El siguiente Paso Fiel

Scott Cormode, Seminario Fuller

Las expectativas (y los modelos mentales que las forman) son difíciles no solo porque las personas a menudo no las conocen. Va más allá de eso. El respetado erudito de Harvard Chris Argyris hace una distinción importante entre la teoría defendida y la teoría en uso.1 La teoría propugnada describe las razones que damos para nuestras acciones; la teoría en uso describe la teoría más complicada que explica cómo nos comportamos realmente. No está hablando de las veces que decimos que estamos haciendo algo por una razón noble, sino que sabemos en lo más profundo de nuestro corazón que tenemos motivos ocultos. Eso es sólo una parte. Está hablando de las conversaciones internas en las que nos explicamos nuestras acciones a nosotros mismos, en las que creemos que estamos haciendo una cosa, pero en realidad estamos haciendo algo un poco diferente. Por ejemplo, he trabajado duro para cultivar la práctica de la hospitalidad. Les digo a mis estudiantes que pueden pasar por mi oficina no solo durante el horario de oficina, sino siempre que mi luz esté encendida. Defiendo esta teoría porque quiero ser el tipo de profesor que da la bienvenida a los estudiantes. Pero hay un problema. A veces no estoy de humor para ver gente. A veces tengo una fecha límite apremiante. O, por mucho que odie admitirlo, a veces hay estudiantes difíciles con los que preferiría no tener que lidiar. Así que a veces escucho cortésmente y luego los envío de camino. Les doy la apariencia de hospitalidad sin ser particularmente hospitalarios. No estoy orgulloso de esto. Y trato de detenerme cuando me doy cuenta de que lo estoy haciendo.2 Pero el comportamiento ilustra la distinción de Argyris. Mi teoría es la hospitalidad. Mi teoría en uso es la hospitalidad conveniente (es decir, daré la bienvenida a la gente siempre que no me cueste demasiado). La diferencia entre la teoría abrazada y la teoría en uso es a menudo las advertencias que adjuntamos a nuestra teoría abrazada (es decir, siempre y cuando no me cueste demasiado). Cada uno de nosotros propugna una cosa mientras practica otra.

Esta distinción es pertinente a nuestra discusión de las expectativas autocumplidas porque a menudo le damos sentido a nuestras propias acciones filtrándolas a través de la lente de una teoría comprometida (o una teología comprometida). Puedo mirar hacia atrás en un encuentro con un estudiante y decirme a mí mismo, “Por supuesto que no fui corto con ella. Valoro la hospitalidad. Soy el tipo que no tiene horario de oficina.”Mi intención me oculta lo que realmente sucedió. Esto es importante tanto para lo que hacemos como para lo que observamos. Debería proporcionar una advertencia fuerte para interpretar el momento en que no estamos de acuerdo con otra persona sobre lo que sucedió. Tengo que preguntarme si mis intenciones están enmascarando mi verdadero comportamiento.

La distinción también ayuda a un líder a entender a otras personas. A veces observo a alguien diciendo que está haciendo una cosa mientras que” obviamente ” está haciendo otra. Por ejemplo, el Comité de Culto estaba discutiendo el lugar de los niños en el culto. En un momento de la discusión, una congregante llamada Sue, conocida por su apoyo a los niños, dijo: “Las familias enteras deben adorar juntas porque todos somos parte de la familia de Dios y todos deben ser aceptados por lo que son.”Pero más adelante en la conversación, señaló de pasada que,” Por supuesto, los padres tienen la responsabilidad de mantener a los niños callados o sacarlos del santuario.”Un maestro de cuarto grado llamado Barry saltó al comentario. “Los niños siempre son ruidosos. Eso es lo que son. No puedes decir, Sue, que valoras a los niños si solo quieres que sean adultos en miniatura.”

Hay al menos tres lecciones que aprender de esta escena. Primero, Sue no es moralmente sospechosa por tener una disparidad entre lo que abrazó y lo que realmente creía. Ella no era consciente del contraste y cada uno de nosotros tiene tales disparidades. Segundo, Sue no entendió la acusación de Barry. Ella debe haber estado pensando, “¿Cómo puede decir eso de mí? Comencé diciendo que los niños pertenecen a la adoración.”En su mente, estaba apoyando a los niños. Y su teología abrazada fue la lente que usó para juzgar sus propias acciones. He venido a describirlo de esta manera. Me juzgo a mí mismo por mis intenciones, pero juzgo a otras personas por sus acciones. Tengo la intención de practicar la hospitalidad, por lo que la hospitalidad es la lente a través de la cual interpreto mis acciones. Mi estudiante no sabe de mi lente y puede ver mis acciones como arrogantes y groseras. Pero me digo a mí mismo: “No puedo ser grosero; estoy practicando la hospitalidad.”Las intenciones que sostengo me impiden aprender. Me juzgo a mí mismo por mis intenciones y a los demás por sus acciones.

Hay una tercera lección del caso del Comité de Adoración porque hay una manera de que el líder sea proactivo cuando alguien puede estar abrazando una teología que tal vez no pueda vivir. A menudo, la disparidad proviene de advertencias tácitas que el orador no ha previsto o se deriva de tener compromisos en competencia. En tales situaciones, un líder puede plantear una situación hipotética para que el orador nombre las calificaciones que pondría en sus generalizaciones. Entonces, en este caso, el líder podría preguntarle a Sue qué pasaría si, por ejemplo, un bebé llorara durante el sermón o un niño siguiera susurrando a su madre durante una oración. Sue bien puede responder diciendo que en tales casos el padre debe sacar al niño del santuario. Esto permitiría que el líder revelara los compromisos en competencia que separan la teoría defendida de la teoría en uso diciendo algo como, “Suena como que valoras dos cosas y que a veces entran en conflicto. Usted valora la presencia de los niños en la adoración porque son parte de la familia de Dios. Y usted cree que cada persona debe ser capaz de adorar sin distracciones. Pero el problema es que los dos valores a veces compiten entre sí. Los niños inevitablemente distraerán. Así que creo que estás diciendo que quieres que el valor de adoración sin distracciones tenga prioridad sobre el valor de los hijos que son parte de la familia de Dios. También creo que Barry cambiaría esos valores. Así que supongo que el siguiente paso para nosotros es que tú, Sue, digas si he descrito con precisión tus valores. Y, si lo he hecho, entonces deberíamos discutir juntos la prioridad de cada uno.”

Esto vuelve a nuestra discusión de expectativas y modelos mentales. Las personas tienen expectativas tácitas sobre cómo se escucharán sus declaraciones.3 Las expectativas dan forma a la manera en que una persona entiende el significado de sus propias palabras. Pero otros en la sala a menudo no saben acerca de esas expectativas. De hecho, la propia oradora a menudo no los conoce. Sue no se dio cuenta de que había límites en su compromiso con los niños en el culto hasta que ese compromiso chocó con otros compromisos.4 La mayoría de las personas carecen de la conciencia de sí mismas para saber cuándo han creado advertencias a sus valores propugnados. Eso significa que una de las cosas más importantes que un líder puede hacer para ayudar a un grupo o persona a tener sentido es destacar y nombrar los compromisos que compiten detrás de las expectativas no expresadas.

Las personas, en resumen, construirán significado en una situación dada en función de las expectativas que traen a la situación. Esto sucede porque las expectativas moldean lo que las personas son capaces de ver. Un líder necesita estar consciente de las expectativas que la gente trae a una situación, incluyendo las expectativas que el pastor mismo trae. El líder necesita reconocer cuando las expectativas de alguien están nublando su capacidad de crear significado. Y el líder necesita ayudar a las personas a través del doloroso proceso de alinear sus expectativas con sus compromisos teológicos asumidos.