Lernen und Entwicklung: Ein umfassender Leitfaden

Lernen und Entwicklung (L&D) ist einer der Kernbereiche des Personalmanagements. In diesem Artikel geben wir Ihnen einen umfassenden Leitfaden zum Lernen und zur Entwicklung. Wir beantworten, was Lernen und Entwicklung ist, wie Lern- und Entwicklungsstrategien erstellt werden, wie die Effektivität von L& D bewertet wird, und listen die verschiedenen Jobs auf, aus denen das Feld L& D besteht.

Finden Sie heraus, was für Ihr Lernen funktioniert und was nicht & Entwicklungsinitiativen mit unserem vollständigen Leitfaden zur Messung der Lerneffektivität.

Inhalt
Was ist Lernen und Entwicklung?
Lern- und Entwicklungsstrategien
Das 70-20-10-Modell überarbeitet
Lernmethoden
Effektivität von Lernen und Entwicklung
Lern- und Entwicklungsjobs
Fazit
FAQ

Was ist Lernen und Entwicklung?

Lernen und Entwicklung ist ein systematischer Prozess zur Verbesserung der Fähigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen eines Mitarbeiters, was zu einer besseren Leistung in einem Arbeitsumfeld führt. Konkret geht es beim Lernen um den Erwerb von Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen. Entwicklung ist die Erweiterung und Vertiefung von Wissen im Einklang mit den eigenen Entwicklungszielen.

Das Ziel von Lernen und Entwicklung ist es, das Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen zum Besseren zu entwickeln oder zu verändern, Wissen und Erkenntnisse auszutauschen, die es ihnen ermöglichen, ihre Arbeit besser zu machen, oder Einstellungen zu pflegen, die ihnen helfen, bessere Leistungen zu erbringen (Lievens, 2011).

Lernen, Training und Entwicklung werden oft synonym verwendet. Es gibt jedoch feine Unterschiede zwischen diesen Konzepten, die in der folgenden Tabelle gezeigt werden.

Im nächsten Abschnitt werden wir uns damit befassen, wie die Entwicklung von Learning & in einer Organisation genutzt werden kann.

Lern- und Entwicklungsstrategien

Laut Dave Ulrich ist das Wichtigste, was HR einem Arbeitgeber geben kann, ein Unternehmen, das auf dem Markt gewinnt. Die Frage ist, welche Lern- und Entwicklungsstrategien helfen dabei?

Ein nützliches Modell, das eine Lern- und Entwicklungsstrategie leitet, wird von van Gelder und Kollegen (ENG) erstellt. Sein ursprünglicher Name bedeutet ‘Pädagogische Analyse’. Das Modell startet mit der organisatorischen Ausgangssituation und den Vorkenntnissen, anhand derer Lernziele definiert werden. Diese Informationen werden als Eingabe für das Thema, die Lehrmethoden sowie die Lernmethoden und -aktivitäten verwendet. Diese führen zu einem bestimmten Ergebnis, das überwacht und ausgewertet wird. Basierend auf dieser Bewertung werden die Ziele aktualisiert.

Basierend auf diesem Modell identifizieren wir vier Phasen, die erforderlich sind, um einen effektiven Lern- und Entwicklungsprozess zu schaffen.

1. Analyse des Ausbildungsbedarfs (Ausgangssituation)
2. Festlegung der Lernziele
3. Gestaltung von Ausbildungsinhalten und -methoden
4. Monitoring und Evaluation

Eine effektive Lern- und Entwicklungsstrategie beruht auf einem Prozess, in dem man sich kontinuierlich durch diese vier Phasen bewegt. Lassen Sie uns sie einzeln untersuchen.

Phase 1. Analyse des Weiterbildungsbedarfs

Im ersten Schritt erfolgt eine Analyse der Ausgangssituationen und des Vorwissens zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs. Wir wollen nicht, dass Mitarbeiter lernen, um zu lernen. Ansonsten schicken wir sie gerne auf einen Töpferkurs. Stattdessen wollen wir, dass sich Mitarbeiter neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen aneignen, die für ihre (zukünftige) Funktion relevant sind. Auf diese Weise ist Lernen eine Möglichkeit, neue Geschäftsfähigkeiten zu schaffen.

Mit anderen Worten, Lernen ist ein Mittel zum Zweck – es hat ein Ziel. Beispielziele könnten die Entwicklung digitaler Fähigkeiten in einem analogen Unternehmen sein, das sich transformieren muss, der Aufbau analytischer Fähigkeiten, um durch Analysen mehr Geschäftswert zu schaffen, oder einfach nur sicherzustellen, dass jeder rechtzeitig seine obligatorische Zertifizierung erhält, damit er seine Arbeit fortsetzen kann.

Um das Lernziel zu identifizieren, müssen Sie analysieren, wohin die Organisation gehen möchte und welche Fähigkeiten fehlen, um dorthin zu gelangen. Dies geschieht in drei Teilen.

1. Organisationsanalyse. In dieser Phase werden die kurz- und langfristigen Ziele der Organisation analysiert. Ziel ist es, den Schulungsbedarf zu definieren, der dem Unternehmen hilft, seine Geschäftsziele zu erreichen. Diese Ziele müssen mit dem Organisationsklima in Einklang gebracht werden, um langfristig wirksam zu sein. Zum Beispiel kann ein Durchsetzungstraining in einer sehr hierarchischen Organisation mit einer Kultur, in der persönliche Initiative nicht geschätzt wird, nicht effektiv sein – es kann sogar kontraproduktiv sein!
2. Funktions-, Aufgaben- oder Kompetenzanalyse. Neben dem identifizierten organisatorischen Bedarf ist es wichtig, eine Funktions- oder Aufgabenebene zu betrachten. Welche Kompetenzen und Fähigkeiten sind erforderlich, um im Job erfolgreich zu sein? Ziel ist es, die wichtigsten Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen für Mitarbeiter zu identifizieren, um in ihrem Job erfolgreich zu sein, und zu identifizieren, welche davon am einfachsten zu erlernen sind.
3. Persönliche Analyse. In dieser Analyse wird die Arbeitsleistung bewertet. Aktuelle Kompetenzen und Kenntnisse, Leistungs- und Qualifikationsniveaus werden identifiziert. Die Schlüsselquelle für diese Analyse ist oft die Leistungsbewertung des Mitarbeiters. Das Ergebnis der Analyse dient als Input für die Definition des Schulungsbedarfs.

Mit diesen drei Analysen können Trainingsziele festgelegt werden. Es ist jedoch wichtig sicherzustellen, dass es innerhalb der Organisation Sponsoring und Unterstützung für die Initiative gibt.

Manchmal ist es einfach, Unterstützung zu erhalten, insbesondere wenn ein dringender organisatorischer Bedarf an Lernen und Entwicklung besteht. Dies macht den Aufbau der Unterstützung einfach. In anderen Fällen müssen Sie sich viel mehr Mühe geben, den Fall für das Lernen anzugeben, um das Budget freizugeben und sicherzustellen, dass die Mitarbeiter Zeit für das Lernen haben.

Phase 2. Spezifikation der Lernziele

Der Schulungsbedarf muss in Lernziele übersetzt werden. Diese Ziele dienen als Ausgangspunkt für die inhaltliche und methodische Gestaltung des Trainings.

Nach Lievens (2011)besteht ein Trainingsziel aus drei Elementen.

1. Die Fähigkeit, spezifische Ziele zu erreichen. Zum Beispiel: “Als HR-Geschäftspartner muss ich in der Lage sein, die strategischen Personalbedürfnisse eines Managers zu identifizieren”.
2. Die Bedingungen für effektives Verhalten. Zum Beispiel: “Während des 30-minütigen Check-ins mit Managern muss ich in der Lage sein, ihre strategischen Personalbedürfnisse zu identifizieren und diese für sie zusammenzufassen, um zu überprüfen, ob ich diese Bedürfnisse richtig identifiziert habe”.
3. Ein konkretes und messbares Trainingsziel. Zum Beispiel: “Nach jedem Check-in mit einem Manager habe ich die Top 3 der strategischen Prioritäten dieses Managers überprüft”.

Auf diese Weise werden Trainingsziele sehr spezifisch und messbar. Dies trägt dazu bei, eine effektive Lern- und Entwicklungsintervention zur Verbesserung dieser Fähigkeiten zu schaffen.

Eine Lernintervention kann mehrere Lernziele haben. Ein weiteres Beispiel für dieses Training könnte sein, dass der HR-Geschäftspartner in der Lage ist, die strategischen Ziele des Managers mit HR-Richtlinien in Verbindung zu bringen, die den Manager unterstützen können. Da diese Ziele eng miteinander verbunden sind, können sie Teil eines einzigen Trainings sein, das den Geschäftspartner in seiner Rolle viel erfolgreicher macht.

Phase 3. Gestaltung des Schulungsmaterials und der Methode

In dieser Phase werden das Lehrmaterial und die Lernmethode festgelegt. Hier werden die Entscheidungen über das Schulungsmaterial, die Unterrichtsmethode und die Lernaktivitäten getroffen. Dies geschieht oft gemeinsam mit einem externen Trainer oder Trainingsanbieter und idealerweise auch unter Einbeziehung des Trainees.

Neben Lernmethoden werden Techniken, Tempo, Einstellung und viele weitere Faktoren bestimmt.

Das Training kann trainerzentriert oder Trainee-zentriert sein. Trainerzentrierte Methoden umfassen Seminare, Präsentationen, Vorträge, Keynotes und Lektionen. Trainee-zentrierte Methoden sind interaktiver und umfassen Fallstudien, Rollenspiele, selbstgesteuerte Lektionen, Schulungen am Arbeitsplatz, Simulationen, Spiele usw. Effektives Training beinhaltet normalerweise einen Methodenmix.

Phase 4. Monitoring und Evaluation

Die letzte Phase des Lernprozesses ist Monitoring und Evaluation. In dieser Phase werden die Lernziele evaluiert und die Lerneffektivität bewertet. Ein sehr nützliches Modell zur Bewertung der Lerneffektivität ist die Bloom-Taxonomie, die wir später in diesem Artikel erläutern werden.

Darüber hinaus werden Schülerbewertungen gesammelt und überprüft und Verbesserungen für zukünftige Lerninterventionen vorgenommen.

Wenn das Training als effektiv angesehen wird, sollte es zu einer Verhaltensänderung führen. Dies bedeutet, dass die Ausgangssituation und das Wissen in der Organisation für das nächste Lerndesign geändert werden.

Das 70/20/10-Modell überarbeitet

Ein beliebter Ansatz für organisatorisches Lernen ist das 70/20/10-Modell. Das Modell wurde von McCall, Lombardo & Eichinger vom Center for Creative Leadership, einer Führungskräfteentwicklungsorganisation, erstellt.

Das 70/20/10-Modell ist eine allgemeine Richtlinie für Organisationen, die das organisatorische Lernen maximieren und neue Programme entwickeln möchten. Das Modell ist weit verbreitet und wird häufig verwendet, wenn es um die Entwicklung von learning & geht.

Das Modell schlägt vor, dass 70% des Lernens aus dem arbeitsbezogenen Lernen stammt. Dieses informelle Lernen geschieht durch praktische Erfahrungen, bei denen der Mitarbeiter während seiner täglichen Arbeit lernt. Dieses Lernen am Arbeitsplatz findet während neuer Aufgaben und herausfordernder Aufgaben sowie durch Feedback von Vorgesetzten und “Wasserkühler” -Gesprächen mit Kollegen über die Leistung des Mitarbeiters statt.

Die nächsten 20% repräsentieren Entwicklungsbeziehungen. Dazu gehören Mitarbeiter, die voneinander lernen, indem sie soziales Lernen, Peer-Feedback und Peer-Coaching, kollaboratives Lernen, Peer-Mentoring und andere Interaktionen mit Peers und Mentoren nutzen. Die letzten 10% der beruflichen Entwicklung stammen aus traditionellen Kursen und Schulungen in einem formellen Bildungsumfeld.

Obwohl häufig verwendet, wurde das Modell in der akademischen Literatur kritisiert. Bemerkenswerterweise stellt McCauly (2013) in einem seitdem gelöschten Blogbeitrag fest, dass formale Ausbildung “nur 10% der Entwicklung ausmacht, warum brauchen wir sie?” Weitere Beispiele sind:

• Es gibt sehr wenig, wenn keine quantitativen Beweise für die 70/20/10-Regel in der wissenschaftlichen Literatur (Clardy, 2018).
• Eine Analyse in den frühen 1980er Jahren ergab, dass das Verhältnis für Manager 50/30/20 beträgt. Zemke (1985) stellt fest, dass “die Feststellung, dass 20% des Know-hows eines Managers aus der formalen Ausbildung stammen, bemerkenswert ist, da der durchschnittliche Manager weniger als 1% seiner Zeit in der Ausbildung verbringt”.
• Das Bureau of Labor Statistics zeigte, dass etwa 55% aller Arbeitnehmer eine spezifische Ausbildung benötigten, um sich für ihre derzeitigen Arbeitsplätze zu qualifizieren (dies war in den 1980er Jahren). Etwa 29% stammten aus der schulischen Ausbildung und 28% aus der formalen Ausbildung am Arbeitsplatz (Loewenstein & Spletzer, 1998). Dies zeigt, dass die formale Ausbildung eine viel wichtigere Rolle bei der Entwicklung von Fähigkeiten spielt.
• Loewenstein & Spletzer (1998), der die gleichen Daten erneut analysierte, kam zu dem Schluss, dass “formelle und informelle Ausbildung in gewissem Maße komplementär sind, aber formale Ausbildung kann eine höhere Rendite haben”.

Die sichere Schlussfolgerung ist, dass das Verhältnis stark von der Funktion abhängt. In einigen Fällen findet beispielsweise das gesamte Lernen am Arbeitsplatz ohne formales Lernen statt (Clardy, 2018). In anderen Fällen sind Jahre des formalen Lernens und der Berufsausbildung erforderlich, um einem Fachberuf beizutreten. Für diese Art von Jobs wird formales Lernen eine viel wichtigere Rolle spielen.

Laut Clardy “müssen wir über die formelle / informelle Unterscheidung hinausgehen, um die besten Möglichkeiten zur Gestaltung und Strukturierung aller Arten von Lernerfahrungen in Betracht zu ziehen. Durch die Erkenntnis, dass praktisch alles Lernen am Arbeitsplatz außerhalb formaler Programme strukturiert und verwaltet werden kann, kann der HRD-Beruf einen bedeutenden Schritt nach vorne machen, um seine Rolle neu zu formulieren und seine Reichweite bei der Verbesserung der individuellen, Gruppen- und Organisationsleistung zu erhöhen.”

Lernmethoden

Wir haben bereits einige Lernmethoden erwähnt – aber es gibt noch viele mehr. Wir werden einige von ihnen unten auflisten. Diese Liste ist jedoch alles andere als umfassend.

• Vorlesungen und Seminare. Dies ist eine formellere Einstellung, die häufig an Universitäten mit Dozenten und Studenten verwendet wird. Die Einstellung hemmt die Interaktion.
• Diskussionsgruppen. Hochgradig interaktive Einstellung zum Teilen von Standpunkten.
• Aussprache. Hochgradig interaktives Setting, das darauf abzielt, andere von den eigenen Standpunkten zu überzeugen.
• Fallstudie und Projekte. Diese beziehen die Teilnehmer aktiv ein und aktivieren sie, um Lösungen und Antworten zu finden.
• Erlebnisaktivitäten. Diese beinhalten aktive Teilnahme und werden oft im Teambuilding verwendet
• Rollenspiel. Eine Rolle wird gespielt oder ausgeführt, zum Beispiel als Technik, um die Kundeninteraktion zu trainieren.
• Simulation/Spiele. Eine zunehmend beliebte und hoch interaktive Art des experimentellen Lernens. Mit dem Aufkommen von Virtual und Augmented Reality kann dies sehr realistisch gemacht werden.
• Jobschattierung. Die Arbeit mit einem anderen Mitarbeiter, der eine andere Erfahrung hat, von ihnen zu lernen. Dies ist ein guter Weg, um zu lernen und Ideen auszutauschen.
• Entwicklung des Außenmanagements (OMD). Eine Form von Erlebnisaktivitäten. Eine Studie von Hamilton & Cooper aus dem Jahr 2001 zeigte, dass dies effektiv sein könnte. Ich konnte nicht widerstehen, dieses Zitat aus ihrer Arbeit aufzunehmen: “50 Prozent der Teilnehmer hatten einen hohen Druck und berichteten von einem geringen psychischen Wohlbefinden vor und nach der Teilnahme. Es wurde der Schluss gezogen, dass eine größere Wirkung erzielt werden könnte, wenn die Teilnehmer nicht unter Druck gesetzt würden und / oder kein geringes psychisches Wohlbefinden hätten.” Diese armen Manager…
• Coaching. Coaching konzentriert sich auf die praktische Entwicklung von Fähigkeiten. Der Trainer wird oft zugewiesen und ist die treibende Kraft. Der Coachee folgt und lernt.
• Betreuung. Mentoring ist strategischer. Der Mentor wird vom Mentee ausgewählt und der Prozess wird auch vom Mentee vorangetrieben. Mentoring geht über Fähigkeiten hinaus.

Dies sind einige der häufigsten Lernmethoden in einer Organisation. Es gibt jedoch viele andere. Wenn Sie das Gefühl haben, dass wir ein wichtiges vergessen haben, können Sie es gerne in den Kommentaren erwähnen und wir werden es hinzufügen!

Lern- und Entwicklungseffektivität

Eines der Schlüsselthemen in Bezug auf Lernen und Entwicklung ist die Lerneffektivität. Eine Schlüsselfrage, die dem L & D-Fachmann häufig gestellt wird, lautet: “Was ist die Lernrendite?”, oder “Wie effektiv sind unsere Lernprogramme?”. Diese Fragen sind schwer zu beantworten.

Das Bild unten zeigt einen Teil dieses Dilemmas. Die Effektivität des Lernens bleibt jedoch ein umstrittenes Thema.

Eine Methode zur Bewertung der Lerneffektivität ist Blooms Taxonomie. Benjamin Bloom gab die Taxonomie von Bildungszielen heraus: Die Klassifizierung von Bildungszielen, die später von Pohl (2000) angepasst wurde.

Die Taxonomie erfasst verschiedene Ebenen der Informationsverarbeitung, angefangen bei der Wissenserinnerung über das Verstehen, Anwenden, Analysieren, Bewerten und Erstellen (die Synthese von vorhandenem Wissen zur Schaffung von neuem Wissen). Die Annahme hier ist, dass man sich Informationen merken, verstehen und anwenden muss, um sie zu analysieren.

Diese Taxonomie wird häufig verwendet, um anzugeben, welcher Grad der Informationsverarbeitung für eine Aufgabe relevant ist, beispielsweise in der Trainingsentwicklung, und um die Lerneffektivität zu bewerten. Wenn jemand in der Lage sein muss, Wissen zu schaffen oder zu synthetisieren (z. B. ein Akademiker, der eine Arbeit zu einem Thema schreibt), ist der Ansatz zur Beherrschung der relevanten Informationen anders, als wenn jemand nur verstehen muss (z. B. sich lateinische Wörter merken) oder das Wissen anwenden muss (z. B. lateinische Verben konjugieren).

Das gleiche gilt für die Arbeit. Das Erstellen neuer und effektiver HR-Vergütungsrichtlinien erfordert ein anderes Maß an Informationsverarbeitung als die einfache Gehaltsverwaltung. Die Ausbildung (und Erfahrung), die erforderlich sind, um neue Richtlinien zu erstellen, und das Verständnis der Vergütungs- und Leistungsverhältnisse werden daher ebenfalls sehr unterschiedlich sein.

Über Blooms Taxonomie und Lerneffektivität kann noch viel mehr gesagt werden. Für weitere Informationen und um zu erfahren, wie das Modell mit Lernzielen verknüpft werden kann, empfehlen wir diesen Artikel, der auf der Website der University of Arkansas veröffentlicht wurde.

Lern- und Entwicklungsjobs

Lassen Sie uns diesen Leitfaden zum Lernen und zur Entwicklung mit den verschiedenen Jobrollen abschließen, die Teil des Lern- und Entwicklungsteams sind. Bitte beachten Sie, dass die genaue Verantwortung pro Rolle von Organisation zu Organisation unterschiedlich ist. Typische Lern- und Entwicklungsjobs sind:

• L&D Spezialist. Der L & D-Spezialist nimmt häufig eine operative Rolle ein und konzentriert sich auf die Analyse des Lernbedarfs, die Spezifizierung der Rollenkompetenzen, die Verteilung des L & D-Budgets und die Bereitstellung von Lernberatung für Mitarbeiter.
• L&D Manager. Der Lern- und Entwicklungsmanager hat eine eher taktische Rolle und konzentriert sich auf die Analyse des Lernbedarfs auf höherer Ebene, die Spezifizierung der organisatorischen Kernkompetenzen, die L & D-Budgetallokation und die Verteilung zwischen Abteilungen und Teams.
• L&D Direktor. Der L & D-Direktor hat eine strategische Rolle, die sich auf die Analyse des organisatorischen Entwicklungsbedarfs, die Ausrichtung der L & D-Aktivitäten an der Organisationsstrategie, die Ausarbeitung der L & D-Strategie und die Sicherstellung des Budgets für die Umsetzung dieser Strategie konzentriert.
• L&D Berater. Der L & D-Berater führt all dies in beratender Funktion durch. Abhängig von der Rolle und dem Dienstalter des Beraters können diese Aktivitäten operativ oder strategisch sein.

Fazit

Das war’s für diesen Leitfaden zu Lernen und Entwicklung. Wir haben behandelt, was Lernen, Training und Entwicklung sind, wie L & D-Strategien effektiv in Organisationen eingesetzt werden können, verschiedene Lehrmethoden und das Thema Lerneffektivität.

Es gibt viel mehr zu sagen über Lehrmethoden, kritische Bildungsressourcen, Fähigkeiten, die für das Training erforderlich sind, die verschiedenen Formen und Formen des experimentellen Lernens, Lernanalysen und vieles mehr. Wir können nicht alle in einem einzigen Artikel behandeln – aber wir können in einem vollständigen Kurs!

Zusammen mit Nadeem Khan ist die Academy to Innovate HR (AIHR) dabei, einen Kurs über Lernen und Entwicklung zu entwickeln, der all diese und weitere Themen behandelt.

FAQ