En un Nuevo Papel? Te mostramos cómo comenzar a trabajar

CURT NICKISCH: Bienvenido a HBR IdeaCast de Harvard Business Review. Soy Curt Nickisch.

Ya sabes que decir, ” La única constante es el cambio.”Bueno, en las organizaciones de hoy en día, la única constante es la rotación. La gente cambia de trabajo con más frecuencia que en el pasado. La pandemia de COVID 19 solo ha acelerado la frecuencia de las transiciones laborales. No es solo en los EE.UU., donde esto ha sido apodado La Gran Renuncia. Una encuesta de Microsoft a personas en 31 países encontró que el 40% de ellos estaba considerando dejar sus empleos en un año. Es decir, muchas personas nuevas se incorporan a nuevos roles y nuevas empresas, a menudo de forma remota.

Este es el problema. Muchas de estas transiciones de trabajo no están teniendo tanto éxito como en el pasado. Por ejemplo, una investigación de Gartner revela que la mitad de las personas que reciben promociones internas tienen un rendimiento inferior a los 18 meses. McKinsey descubre que alrededor de un tercio de los ejecutivos que pasan a un nuevo puesto terminan siendo vistos como decepciones o incluso fracasos. Una nueva investigación apunta a una gran razón para esto. Es decir, la naturaleza del trabajo de hoy ha cambiado. El consejo clásico para tener éxito en un nuevo papel no se aplica tanto como solía hacerlo.

Para contarnos más sobre esta investigación y cómo destaca un enfoque nuevo y mejor para comenzar un nuevo rol, es Rob Cross. Es profesor en Babson College y coautor del artículo de HBR, “How to Succeed Quickly in a New Role”. Rob, muchas gracias por venir al programa.

ROB CROSS: Oh, gracias. Es un gran placer estar aquí.

CURT NICKISCH: ¿Por qué es tan difícil tener éxito en un nuevo papel? ¿Cuál es el problema aquí?

ROB CROSS: Una de las grandes cosas que ha cambiado en el pasado, en realidad, década y media, es que las organizaciones se han retrasado, han entrado en estructuras basadas en matrices y todo tipo de cosas que han eliminado la jerarquía de la ecuación. Al mismo tiempo, han adoptado todas estas aplicaciones colaborativas que han hecho funcionar y la ejecución del trabajo mucho más en la red lateral de relaciones que en la jerarquía. Eso ha cambiado lo que la gente tiene que hacer para poder entrar y tener éxito en una organización. Es un contexto muy diferente. Que, si las personas no se involucran en esas conexiones de manera proactiva, temprana y de maneras muy específicas, tienden a no sobrevivir con el tiempo de maneras que lo habrían hecho en el pasado.

CURT NICKISCH: Básicamente estás diciendo que lo que significa tener éxito ha cambiado.

ROB CROSS: Derecha, derecha. Está muy integrado en la forma en que te estás posicionando en estas redes y en las formas en que te sientes atraído hacia las oportunidades de manera más fluida. Eso significa que tanto la entrada en las organizaciones, como la forma en que se mueve a través de proyectos en formas de trabajo más ágiles o incluso promociones, realmente requiere una capacidad para ver y pensar en estas conexiones de manera mucho más rica. Hasta cierto punto, lo sabemos.

Hay un enorme cuerpo de evidencia que dice que cuando las personas que son tremendamente exitosas, por ejemplo, los banqueros de inversión, cuando se pelean sobre el bono que están recibiendo, y no están contentos con él, y amenazan con ir a otro lugar, muchas veces, su éxito no es el mismo en el segundo contexto. Esas no son las habilidades, obviamente. Es que las redes que les permiten tener éxito en un contexto, de repente, no estaban allí en el segundo. Estamos viendo que se magnifica cada vez más a medida que la intensidad del trabajo colaborativo se ha disparado, ciertamente, antes de la pandemia y aún más a medida que pensamos en cómo se desarrollará el trabajo en 2022.

CURT NICKISCH: Bueno, usted dice que lo sabemos desde hace algún tiempo, pero lo que realmente me llamó la atención de la investigación es que muchas empresas se están quedando atrás en la creación de personas cuando hacen la transición a un nuevo puesto, preparándolas para que tengan éxito.

ROB CROSS: Es muy interesante para mí. Si le preguntaran a la mayoría de los líderes organizacionales o ejecutivos de recursos humanos, “Si tuvieras 1 100, gastarías en talento y conseguirías talento en las puertas Most” La mayoría de ellos dirían, “Dios, gastamos unos 90 de esos dólares, tal vez 95, en encontrar talento, seleccionarlos y hacerlos participar, y luego tal vez cinco en posicionarlos o ubicarlos bien en las organizaciones.

Entonces, incluso los esfuerzos que se realizan muchas veces a menudo no son lo que se necesita. Es usar ideas de “Bueno, vamos a tener horas sociales, horas felices, o cosas así, que construyen las redes de la gente”, que a menudo no las construyen de la manera que necesitan, o son nociones obsoletas de lo que la gente necesita hacer cuando es nueva.

Gran parte del consejo es que entres. Dile a los demás lo que haces. Construyes tu marca y pones puntos en el tablero, éxito individual. Lo que estamos encontrando, con los que se mueven rápido o las personas que realmente se integran bien en estas redes, es que ese no es su enfoque. No están empujando sus ideas y a sí mismos. Es mucho más probable que tengan esas mismas reuniones e interacciones, pero que hagan muchas preguntas para comprender los puntos débiles o las prioridades del titular: luego, transformen lentamente su experiencia en lo que esas personas necesitan y en lo que están interesadas, otorguen estatus, generen energía y creen una victoria mutua. Están contando una historia, pero no es su historia. Están co-creando una narrativa. En virtud de hacer eso, los titulares ven cómo este recién llegado puede ayudar. Los meten en proyectos, y hablan de ellos a otras personas como valiosos. Se lanzan mucho, mucho más rápido en base a un simple cambio de comportamiento sobre cómo entran en el grupo de una manera diferente.

CURT NICKISCH: Es una ironía, tal vez. Para lanzarte hacia adelante, debes retroceder un poco.

ROB CROSS: Derecha, derecha. No es obvio. La gente que está contando su historia, no es como si fueran arrogantes. Esto es lo que le hemos enseñado a la gente desde la escuela secundaria, ciertamente, a través de las escuelas de negocios, está en todas estas discusiones, se supone que debes ser agudo en el momento. Estás calificado en eso. Es conciso. Es avanzar en ideas. Pero no hay mucha nota que diga: “¿Haces las preguntas correctas? ¿Sitúa su experiencia en función de las necesidades de las personas y, a continuación, establezca una red desde el principio como una forma de crear esta atracción?”

CURT NICKISCH: Sí. Además de eso, muchas personas también se enfrentan a nuevos aspectos tácticos de su trabajo diario. Estás luchando en múltiples frentes a la vez, aunque tu investigación también muestra que solo la proporción de trabajo colaborativo en estos roles ha aumentado.

ROB CROSS: Completamente. Sí. Es uno de los desafíos que vemos, al hablar de este nuevo mundo de trabajo, cuando uno piensa en la cantidad de tiempo pre-pandémico que la gente pasaba en actividades de colaboración By Con eso, no me refiero al ideal que todos tenemos en mente cuando pensamos en la colaboración como algo bueno, los equipos de 8, 10, 12, perspectivas muy diversas que generan las próximas grandes ideas y discusiones. Eso, por supuesto, es lo que estamos tratando de preservar. En lo que estoy centrado es en todas las otras formas en las que nos vemos obligados a colaborar hoy. Eso, en algunos casos, ha creado una huella demasiado grande en el trabajo. El tiempo en el correo electrónico, el tiempo en las llamadas de Zoom, el tiempo en la mensajería instantánea, los canales de Slack, el espacio de colaboración del equipo, se ha disparado hasta donde, antes de la pandemia, sabíamos que aproximadamente el 85% de la semana laboral de la mayoría de las personas se dedicaba a esas actividades de colaboración.

Eso ha aumentado, según muchos cálculos, entre cinco y ocho horas a través de la pandemia, con estas interacciones a la deriva más temprano en la mañana, más profundo en la noche. La forma en que colaboramos realmente ha aumentado en la última década y media para estar significativamente asociada con la forma en que hacemos el trabajo. Sin embargo, nadie lo está rastreando realmente. Nadie está pensando en realidad: “¿Cómo se ven estos patrones en sus organizaciones?”Pueden rastrear los recibos de gastos hasta dos decimales, pero no tenemos una idea clara de hacia dónde va el 85 o más por ciento de ese tiempo hoy y cómo las interacciones realmente están generando éxito o no.

CURT NICKISCH: ¿Qué aspecto tiene un nuevo rol exitoso en este contexto? ¿En qué es lo más importante en lo que alguien puede concentrarse?

ROB CROSS: En términos de cómo ingresan a la organización, lo que vimos en todo este trabajo really Realmente quiero enfatizar que comenzamos este trabajo mirando cómo ingresan los recién llegados a las organizaciones. Luego, las aproximadamente 50 empresas que han estado alrededor de esto evolucionaron para pensar también en promociones, cómo maneja la gente esa transición, y luego también en estos cambios laterales. Tuvimos el lujo de tener estos análisis de red y comprender quiénes eran las personas que estaban dentro y rompiendo ese umbral, logrando en nueve a 12 meses lo que la mayoría de las personas tardaban de tres a cinco años.

Si nos fijamos en lo que permite a las personas lanzarse a estas redes más rápidamente, tiende a haber un conjunto específico de prácticas que deben ocurrir durante los primeros nueve meses; y eso es realmente escalonado de muchas maneras precisas, no perfecto porque las personas son seres humanos y las organizaciones son diferentes. Pero pudimos ver la etapa inicial, dentro del primer mes o dos o seis semanas. Lo que fue muy, muy crítico es, número uno, que la gente vaya muy amplia en términos de cómo están construyendo y pensando en las conexiones que necesitan para tener éxito. Es más que solo las partes interesadas formales y la creación de conexiones en su equipo. Se trata de conectarse con colegas laterales que pueden ayudar a las personas a ver las oportunidades que se presentan.

Así que muchas veces, la gente entra. Están muy enfocados en establecer relaciones efectivas con su líder y tal vez con uno o dos grupos de interés influyentes y en construir su equipo, y tal vez conocer a otros en la organización. Pero lo que otros hacen, muchas veces es ad hoc.

CURT NICKISCH: Cuando haces una entrevista para un trabajo, dices: “¿Con quién voy a trabajar?”Es básicamente ese pequeño universo de personas.

ROB CROSS: Derecha, derecha. Muchas veces. Luego, pensando en la red simplemente, “¿Cómo puedo cultivar y participar para mi equipo?”La gente hace esto muy bien. Una de las tácticas fáciles es ir y eliminar muy rápidamente los puntos de dolor, comprender qué son los puntos de dolor, tratar de eliminarlos y hacer un seguimiento rápido. Pudimos ver que era una pieza clave de lo que esas personas hicieron para generar confianza en sí mismas.

Pero era igualmente importante pensar realmente en su red lateral de colegas: aquellos que están al mismo nivel que usted, pero en diferentes áreas, diferentes geografías, y construir esas conexiones desde el principio para comprender cómo podía ayudar a los demás, lo que les apasionaba o los puntos débiles que enfrentaban en su trabajo. Ese conjunto de interacciones, a menudo, se convirtió en fuentes de proyectos y oportunidades que fluían al individuo si lo hacía bien con el tiempo, o una caja de resonancia política, cuando las cosas no funcionaban de la manera en que pensaban que debían o idealmente lo harían con los datos y la evidencia que estaban presentando. Fueron capaces de dirigirse a esas personas y decir: “¿Puedes darme algún consejo? ¿Ayudarme a entender la configuración de la tierra?”

CURT NICKISCH: Una pregunta básica aquí, ¿cómo sabes quiénes son estas personas?

ROB CROSS: Es una gran pregunta. Tengo los análisis cuando estoy mirando esto. Podemos ver realmente con precisión lo que esas personas están haciendo y luego ayudar a otros a replicarlo. Pero una idea realmente fácil es que si necesitas coordinarte con un área determinada y sabes que van a ser influyentes, ya sea en la forma en que se realiza tu trabajo, en la forma en que se implementa, sea lo que sea, levantarás el teléfono y llamarás a alguien o les enviarás un correo electrónico y organizarás una reunión. Por lo general, estarás escogiendo la estructura formal, tal vez alguien a quien tu líder te haya referido, para comenzar esa conversación y ver si trabajaríamos juntos.

CURT NICKISCH: Deberías almorzar con fulano de tal.

ROB CROSS: Derecha, derecha. La clave, lo que encontramos con la idea de la red, es tener esa primera reunión, con seguridad. Pero luego, cuando te vayas, haz la siguiente pregunta en torno a quién más se preocupa por esto. Pregunte en un par de maneras. “¿Quién más sería un apasionado de esto y un partidario de estas ideas? Entonces, ¿quién más puede estar tirando en una dirección diferente o tener prioridades diferentes?”Ese segundo paso siempre te lleva a estos influencers y redes clave reales. El primer paso que estás adivinando. No sabes si es alguien central o periférico. El segundo paso, algo así como el 90% de las veces, te lleva a los influencers.

Como sea que lo hagas, siempre haría esa pregunta de esa manera. “¿Quiénes son las personas positivas que si los comprometo, van a ser una voz para mí, para entusiasmar a los demás?”Pero entonces, lo realmente importante que veo que distingue a los líderes más exitosos hoy en día es que ponen mucha más atención en comprender dónde pueden estar los líderes de opinión negativa y hacerlos participar desde el principio en lo que están haciendo. Por líderes de opinión negativa, no me refiero necesariamente a los cascarrabias. Quiero decir, a veces lo eran, pero no todo el tiempo. A veces, solo eran personas que tenían motivaciones de rendimiento ligeramente diferentes o direcciones ligeramente diferentes de su líder.

CURT NICKISCH: O facilidad de riesgo o lo que sea.

ROB CROSS: Derecha. Todo tipo de cosas. Pero me sorprendió mucho la cantidad de tiempo y pensé que las personas más exitosas se dedicaban a encontrar e involucrar a esas personas temprano en lugar de tratar de perfeccionar su idea y luego sacarla a la luz y ganar por lógica o mandato. Sí. Es una gran diferencia.

CURT NICKISCH: ¿Hasta qué punto la introducción de tanto trabajo remoto recientemente, en el cambiante entorno colaborativo, ha hecho que estas primeras etapas sean más difíciles o más fáciles?

ROB CROSS: Sí. No. Bueno, absolutamente. Hay una franja entera, ahora, a veces de personas que han estado en las organizaciones 18 meses que nunca han conocido, cara a cara, a las personas con las que están trabajando. Definitivamente ha aumentado las probabilidades de que sean más periféricos en las redes. Hemos visto, en varios lugares, donde tenemos estos datos a lo largo del tiempo, que a menos que haya un esfuerzo realmente dirigido para traerlos, de maneras muy específicas, y puedo volver a eso, entonces tienden a no estar tan comprometidos y completamente como un miembro del equipo a través del análisis de red que estamos viendo.

El problema, desde mi punto de vista, es que las personas siguen utilizando los mismos dispositivos que usaban en el pasado para tratar de integrar a estas nuevas cohortes o para atraer a nuevas personas a la organización. Uno de mis ejemplos favoritos fue uno de los bancos de inversión. Estábamos hablando de cómo aprovechar estas ideas? Esta persona regresó y dijo: “Esto me está matando porque no podemos hacer que las personas que son de Dartmouth hablen con las personas que son de Dartmouth.”Recuerdo que me reí diciendo”, Eso puede que ni siquiera sea algo tan bueno en términos de cómo estás construyendo las redes.”No es que no deban hablar y compartir la afiliación, pero lo que sabemos es que eso no predice el rendimiento. Es una red estructuralmente diversa y más amplia que predice la probabilidad de rendimiento a lo largo del tiempo.

Lo que estamos encontrando aquí es la gente que usa algunas de estas ideas en los consorcios. ¿Sabes a lo que me refiero? Esas cinco conexiones que importan en los primeros dos o tres meses son muy procesables en un contexto virtual. Simplemente lo configuraste de manera diferente. Creas estos disparadores que dicen: “Está bien, en el primer mes, necesitas organizar una reunión con tu líder. Necesitas caminar a través de esta cuadrícula, y describir las conexiones que necesitas, y tenerlas como intermediarios para presentarte. Tienes que hacer un seguimiento y establecer una reunión de seguimiento”, para decir, ” Aquí es donde voy. Aquí es donde me lleva mi red.”

Esa conversación, cuando es más específica, de repente, tienes a un recién llegado sentado con un líder, y no están diciendo, “Necesito una red”, y cada persona se mira a ciegas. Están regresando y diciendo, ” Dios, para que yo tenga éxito para ti, aquí está el conjunto de conexiones que sabemos que realmente importan. ¿Puedes ayudarme a pensar en esto? Ayúdame a empezar y hacer las presentaciones.”Eso sucede prácticamente bien. Puede haber un poco menos de riqueza en el intercambio porque estamos usando Zoom u otras cosas por el estilo. Pero no impide que las colaboraciones ocurran si eres intencional sobre la conectividad que estás tratando de construir.

CURT NICKISCH: También mencionó pensar realmente en cómo puede agregar valor, lo que creo que mucha gente hace, pero también en dónde se queda corto. ¿Puedes explicar esa necesidad de autoanálisis?

ROB CROSS: Sí. Una de las cosas más grandes que vemos descarrilar a la gente desde el punto de vista de la red’ve hemos sido capaces de usar estos análisis y luego las entrevistas para ver qué está prediciendo a los de alto rendimiento. Por eso, me refiero a aquellas personas que vienen y replican la conectividad de un alto rendimiento más rápidamente. También podemos ver donde las cosas van mal, donde las personas se sorprenden y sorprenden de diferentes maneras.

Como ejemplo, una de las formas comunes en que las personas fallan es que ascenderán, ya saben, la transición en el sentido de un ascenso en una organización. Sin embargo, continúa manteniendo el 60/70% de sus lazos de confianza de donde vinieron. De repente, tienen un ancla en su pensamiento en torno a lo que consideran importante, cómo validan sus ideas, cuándo pueden necesitar un alcance mucho mayor en su red en diferentes geografías, diferentes funciones, diferentes grupos de clientes, lo que sea. Eso refleja ese nuevo papel.

Y las personas que lo hacen mejor, son mucho más conscientes de dónde pueden estar esas brechas. Son más reflexivos acerca de, “A medida que me meto en este rol o a medida que miro las tres a cinco prioridades centrales que tengo, en contra de las cuales estoy ejecutando en los próximos seis a 12 meses, ¿dónde están las brechas? ¿Cómo me aseguro de que no estoy tratando de ser un experto en todo, sino llenarlos con conexiones que pueden ayudar a suplir mis vacíos?”Porque hoy no tenemos tiempo. Las cosas se han vuelto demasiado complejas para ser un experto en todo. Las personas que hicieron esto bien fueron realmente efectivas para aprovechar las conexiones para complementar sus habilidades.

Te daré un ejemplo súper rápido de eso. Era un líder que estaba ascendiendo, en este caso, en una organización y estaba en condiciones de dirigir la unidad de negocios más grande de esa organización. Era del tamaño de una compañía de Fortune 75. Fue enorme en esta organización.

CURT NICKISCH: Organización menor, ok.

sí, Sí. Lo que estaba sucediendo aquí es que estaba reemplazando a alguien que había sido traído desde el exterior y que había fracasado: una cosa muy común con la entrada ejecutiva, verlos entrar y no participar en la red de esta manera y escupir de nuevo 18 meses después. Todo el mundo pensaba que iba a tener éxito porque había crecido en el sistema. Había tenido un éxito tremendo. La gente lo amaba. Entregó resultados. Conocía la cultura, quiero decir, todas las cosas positivas.

Puedes imaginar la sonrisa en mi cara cuando lo entrevisté. Estamos hablando de, ” Bueno, Dios, ¿cómo fue esta transición?”Estaba justo en medio de todo, unos seis meses después. Dijo: “¿Sabes qué, Rob? Hice mi encuentro y saludo. En realidad estaba usando esta idea de tirar contra empujar.”Dijo,” En esa primera serie de reuniones, escuché 33 términos. No sabía lo que querían decir. 33 acrónimos?”

Y este es un lugar difícil. No es una cultura fácil. Exigen rendimiento. Se basan en los números. Su verdadera crisis es: “Admito que no lo sé. Como líder, se supone que soy la persona que sabe. Este es un lugar difícil, y te descartarán si no sabes lo que estás haciendo.”De repente, tengo una lista de 33 de estas cosas que guardaba en un cuaderno de lunares mientras iba.

Muchas personas simplemente tratarían de patinar y decir: “Voy a resolver esto.”Eso, muchas veces, los lleva a ser sorprendidos por algo. Puedo citar numerosos casos de personas que fracasaron porque no lo hicieron bien. Pero en su caso, se sentó con su equipo en una reunión y dijo: “Acabo de pasar por todas estas reuniones y saludos. Tengo 33 cosas. No se lo que significan.”El equipo se rió, y lo redujeron a 18. Luego, encontraron asesores muy rápidos para ayudarlo a ponerse al día. Al hacer eso, hizo varias cosas. Esa simple decisión, evitó que lo sorprendieran en el futuro. Creó autenticidad con el equipo muy rápidamente. Empezaron a pensar, ” Dios, tal vez pueda admitir cosas.”

Dijo que construyó confianza en el sentido de que cuando dijo que sabía cosas, el equipo realmente lo acompañó porque su confianza y su credibilidad se construyeron, en algunos casos, diciendo: “Está bien, aquí están las áreas en las que no soy un experto.”Pero es lo que veo que la gente está realmente en sintonía con ser muy consciente a medida que se afianzan los proyectos centrales, “¿Dónde están las brechas que tengo cultural, política, técnica, en lo que respecta al mercado? ¿Cuáles son esos dominios? Luego, ¿cómo aprovecho mi red para asegurarme de que estoy al día rápidamente y puedo ejecutar en el nuevo contexto?”

CURT NICKISCH: Sí. Hiciste esto al principio, pero tienes que hacerlo de nuevo. “¿Dónde tengo lagunas en mi red?”

ROB CROSS: Derecha, derecha. Entonces, piensa en cómo llenar eso. Esa simple idea de organizar una reunión, incluso en lugares en los que puedes o no conocer gente, y preguntar, “¿A quién más recurro? ¿Quién más está metido en esto?”es una forma realmente efectiva de encontrarlo cuando no tienes los análisis.

CURT NICKISCH: Ahora, su investigación muestra que muchas organizaciones no se han adaptado del todo a esta realidad y, cuando se encuentra en esa situación, ¿cómo sabe si no está preparado para el éxito lo suficientemente bien? ¿Cómo reconocer eso? ¿Qué puedes hacer en esa situación?

ROB CROSS: Permítanme responder que describiendo lo que parece bueno a medida que nos movemos en esta fase del trabajo es que vemos porque hemos sido capaces de usar el análisis y realmente sumergirnos y decir: “Está bien. En el primer par de meses, realmente se está enfocando en esta amplia red desde el principio y creando tirón contra empujón.”

Para mí, eso significa que la gente está entrando en estas interacciones, no tratando de venderse en exceso en el corazón absoluto de esto. Es una tendencia instintiva real que todos tenemos, especialmente cuando estamos en riesgo o estamos con personas que nos preguntan “Cuéntame sobre ti” en estas discusiones iniciales. Encuentras que una categoría de personas solo muerde el anzuelo. Empiezan a hablar de sí mismos. Hablarán de muchas cosas que pueden no tener relevancia para esa persona y de lo que necesitan saber. Francamente, a la gente no le importa muchas veces a menos que vean cómo vas a tener un impacto en lo que necesitan lograr.

Las personas más exitosas eran mucho más propensas a no morder el anzuelo, a girar esa pregunta y decir: “Bueno, te hablaré de mí en un segundo. Pero, ¿puedes contarme sobre tus puntos débiles, las cosas clave en las que estás concentrado, qué es lo que más te entusiasma en el trabajo?”Luego, están transformando lo que saben a las necesidades del titular, otorgando estatus, generando entusiasmo en torno a algunas posibilidades que podrían hacer juntos y creando una victoria mutua.

En virtud de hacer eso, descubriríamos que esas personas se verían atraídas a estas redes en aproximadamente un tercio del tiempo, esa simple idea de ubicar su experiencia en la red. Entonces, te basas en la legitimidad de esas personas establecidas. Entonces van por ahí diciendo, ” Bueno, Dios, acabo de conocer a esta nueva persona, Rob. Parece ser uno de nosotros. Parece tener algunas capacidades que son relevantes, ” en comparación con las personas que no están siendo arrogantes y contando su historia. Pero no lo dicen y ponen su experiencia en un terreno fértil. Sólo están exponiendo las ideas.

CURT NICKISCH: Sí. Al final, sigues contando tu historia. Solo lo estás haciendo parte de la historia de la organización o del problema de esa persona.

ROB CROSS: Para mí, lo digo como si estuvieras co-creando la historia. No es contar tu historia, pero es co-crear algo. Tiene una gran diferencia. Lo loco es que muchas de las organizaciones en las que nos enfocamos, en realidad tendrían una narración efectiva como componente que enseñaban a sus nuevos ejecutivos. Serían muy elegantes contando su historia, pero no saliendo y pensando, ” Bueno, Dios, cómo co-creo.”La ligera diferencia en las formas que crean esta noción de atracción resulta realmente importante.

Cuando lo miro, lo que veo es que muchas de las organizaciones que están empezando a tener un impacto real en conectar a las personas de una manera mucho más rápida build Construyen estos empujones, de una manera u otra, en los sistemas de recursos humanos u otras formas que, a medida que las personas entran, hay puntos que han establecido, que se ven impulsados a pensar en su red de ciertas maneras. Inicialmente, se trata de construir las conexiones y la autenticidad de las relaciones. Luego, a medida que avanzas hacia el mes nueve, se trata de: “¿Cómo moldeas el papel para que sea sostenible? ¿Cómo empiezas a pensar en la eficiencia colaborativa para que las actividades que hacías temprano no te abrumen más tarde?”

Esa intencionalidad es lo que vemos que es realmente exitoso para las organizaciones que realmente son capaces de atraer a todos los candidatos si lo piensas desde una perspectiva de diversidad, equidad e inclusión también. Los que no lo son, son los que entras, y puede ser, incluso, un conjunto de sesiones de apertura realmente atractivas que tienes con otras personas.

Pero luego, hay un enfoque inmediato en “Aquí está el conjunto de tareas y objetivos que tiene”, un énfasis inmediato en cómo crear entregables tempranamente que le permitan tener éxito. Muchas veces, eso funciona temprano. Lo que pudimos ver aquí es que la entrega temprana crea una pequeña oleada para ustedes. Pero si está entregando resultados separados de la red, los problemas comienzan a ocurrir cuando su trabajo se escala, cuando lo que está tratando de lograr es cada vez más grande. Encontrarías que la gente empieza a tropezar en torno a la marca de nueve a 12 meses, donde simplemente no habían construido las relaciones. Todo lo que proponían comenzaría a morir con la muerte de mil recortes, o se necesitarían cinco reuniones y seis meses y montones de datos adicionales para tener una idea de que el primer grupo de personas estaba accepted En ese mismo período de tiempo, estaban aceptando sus ideas en una o dos reuniones. Conduciría a resultados dramáticamente diferentes para ambas partes.

CURT NICKISCH: Rob, esto ha sido realmente genial. Agradecer.

ROB CROSS: Bien. Muchas gracias por invitarme.

CURT NICKISCH: Ese es Rob Cross. Es profesor en Babson College y coautor del artículo de HBR, How to Succeed Quickly in a New Role. Puede encontrarlo en el número de noviembre/diciembre de 2021 de la revista y en HBR.org. Si quieres aprender más sobre cómo mejorar tu networking, déjame recomendarte el episodio titulado ” ¿Qué tipo de Networker eres?”Mira esto. Es el episodio 774.

Este episodio fue producido por Mary Dooe. Recibimos ayuda técnica de Rob Eckhardt. Gracias por escuchar el HBR IdeaCast. Soy Curt Nickisch.