrom die Leistung der Abteilung.

Lean Performance Measures müssen einfach und leicht zu berechnen sein, damit sie häufig gemeldet werden können – stündlich, täglich oder wöchentlich. Einfache Maßnahmen, die zeitnah und leicht verständlich sind, konzentrieren die Teams darauf, die Ursachen für schlechte Leistung zu identifizieren. Dies ist grundlegend für Produktivitätssteigerungen.

Grundlegende Lean-Leistungsmessungen

Flow – Das beste Maß für den Flow bezieht sich auf die Inventargeschwindigkeit – Umdrehungen oder Tage. Durch die Schaffung von Flow kann mehr Nachfrage durch den Wertstrom fließen und das Umsatzwachstum vorangetrieben werden. Die Verbesserung des Durchflusses schafft mehr Kapazität, um den zusätzlichen Bedarf zu decken, ohne die Kosten zu erhöhen.

Qualität – Schlechte Qualität unterbricht den Fluss, verursacht verspätete Lieferungen, senkt die Kundenzufriedenheit und wirkt sich negativ auf die Produktivität aus. Die Messung von Defekten an der Quelle bedeutet, dass Defekte schnell entdeckt werden, die Ursachen leichter zu identifizieren sind und kontinuierliche Verbesserungen letztendlich die Defektraten senken.

Lieferung – Die pünktliche Lieferung zum Wunschtermin des Kunden hat das Potenzial, ein Unternehmen von der Konkurrenz abzuheben. Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse in Bezug auf die Lieferung schafft Wert, der das Umsatzwachstum vorantreiben wird.

Vorlaufzeiten für die Auftragserfüllung – Die Vorlaufzeit ist die Gesamtzeit vom Eingang einer Kundenbestellung bis zur Lieferung des Produkts an den Kunden. Die Durchlaufzeit ist ein hervorragendes Leistungsmaß, gerade weil sie die Leistung des Wertstroms als System betrachtet und nicht nur die einzelnen Prozessschritte des Wertstroms. Kurze Lieferzeiten schaffen Mehrwert für Kunden und schaffen einen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen.

Produktivität – Schlanke Unternehmen definieren Produktivität als Output (z. B. Umsatz) geteilt durch Input (benötigte Ressourcen). Wenn schlanke Praktiken vorhanden sind und den Kunden einen Mehrwert bieten, wird die Nachfrage steigen. Wenn schlanke Praktiken Verschwendung eliminieren, kann ein Unternehmen mehr Produkte und Dienstleistungen verkaufen, herstellen und versenden, ohne die Ressourcen im Wertstrom zu erhöhen.

Schlanke Unternehmen schaffen und verbessern kontinuierlich den Fluss in Wertströmen. Dies ist das grundlegende geschäftliche Betriebsmodell einer Lean-Strategie. Das schlanke Unternehmen muss nicht alles messen; es muss nur die richtigen Dinge messen. Wenn die Messungen auf die Prinzipien von Lean ausgerichtet sind, werden die erwarteten Ergebnisse erzielt.

Ausrichtung der Finanzinformationen

Externe Abschlüsse müssen den Vorschriften für die Finanzbuchhaltung entsprechen, was häufig zu einer Trennung zwischen operativen Aktivitäten und Finanzergebnissen führt. Die Analyse der Finanzergebnisse ist eine notwendige Übung, um den Lesern des Abschlusses eine detailliertere Erklärung zu geben, bietet jedoch nicht viel Einblick in die Zukunft, was eine schlanke Strategie erreichen möchte.

Um eine Angleichung zwischen Wertstromoperationen und Finanzergebnissen zu schaffen, ist es notwendig, Wertstromergebnisrechnungen für den internen Gebrauch zu erstellen. Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnungen bieten einen besseren Einblick in die Ursachen des Kostenverhaltens und können verwendet werden, um bei der Analyse von Geschäftsentscheidungen prädiktivere Finanzanalysen zu erstellen.

Die “Lean-Logik” hinter einer Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnung basiert auf zwei Lean-Prinzipien:

1. Wertströme – Die Definition eines Wertstroms ist die Abfolge von Aktivitäten vom Auftragseingang bis zum Versand, die erforderlich sind, um das Produkt oder die Dienstleistung zu erstellen und an den Kunden zu liefern. Schlanke Unternehmen organisieren, managen & Kontrolle nach Wertstrom. Die Lean Accounting Definition eines Wertstroms ist es ein Profit-Center ist. Daher möchte ein Unternehmen intern die Rentabilität jedes Wertstroms betrachten, da jeder Wertstrom als separater Geschäftsbereich betrachtet werden kann.
2. Flow – Die Definition von Flow besteht darin, alle Bestellungen so schnell wie möglich durch einen Wertstrom vom Eingang bis zum Versand zu bewegen, indem schlanke Praktiken angewendet und Verschwendung vermieden werden. Aus Sicht des Lean Accounting maximiert die Reduzierung der Flussrate den Wertstromgewinn. Je schneller der Fluss, desto mehr Umsatz wird wachsen. Die Beseitigung von Verschwendung kontrolliert die gesamten Wertstromkosten. Die Verbesserung des Flusses wirkt sich sowohl auf den Umsatz als auch auf die Kosten des Wertstroms aus.

Eine Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnung ist einfach eine andere Möglichkeit, die Finanzbuchhaltungsinformationen im Hauptbuch eines Unternehmens darzustellen, die sie relevant, zeitnah und umsetzbar für Wertströme machen.

Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnungen versuchen nicht, alle Kosten einem Wertstrom zuzuordnen, sondern nur die tatsächlichen Kosten, die der Wertstrom steuern kann. Kostenallokationen oder ratenabhängige Kosten werden vermieden. Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnungen weisen Kosten zu, bei denen die getroffene Ausgabenentscheidung oder die tatsächliche Geschäftstätigkeit auftritt. Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnungen Vermeiden Sie die Verwendung jeglicher Art von Kostenzuweisungssystemen oder ratenbasierten Systemen. Die Wertstromorganisation sind die tatsächlichen Personen, Maschinen & Ressourcen, die in jedem Wertstrom arbeiten. Unter Verwendung von Wertstromkarten sollte es nicht schwierig sein, jedem Wertstrom die tatsächlichen direkten Kosten zuzuordnen, wie Arbeits-, Anlagen- und Maschinenkosten. Die tatsächlichen Wertstrommaterialkosten sind die Materialkosten, die während eines Zeitraums verbraucht werden und möglicherweise nicht genau mit den verkauften Produkten übereinstimmen.

Diese Prinzipien einer Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnung schaffen eine Angleichung zwischen dem Auftragsfluss durch einen Wertstrom, dem Informationsfluss durch einen Wertstrom und dem Geldfluss durch einen Wertstrom. Durch die Verbesserung des Geldflusses durch einen Wertstrom werden die Berichtsfinanzergebnisse im Laufe der Zeit verbessert.

Lean Financial Management Practices

Schlanke Unternehmen organisieren ihren gesamten Betrieb um Wertströme. Die einfachste Definition eines Wertstroms sind alle notwendigen Prozessschritte vom Eingang einer Kundenbestellung bis zur Auslieferung der Bestellung. Wertströme durchschneiden die traditionelle Abteilungsstruktur. Das Ziel eines schlanken Unternehmens ist es, Aufträge so schnell wie möglich und mit höchster Qualität durch ihre Wertströme zu fließen.

Die meisten Finanzbuchhaltungssysteme basieren auf einer traditionellen Abteilungsstruktur. Das Rechnungswesen verwendet seine Finanzbuchhaltungssysteme als Quelle für alle internen Finanzanalysen, z. B. für die Rentabilitätsanalyse von Abteilungsausgabenberichten &. Die Buchhaltung verwendet auch ihre Finanzbuchhaltungssysteme, um die Einhaltung der externen Berichterstattung aufrechtzuerhalten.

Für die interne Finanzanalyse muss eine schlanke Organisation von der abteilungsbasierten Analyse zur wertstrombasierten Analyse übergehen. Dies ist notwendig, um eine Angleichung zwischen internen Abschlüssen, Finanzmanagementpraktiken und Wertströmen zu schaffen, die die primäre Einheit von Organisation und Management in einer schlanken Organisation darstellen.

Value Streams sind die Profit Center eines Lean Business. Dies bedeutet, dass alle internen Finanzinformationen auf die Profitcenter des Lean-Geschäfts ausgerichtet sein sollten. Alle direkten Wertstromaufwendungen sollten Wertströmen zugeordnet werden, und alle relevanten Aufwandsanalysen sollten auf Wertstromebene erfolgen. Analysieren Sie Aufwendungen und Rentabilität auf Wertstromebene. Stellen Sie sich Ausgaben als “Kosten der Ressourcen” vor und erfahren Sie, wie die Wertstromleistung verbessert werden kann, um diese Kosten zu verwalten, indem Sie schlanke Leistungskennzahlen verwenden, um die operative Leistung mit der finanziellen Leistung zu verknüpfen.

Hier sind 3 allgemeine Richtlinien, die schlanke Organisationen befolgen sollten, um effektive Finanzmanagementpraktiken rund um eine schlanke Strategie zu erstellen.

Die finanziellen Auswirkungen einer Entscheidung basieren auf den Auswirkungen auf die Rentabilität des gesamten Wertstroms. Wertströme sind die Profitcenter eines schlanken Unternehmens und alle Finanzanalysen sollten auf dieser Ebene durchgeführt werden. Die dynamischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Wertstrom-Betriebsleistung, Kapazität und Rentabilität sind real und können finanziell modelliert werden.

Verwenden Sie keine Kostenzuordnungen mehr! Die meisten Kostenallokationen sind subjektiv, z. B. die Produktkosten in produzierenden Unternehmen. Andere Kostenzuordnungen sind ein Versuch, eine feste Kostenvariable zu erstellen, indem sie mit produzierten Einheiten oder Dienstleistungen verknüpft werden. Die Verwendung von Zinssätzen in der Finanzanalyse ist gefährlich, da sie den Anschein erwecken können, als würden die Kosten sinken, obwohl sie sich in Wirklichkeit nicht ändern. Es ist wichtig, Kostenallokationen zu eliminieren und die Beziehungen zwischen Betriebsleistung, Kapazität und Kosten mithilfe von Problemlösungspraktiken zu verstehen. Dies geschieht durch die Schaffung einer Umgebung, in der eine echte Ursachenanalyse des Kostenverhaltens durchgeführt und operative Lösungen zur Erreichung des gewünschten Kostenverhaltens eingeführt werden können.

Hier ist ein Beispiel in der Fertigung – direkte Arbeitskosten. Standard Costing Systems weist direkte Arbeit basierend auf einer direkten Arbeitsrate & produziertes Volumen zu. Wenn ein produzierendes Unternehmen erwägt, ein Produkt oder eine Produktlinie zu eliminieren, würde die Finanzanalyse eine “direkte Arbeitseinsparung” zeigen, da davon ausgegangen wird, dass die direkte Arbeit variabel ist. Die Realität in den meisten Unternehmen ist, dass Ihre Vollzeitmitarbeiter jeden Tag zur Arbeit kommen und einen vollen Tageslohn erhalten, unabhängig davon, ob sie 100 Produkte pro Tag oder 500 Produkte pro Tag produzieren. Die tatsächliche Arbeit würde nur sinken, wenn weniger Mitarbeiter beschäftigt würden.

Lean Accounting Thinking besteht darin, zu verstehen, wie sich die Kosten in einem Lean Manufacturing-Unternehmen ändern, ohne Kostenzuweisungen zu verwenden. Wenn Kostenallokationen häufig in der Finanzanalyse eines Unternehmens verwendet werden, ist es an der Zeit, sich von ihnen zu entfernen, indem Sie die Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnung einführen.

Die schlanke Idee, dass die Beseitigung von Verschwendung Zeit schafft – die Zeit, die für Verschwendung aufgewendet wird, steht jetzt zur Verfügung, um Wert zu schaffen (oft als “Schaffung von Kapazität” bezeichnet). Lean Accounting integriert dies in die Finanzmanagementpraktiken: Die Schaffung von Zeit hat keine finanziellen Auswirkungen, aber wie das Unternehmen diese Zeit nutzt. Ein schlankes Unternehmen kann diese neu geschaffene Kapazität nutzen, um mehr Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen, und die finanziellen Auswirkungen werden den Umsatz steigern, ohne die Kosten entsprechend zu erhöhen.

Lean Material Cost Management

In Lean Accounting muss eine Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnung die tatsächlichen Materialkosten anzeigen und wird typischerweise als tatsächlich gekauftes Material definiert. Das tatsächlich gekaufte Material wird verwendet, um die Materialkosten an schlanke Betriebspraktiken anzupassen, sodass schlanke Leistungsmessungen zur Ursachenanalyse verwendet werden können.

Es gibt drei Betriebsstufen für Material, nachdem es in einen Wertstrom gelangt ist:

1. Verkauft – Material kann über den Wertstrom verarbeitet und verkauft werden
2. Verschrottet – Material ist defekt und wird während des Betriebs verschrottet
3. Gespeichert – Material kann als Inventar gespeichert und anschließend entweder verkauft oder verschrottet werden

Zu Beginn der Lean Journey befindet sich Material in den meisten Wertströmen wahrscheinlich in allen 3 Stufen. Dann als qualität & fluss verbessert, die menge von material verschrottet & gespeichert wird reduzieren. Schließlich, wenn ein Unternehmen 30 Tage Inventar erreichen kann, sind die tatsächlichen Materialkosten das, was gekauft wird & innerhalb des Zeitraums verkauft.

Da Lean Manufacturing die Qualität verbessert, sinken die Materialkosten des Wertstroms, da weniger Material verbraucht wird. Mit einer standardmäßigen Lean-Performance-Kennzahl wie First Time Through oder Scrap Rate ist es nicht schwierig, die finanziellen Auswirkungen einer besseren Qualität zu berechnen.

Da Lean Manufacturing den Fluss verbessert, wird auch weniger Material verbraucht. Mit einer standardmäßigen Lean-Performance-Kennzahl wie Inventurtagen oder Inventurumdrehungen können die finanziellen Auswirkungen der Bestandsreduzierung berechnet werden. Dies ist sehr wichtig, um auf einer Wertstrom–Gewinn- und Verlustrechnung zu zeigen, da die externen Abschlüsse dies nicht zeigen, da die Reduzierung des Lagerbestands nur Auswirkungen auf die Bilanz hat – die Verbesserung der Liquidität.

Eine Finanzanalyse, von der sich die Buchhaltung in einem Lean-Manufacturing-Unternehmen entfernen muss, ist einfach die Analyse des Materialpreises. Verstehen Sie mich nicht falsch – die Logik der Senkung der Materialpreise wirkt sich positiv auf die Gewinne aus. Aber in Lean Manufacturing Operations, Materialpreis ist mit Lieferantenqualität ausgeglichen, Lieferung & Vorlaufzeit.

Der Preis von allem ist ein Spiegelbild des Wertes. Lean Manufacturing Operations schätzt kurze Durchlaufzeiten, hohe Qualität und pünktliche Lieferung von seinen Lieferanten, da diese Art der Lieferantenleistung den Fluss und damit den Umsatz erhöht. Lieferanten, die die beste Gesamtleistung mit dem niedrigsten Preis bieten, werden in der Regel zu bevorzugten Lieferanten.

Die Gefahr, die Finanzanalyse nur auf die Senkung der Materialpreise zu konzentrieren, ist die einzige kurzfristige Lösung für großvolumige Einkäufe bei Lieferanten, die Mengenrabatte anbieten. Aber das ist “Anti-Lean”, weil es Inventar erhöht.

Lean Production Cost Management

Der Zweck einer Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnung besteht darin, die aktuellen Wertstromkosten im Vergleich zu den aktuellen Wertstromleistungskennzahlen zu analysieren, um die Ursachenanalyse der aktuellen Kosten zu ermitteln.

Die tatsächlichen Produktionskosten für jeden Wertstrom umfassen die Arbeitskosten für Personen, die im Wertstrom arbeiten, die Kosten für den Besitz, die Vermietung, den Betrieb und die Wartung von Maschinen im Wertstrom, einen Teil der Betriebs- / Fabrikkosten und alle anderen Produktionskosten, die direkt dem Betrieb eines Wertstroms zugeordnet werden können.

Für die gesamte Lean-Organisation ist es wichtig, & die Beziehungen zwischen Wertstrom-Leistungskennzahlen und tatsächlichen Produktionskosten in einer Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnung zu verstehen. Das Verständnis der Ursachen von Wertstromperformance-Messungen zeigt direkte Einblicke in den aktuellen Stand der Produktionskosten und auch, welche Verbesserungen operativ vorgenommen werden können, um die Produktionskosten zu senken und / oder besser zu kontrollieren. Schauen wir uns einige Beispiele an.

Die Arbeitskosten & Maschinen in jedem Wertstrom können durch das Verständnis der Wertstromproduktivität erklärt werden. Ein typisches Lean-Produktivitätsmaß ist die Ausgabe geteilt durch die Anzahl der Ressourcen, um die Ausgabe zu produzieren. Der Zähler “Output” bezieht sich normalerweise auf den Umsatz. Der Nenner “Ressourcen” basiert normalerweise auf der Anzahl der Personen oder den tatsächlichen Arbeitsstunden von Personen oder Maschinen.

Die Hauptursache für geringe Produktivität ist, dass die Ressourcen zu viel Zeit für verschwenderische Aktivitäten aufwenden und nicht für Aktivitäten, die Einnahmen generieren. Die Beseitigung der Verschwendung setzt Kapazitäten frei und steigert den Umsatz ohne entsprechende Kostensteigerung.

In einer typischen Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnung machen die tatsächlichen Material-, Arbeits- und Maschinenkosten die überwiegende Mehrheit der Wertstromkosten aus, möglicherweise bis zu 80% der Gesamtkosten. Wenn Sie alle Anstrengungen unternehmen, um die Ursachen dieser 3 Kosten mithilfe schlanker Leistungskennzahlen zu verstehen, werden sehr starke Kostenmanagementpraktiken geschaffen.

Finanzielle Auswirkungen kontinuierlicher Verbesserung

Eine schlanke Geschäftsstrategie ist eine Geschäftswachstumsstrategie. Wie diese Strategie funktioniert, lässt sich am besten wie folgt zusammenfassen: Schlanke Praktiken, Werkzeuge und Methoden werden angepasst, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen, die verschwenderische Aktivitäten reduziert und eliminiert und verfügbare Kapazitäten schafft. Schlanke Unternehmen nutzen diese verfügbare Kapazität, um Wert für ihre Kunden zu schaffen, was den Umsatz steigert, ohne die mit der Kapazität verbundenen Kosten wie die Arbeitskosten zu erhöhen.

Die Berechnung der finanziellen Auswirkungen der kontinuierlichen Verbesserung richtet die Lean-Strategie und die Lean-Betriebspraktiken direkt an den tatsächlichen Auswirkungen auf die Rentabilität aus. Die Finanzanalyse ist sehr dynamisch, da Wertstrom, Betriebsleistung, Kapazität und Rentabilität für jedes Verbesserungsereignis gleichzeitig analysiert werden müssen. Es folgt das Standardwerk zur Durchführung einer solchen Finanzanalyse.

Der erste Schritt besteht darin, die spezifischen betrieblichen Auswirkungen einer Lean-Verbesserung zu verstehen, die normalerweise zur Schaffung von Kapazität (oder Zeit) führt. Es kann einige direkte Kosteneinsparungen geben, z. B. weniger Ausschuss oder Überstunden, aber die Hauptwirkung der meisten Verbesserungsereignisse ist die Schaffung von Kapazitäten. Die daraus resultierende Finanzanalyse basiert auf der Bestimmung, wie die verfügbare Kapazität genutzt werden kann, um den Umsatz zu steigern und / oder andere Entscheidungen über die verfügbare Kapazität zu treffen.

Umsatzwachstumschancen sollten im klassischen Marketingansatz betrachtet werden:

• Können wir mehr bestehende Produkte an bestehende Kunden verkaufen?
• Können wir neue Kunden für unsere bestehenden Produkte gewinnen?
• Können wir neue Produkte für bestehende Kunden entwickeln?
• Können wir neue Produkte für neue Kunden entwickeln?

Hier sind einige Punkte zu beachten, wenn ein Unternehmen Optionen zur Umsatzgenerierung überprüft:

• Welche Auswirkungen hat die Verkürzung der Durchlaufzeit auf Ihre Wettbewerbsposition in bestehenden Märkten?
• Wie können Sie sich gegenüber Ihren Mitbewerbern positionieren, wenn Ihre Vorlaufzeiten geringer sind?
• Wenn Lean-Prinzipien auf den Produktentwicklungsprozess angewendet werden, welche Auswirkungen hat dies auf die Generierung von Einnahmen aus neuen Produkten?
• Wie viel verfügbare Kapazität wird benötigt, um diese Einnahmen zu generieren?

Basierend auf den verschiedenen Szenarien der Nutzung der verfügbaren Kapazität zur Steigerung des Umsatzes kann eine zukünftige staatliche Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnung erstellt werden, um die tatsächlichen Auswirkungen auf die Wertstrom-Rentabilität basierend auf jedem Szenario darzustellen.

Nach Berücksichtigung aller Verkaufschancen geht es im nächsten Schritt um die Kapazität. Im Bereich des Kapazitätsmanagements sollte der Schwerpunkt auf der Neuzuweisung verfügbarer Kapazitäten liegen, die durch Verbesserungsbemühungen geschaffen wurden.

Neuzuweisung von Kapazität:

• Cross-Train-Mitarbeiter, um eine flexiblere Belegschaft zu schaffen. Ein Cross-Training-Programm sollte Teil der kontinuierlichen Verbesserung und des Fortschritts sein, gemessen an Leistungsmessungen
• Weisen Sie verfügbare Mitarbeiter kontinuierlichen Verbesserungsaktivitäten zu, wenn produktive Aktivitäten nicht verfügbar sind. Es sollte ein formelles unternehmensweites kontinuierliches Verbesserungsprogramm erstellt werden, das Mitarbeiter mit verfügbaren Kapazitäten identifiziert und sie mit kontinuierlichen Verbesserungsaktivitäten abgleicht.
• Bringen Sie ausgelagerte Aktivitäten ins Haus. Alle ausgelagerten Produktionsaktivitäten sollten analysiert werden, um festzustellen, ob das Unternehmen über die Ressourcen verfügt, um diese Aktivitäten intern durchzuführen. Wenn die Ressourcen vorhanden sind, werden die Kosten durch die Auslagerung von Aktivitäten im eigenen Haus gesenkt

Die finanziellen Auswirkungen der Neuzuweisung von Kapazität zwischen Wertströmen bestehen darin, die Kosten zwischen Wertströmen zu verlagern. Durch die Übertragung von Kapazität in einen anderen Wertstrom werden verfügbare Kapazitäten in diesem Wertstrom geschaffen, und Verkaufsszenarien müssen erneut modelliert werden.

Einpacken

Wenn sich ein Unternehmen zu einer Lean-Strategie bekennt, ändern sich die Grundlagen der Geschäftstätigkeit, wenn Lean-Praktiken eingeführt werden. Wie das Geschäft gesteuert wird, was gemessen werden muss und die relevanten Informationen für Geschäftsentscheidungen werden anders sein als “vorher”.” Interne Finanzberichte, Finanzanalysen, Messungen, Daten zur Steuerung des Geschäfts und Entscheidungskriterien müssen alle unterstützen “Lean Thinking.”

Lean Thinking erfordert die Schaffung eines Lean Management Accounting Systems. Dies ist eine Reise, ähnlich wie Lean eine Reise ist. Ohne ein Lean Management Accounting-System gibt es keine Übereinstimmung zwischen Lean-Praktiken und den Informationen, die das Management des Unternehmens erhält, um zu verstehen, wie gut das Lean-Geschäft abschneidet. Da Management Accounting-Systeme nicht extern reguliert werden, können sie von Unternehmen geändert werden. Und die Änderung der Management Accounting-Systeme beeinträchtigt in keiner Weise die externe Finanzberichterstattung.

Die Buchhaltungsfunktion muss die Führung bei der Schaffung eines Lean Management Accounting-Systems übernehmen. Für jedes schlanke Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, dass dies geschaffen, aufrechterhalten und verbessert wird, da es allen Managementebenen die relevanten, zeitnahen finanziellen und operativen Informationen liefert, die erforderlich sind, um eine schlanke Geschäftsstrategie zum finanziellen Erfolg zu führen.

Über Nick Katko

Nick ist Präsident und Inhaber von BMA. Seit 2002 nutzt Nick seine Lean Accounting-Erfahrung und -Philosophie, um BMA-Kunden bei der Entwicklung, Leitung und dem Coaching ihrer Lean Accounting-Transformationen zu unterstützen. Nick hat eine Reihe von Organisationen weltweit betreut, von Familienunternehmen bis hin zu multinationalen Unternehmen in Branchen wie Fertigung, Gesundheitswesen, Software, Engineering und Service.

Nick ist ein früher Pionier des Lean Accounting. In den 1990er Jahren implementierte Nick als CFO von Bullard ein komplettes Lean Management Accounting System in Verbindung mit der Lean Transformation von Bullard, die die Eliminierung von Standardkosten beinhaltete.

Nick ist regelmäßiger Redner auf dem jährlichen Lean Accounting Summit und hat auch auf Konferenzen in den USA, Europa, Asien und Australien gehalten.

Nick ist Autor von “The Lean CFO” (2013), das ins Türkische und Italienische übersetzt wurde, und Co-Autor von “The Lean Business Management System” (2007).