Business and management on the edge: how to survive in an era of chaos

professori Piotr Ploszajski Varsovan kauppakorkeakoulusta jakaa näkemyksiään siitä, miten disruptiivinen teknologia muovaa ja uudelleen keksii liiketoimintaa, johtamista ja yrittäjyyttä

nykyään koko talous on “uusi”
termiä “uusi talous” käytetään tyypillisesti kuvaamaan uusia, nopeasti kasvavia teollisuudenaloja, jotka ovat teknologian kärjessä ja jotka ovat talouskasvun kantava voima. Uuden talouden uskotaan yleisesti alkaneen 1990-luvun lopulla, kun internetin ja yhä tehokkaampien tietokoneiden kaltaiset huipputekniset työkalut alkoivat tunkeutua kuluttaja-ja yritysmarkkinoille. Tuolloin uuden talouden yritykset olivat vahvasti mukana Internet-ja bioteknologiateollisuudessa, mutta uuden teknologian heijastusvaikutukset ovat sittemmin levinneet myös kaikille muille toimialoille.

tuloksena on, että nykyään ei ole enää jakoa “vanhan” ja “uuden” talouden välillä, vaan koko talous muuttuu nykyään “uudeksi”. Kaikilla yrityksillä, millä alalla ne toimivat, on jatkuvasti tarve olla etsimässä uusinta teknologista kehitystä, joka voi suoraan tai välillisesti vaikuttaa niiden liiketoimintaan. Lisäksi nämä teknologiat muuttavat perinteistä strategiaa, markkinointia ja innovointia koskevaa ajattelua ja luovat uusia liiketoimintasääntöjä.

liike-elämässä on vuosien saatossa totuttu näkemään uusien teknologioiden ja yhä lyhyempien tuotteiden elinkaarien tuhoavan kypsät tuotteet. Mutta nyt kokonaisia tuotelinjoja – kokonaisia markkinoita-luodaan tai tuhotaan yhdessä yössä. Häirintälaitteet voivat ilmestyä tyhjästä ja olla heti kaikkialla: ja kun ne on laukaistu, tällaista häiriötä on vaikea torjua.

mitä yritys sitten voi tehdä ennakoidakseen tai puolustautuakseen alkuräjähdyksiä vastaan? Vaikea vastaus on: ei mitään! Tässä yhteydessä on kuitenkin ratkaisevan tärkeää, että yritykset ymmärtävät markkinoiden uudet realiteetit ja muuttavat organisaatiotaan, jotta ne pystyvät mukautumaan näihin realiteetteihin nopeammin ja fiksummin. Karu todellisuus on todellakin se, että kaikki viimeisen sadan vuoden aikana keksitty on keksittävä uudelleen seuraavien viidentoista vuoden aikana, ja kaikkien yritysten suurin vaara on kyvyttömyys nähdä yhteys Tämän päivän fiktion ja huomisen todellisuuden välillä.

kun sen ottaa nyt reunalle
, on ääretön määrä mustetta ja pikseleitä valunut useimpiin aiheisiin, mikä tekee yrityksen business intelligence-yksikön työstä sekä rikkaan että verottavan. Nykyään periaate viittaa kuitenkin pikemminkin pienellä präntättyihin ja pikkuruisiin ilmoituksiin, mikä tarkoittaa, että suurimmat tiedon ja ennakoinnin nugetit sijaitsevat reunoilla, ei keskellä olevia heikkoja signaaleja, ei vahvoja. Jos jostakin on tullut vahva signaali, se on useimmiten merkityksetön liiketoimintamahdollisuuksien kannalta. Harmi niille, jotka etsivät suosiota: jos kaikki sanovat ideasi on suuri, paras luopua siitä – koska se on todennäköisesti liian myöhäistä.

sekasorron partaalla toimivien monimutkaisten talous -, yhteiskunta-ja organisaatiojärjestelmien kanssa sekä nykyjohtajat että yrittäjät tarvitsevat kykyä havaita hienovaraisia muutoksia, vaikka he eivät tiedä tarkkaan, mistä etsiä niitä ja katsomalla kaikkialle yhtä aikaa. Jos tarkastelemme liike-elämän suuria mullistuksia, lähes kaikki niistä aloitti pieni ryhmä ihmisiä, jotka käpertyivät baarin oluen ympärille – ja heitä on miljoonia menossa drinkille joka päivä: vertauskuvallisesti meidän on bongattava ne, jotka aloittavat vallankumouksen, oli kyse sitten uudesta teknologiasta, asiakasarvosta, markkinatrendistä tai liiketoimintamallista.

heikot signaalit, vahvat viestit
ottaen huomioon, että tulevaisuus ilmenee todennäköisimmin reunoilla, heikkojen signaalien havaitsemisesta on nykyään tulossa yksi kriittisimmistä johtamistaidoista. Suuret sosiaaliset, taloudelliset ja johtamisjärjestelmät (aivan yhtä lailla kuin biologiset) ovat luonteeltaan kaoottisia kuin kaaosteorian määrittelemiä. Ja kuten me kaikki saatamme tietää, kaoottisen järjestelmän tärkein piirre on niin sanottu herkkä riippuvuus alkuolosuhteista – joka tunnetaan laajemmin nimellä Perhosvaikutus: pienet muutokset yhdessä järjestelmän parametrissa voivat lopulta saada aikaan syvällisen vaikutuksen jossain kaukana tuossa järjestelmässä: perhonen, joka hakkaa siipiään Japanin yllä, voi “luoda” tornadon Etelä-Amerikkaan.

tästä päästään jälleen siihen, miten tärkeää on havaita heikot signaalit liike-elämässä jo varhain. Liiketoiminta yleensä, mutta vielä ratkaisevammin johtajat yksilötasolla, täytyy rakentaa ja jatkuvasti kehittää henkilökohtainen järjestelmä antennit jatkuvasti käsittelyssä ympäristö etsiessään uusia, tärkeitä mutta vielä pieni, kehitystä. Heikkojen signaalien suuri ongelma on kuitenkin se, että niitä on aivan liian paljon, ja useimmat niistä ilman todellista merkitystä, vaikka on varmaa, että pakkomielle heikkojen signaalien jäljittämiseen kaukaisissa paikoissa, näennäisesti kaukana siitä, missä seisomme ja hyvin valittujen antennien, kuten smart-info-alustojen, inspiroivien blogien ja lehtien, kuten Kevin Kellyn Wired, tukema antaa opiskelijoillemme sekä yritysasiakkaille ja heidän yrityksilleen todellisen elämänajan kilpailuedun näinä aikoina, jotka ovat yhä kaoottisempia ja perhosmaisia.

the art of survival in the 4th Industrial Revolution
ei ole olemassa yhtä mallia, joka johtaisi menestykseen huolimatta siitä, mitä lukemattomat hallintokirjat ja MBA-ohjelmat viimeisten 50 vuoden aikana ovat esittäneet. Eilinen joko-tai-kehystys on räikeää yliyksinkertaistamista. Tutustu Lentokentän kirjakauppaan (henkilökohtainen ristiretki), jonka hyllyillä on tyypillisesti kolmenlaisia kirjoja: keittokirjoja, Romansseja ja liike-ja talouskirjoja. Katso otsikoita ja se kuvaa tätä liiallista yksinkertaistamista, jossa elämme: “Four Simple Methods to Fight Global taantuma”, “One Minute Manager”, “Become a Leader in Three Weekends”(istuu vieressä “Becoming a Surfer in Three Weekends”).

kaoottisen taloutemme vaatima lähestymistapa on sietäminen, hyväksyminen ja kyllä, paradoksin mässäily. Johtaminen on nykyään paradoksaalista. Se vaatii: tehokkuutta ja avoimuutta, säästäväisyyttä ja tajunnan räjäyttävää kunnianhimoa, ketteryyttä ja luovuutta edistävää työyhteisöä.

Newtonilaiseen malliin perustuvia Organisaatiojärjestelmiä ei ole varustettu näihin kaksinaisuuksiin. Lisäksi luovan yrityksen johtaminen edellyttää nykyään tasapainoilua mahdollisesti vastakkaisten tavoitteiden, luovan vapauden edistämisen, asianmukaisen prosessin ja johdonmukaisten taloudellisten tulosten, välillä. Johtamisessa ei (melkein) ole koskaan kyse 0-1: hyvästä tai pahasta, kyllä tai ei, viisaasta tai tyhmästä, lyhyestä ajasta tai pitkästä ajasta, ihmisistä tai voitoista, perinteestä tai uutuudesta. Kyse on hienoista linjoista ja tarpeesta löytää oikea tasapaino hierarkian ja spontaaniuden välillä, välttämättömästä kontrollista ja kokeilutaipumuksesta, standardoinnin eduista ja tilan jättämisestä “poikkeamille”, suljetuista ja avoimista innovaatioista, hyödyllisestä työntekijöiden integroinnista ja luovien “sopeutumattomien” yksilöiden suojelemisesta. Ja se on yleinen tosiasia, että yrityksillä on selvästi ongelma tämän kanssa.

nykyään vain hybridiyritykset selviävät, ne, jotka pystyvät yhdistämään kaksi näennäisesti ristiriitaista organisaatiokaavaa: yritysten kurinalaisuuden ja “autotallin” tarmokkuuden. Yksi niistä asioista, jotka tekevät hienon yrityksen tänä päivänä, on sen tajuaminen, että jossain päin maapalloa, jossain takapihan autotallissa, on lapsi, joka tekee sen paremmin.

yhteenvetona voidaan todeta, että tämä aikakausi on todistamassa tuntemamme johtamisen loppua, ja joka suhteessa:
• strategia (emergentti, heikkoihin signaaleihin perustuva)
• liiketoimintamallit (poikkihallinnollinen, tilkkutäkki, teknologiaan perustuva)
• markkinointi ja brändäys (monet pienet vuorovaikutukset asiakkaiden ehdoilla)
• päätöksenteko (reaaliaikainen big data-based, predictive modelling, information symmetry)
• yrityksen arkkitehtuuri (löyhästi kytketty, fluid, curious, paradox-imperfectional-based)
• asiakas (hyvin informoitu, hemmoteltu, arvaamaton, yhdistetty)
• kilpailijat (tulevat ulkopuolelta, konvergentit)
• innovaatiot (avoimet, emergentit)
• kilpailuedut (lyhytaikaiset, sekä Rakentaminen että itsetuho)
* inhimilliset voimavarat (monikulttuurinen, itsenäinen, liikkuva, elämänkeskeinen)
• talouden rakenne (ei sektoreita, globaali muutos, uudet globaalit painopisteet)
• johtamisen paradigma (ei enää joko-tai)
• suuri johtamisen metafora (kvanttijärjestelmät, holografia).

näin ollen ja viimeisenä sanana yritysjohtajan on tehtävä tänään kolme asiaa hyvin: ajosuunnittelu, ajotekniikka ja paradoksaalisesti ajatteleminen. Jotkut, jotka ovat todella hyviä yhdessä, voivat rakentaa aika hyvän yrityksen. Hyvin menestyvät ihmiset ovat hyviä missä tahansa kahdessa. Todellisten bisnesvisionäärien pitää olla hyviä kaikissa kolmessa.