Henkilöstösuunnitteluun | henkilöstöhallintoon liittyvät vaiheet

seuraavissa kohdissa korostetaan työvoiman suunnittelun viittä päävaihetta. Vaiheet ovat: 1. Työn Analyysi 2. Taitoluettelo 3. Henkilöstöennuste 4. Työllistymissuunnitelma 5. Henkilöstön koulutus ja kehittäminen.

Vaihe # 1. Työn analyysi:

mikä tahansa työvoiman suunnitteluohjelma on tietoa organisaation olemassa olevista työpaikoista. Tietoja tarvitaan palkkaussuunnitelmien laatimiseksi, työntekijöiden valitsemiseksi ja kouluttamiseksi, asianmukaisen palkitsemisen tarjoamiseksi ja pätevien suoritusarvioiden laatimiseksi. Työanalyysi antaa nämä tiedot.

siinä määritellään työssä suoritettavat erityistehtävät ja henkilön ominaisuudet, työtilanne sekä työn tehokkaaseen suorittamiseen tarvittavat materiaalit tai välineet. Työanalyysi on menettely, jolla kutakin työpaikkaa koskevat tosiseikat varmistetaan, järjestetään ja yhdistetään.

työn analysointi voidaan määritellä prosessiksi, jolla löydetään ja tunnistetaan tietyn työn luonteeseen liittyvät merkittävät tiedot. Se on työn muodostavien tehtävien sekä niiden taitojen, tietojen, kykyjen ja vastuiden määrittelyä, joita työntekijältä vaaditaan työn onnistumiseksi. Se käsittelee lähinnä tiedonkeruuta ja sen jälkeen tietojen analysointia.

Työanalyysi:

analyysin päätarkoituksena on kuvata ja määritellä organisaation eri työtehtävien ja niiden välisten suhteiden ero.

se antaa analyytikolle perustietoja, jotka liittyvät tiettyihin työtehtäviin: tehtäviin, vastuisiin, taitoihin, tietoihin jne. William Spriegeliä lainatakseni: “Job analysis on prosessi, jossa arvioidaan kriittisesti työn toimintaa, tehtäviä ja suhdetta”.

Edwin Flippo. “Työn analysointi on tietyn työn toimintaan ja vastuisiin liittyvän tiedon tutkimista ja keräämistä.”

Job analysis pyrkii pohjimmiltaan antamaan tietoa seitsemästä pääalueesta:

(i) työnimike:

työnimike.

(ii) työn luonne:

tähän sisältyvät työn ominaisuudet, Sijainti, fyysinen ympäristö, valvonta jne.

(iii) työn suorittamiseen liittyvät toimet:

työntekijän toiminta, tehtävän muodostavat tietyt toiminnot ja tehtävät, niiden suhteellinen ajoitus ja merkitys, tehtävien yksinkertaisuus, rutiini tai monimutkaisuus.

(iv) materiaaleja ja laitteita käytetään suorittamaan työtä.

(v) työhön vaadittavat henkilökohtaiset ominaisuudet. Tämä liittyy koulutukseen, koulutukseen, fyysiseen voimaan, henkisiin kykyihin.

(vi) miten homma hoidetaan.

(vii) suhde muihin työpaikkoihin.

(viii) muut, kuten etenemismahdollisuudet, ylennysmallit, suhde muihin organisaatiossa oleviin työpaikkoihin.

työn analyysin kolme välitöntä lopputulosta ovat:

(a) työnkuva

(b) työnkuva

(C) työn arviointi.

(a) toimenkuva:

se on organisoitu asiaselostus työn sisällöstä tietyn työn tehtävien ja vastuiden muodossa. Tämä on valmisteltava ennen kuin avoimesta työpaikasta ilmoitetaan. Siinä korostetaan työn vaatimuksia. Asiakirja on luonteeltaan kuvaileva ja se on jäsennelty kertomus työn tosiasioista. Job analyytikko on valmistella asiakirjan objektiivisesti saatuaan raportteja työntekijöiltä eri tasoilla, kuten työntekijät, foremen id valvojat.

toimenkuvan sisältö on:

työnimike, työpaikan sijainti, työn yhteenveto, suoritettavat tehtävät, koneet, työkalut ja materiaalit, suhde muihin tehtäviin, valvonnan luonne ja työympäristö.

(B) Tehtävämäärittely:

tämä on asiakirja, jossa määritellään vähimmäisvaatimukset, jotka ovat hyväksyttäviä inhimillisiä ominaisuuksia, jotka ovat välttämättömiä työn suorittamiseksi. Se esittää vaatimuksia, joita etsitään henkilöstä, joka on määrä valita tai määrätä suorittamaan tätä työtä.

se on henkilöstön mittasauva ja siinä yhdistyvät työn hyväksyttävään suorittamiseen vaadittavat ominaisuudet, kuten muodollinen koulutus, psykologinen asenne, fyysiset mitat jne. Näiden ominaisuuksien arviointi kirjataan työn määrittelyasiakirjaan. Tähän voi liittyä subjektiivisuus. Näiden ominaisuuksien oikea arviointi riippuu monien ihmisten arvovalinnoista.

(C) työn arviointi:

kyseessä on analyyttinen ja systemaattinen menetelmä, jolla määritetään työpaikkojen palkkatasot. Siinä pyritään määrittelemään ja vertailemaan vaatimuksia, joita tiettyjen työtehtävien normaali suorittaminen aiheuttaa keskivertotyöntekijöille ottamatta huomioon työntekijöiden yksilöllisiä suorituskykykykyjä. Sen tehtävänä on määritellä ne ponnistuksiin ja kykyyn liittyvät vaatimukset, jotka työn normaali suorittaminen asettaa normaalille työntekijälle.

Dale Yoder määrittelee job evaluationin “käytännöksi, jonka tarkoituksena on tarjota tietty objektiivisuus työpaikkojen vertailuarvon mittaamisessa organisaation sisällä ja organisaatioiden välillä.”

työn arvioinnin tarkoituksena on mitata eri työpaikkojen suhteellista arvoa organisaatiossa. Se antaa arvoa työlle, ei miehelle. Kun työn arvo on selvitetty, on helppo määrittää ja korjata se palkkataso, joka tulee olemaan oikeudenmukainen ja toteuttamiskelpoinen.

joten työn arviointi tekee kolme asiaa:

I) siinä säädetään standardeista, joiden avulla yritys voi toimia yhdenmukaisesti kaikissa palkkoihin ja palkkahallintoon liittyvissä asioissa.

(ii) sen ansiosta yrityksen kaikki työpaikat voidaan hoitaa asianmukaisesti niiden maksuosuuksien perusteella.

(iii) siinä tarkastellaan markkinakorkoja vertaamalla yhteisön palkkatasoa organisaatiotasoon.

se siis auttaa johtoa kehittämään järkevää ja johdonmukaista palkkarakennetta. Siinä esitetään myös palkkojen kiinnittämisen perusteet. Se pyrkii poistamaan palkkaeroja organisaation sisällä. Auttaa asianmukaisessa valinnassa ja työntekijöiden rekrytoinnissa.

työn arviointi tarkoittaa eri työpaikkojen arviointia tiettyjen tekijöiden perusteella.

yleensä työn arvioinnissa huomioon otettavat tärkeät tekijät ovat:

I. henkiset ja kädentaidot,

II. kokemus,

iii. ponnistelut ja aloitteellisuus,

iv. tehtävä vastuu,

v. työympäristö ja

vi. tarvittava valvonta.

työn arvioinnissa huomioon otettavia tekijöitä ei ole vakioluokitusta. Arvioitavaksi otettavien tekijöiden luettelo riippuu arvioitavan työn tyypistä.

työpaikkojen arvon määrittämiseen on neljä perusmenetelmää.

ne ovat:

(a) Ranking method

(b) Job grading method

(c) Factor comparison method

(d) Point method.

(a) Ranking-menetelmä:

tässä menetelmässä laaditaan luettelo työtehtävistä tärkeysjärjestyksessä, joka alkaa toimiston tärkeimmästä tehtävästä vähiten tärkeään tehtävään. Merkitys määräytyy edellä mainittujen tekijöiden perusteella. Tämä menetelmä sopii pienille organisaatioille.

(b) Tehtäväluokitusmenetelmä:

Muu nimiluokitusmenetelmä. Työn arvosanalla pyritään määrittämään kunkin työn arvosana. Työtehtävät luokitellaan kunkin työtehtävän edellyttämien ennalta määrättyjen taitotasojen perusteella. Jokaiselle palkkaluokalle tai luokalle on eri palkkataulukko. Se on hyödyllinen menetelmä työn arvioinnissa. Suurin vaikeus syntyy kuitenkin eri laatuluokkien määrittelyssä.

(c) tekijöiden vertailumenetelmä:

tässä menetelmässä arvioinnin perustana ovat useat tekijät, kuten henkiset vaatimukset, fyysiset vaatimukset, vastuut ja työolot. Nämä tekijät on lueteltu arkki on columnar muodossa. Kunkin avaintyön palkka jaetaan eri tekijöihin kunkin tehtävän mukaan. Jokainen avaintyö arvioidaan kunkin tietyn tekijän perusteella ja merkitään tekijäsarakkeeseen sopivaa palkkaindeksiä vasten. Kunkin tekijän palkkakomponentit lisätään, jotta saadaan sopiva palkkataso kuhunkin avaintehtävään. Työpaikat asetetaan paremmuusjärjestykseen suhteessa työpaikkojen paremmuusjärjestykseen.

(d) Pistemenetelmä:

tässä menetelmässä tehdään kvantitatiivinen arviointi eri työpaikoista eri tekijöiden perusteella. Kullekin tarkasteltavalle työtekijälle annetaan enimmäispistearvot. Jokaisesta työstä saa pisteitä jokaisesta tekijästä. Sopiva palkkataso kullekin työlle vahvistetaan sen antamien kokonaispisteiden perusteella.

Vaihe # 2. Osaamisen inventaario:

jokaisen organisaation on oltava tietoinen työvoimapotentiaalistaan organisaatiossa, jotta se menestyisi pitkällä aikavälillä. Organisaation on ryhdyttävä systemaattisiin toimiin sen varmistamiseksi, että osaajien reservin on oltava jatkuva organisaation sisällä.

tätä tarkoitusta varten johdon on tunnettava työvoimaresurssien inventaario, kehitettävä ja arvioitava johtajiaan, laadittava johdon seuraajasuunnitelmat ja laskettava ne sijaiset, joita eläköitymisen ja muiden syiden vuoksi tarvitaan.

Osaamisvarastoa tarvitaan rekrytointi-ja kehittämisongelman luonteen ymmärtämiseksi. Johdon on pyrittävä kehittämään etukäteen lahjakkaita työntekijöitä, jotta he voisivat tulevaisuudessa toimia johtotehtävissä.

Vaihe # 3. Henkilöstöennuste:

Muu nimi Henkilöstöennuste. Tähän liittyy kaksi näkökohtaa.

ne ovat:

(a) työkuormitusanalyysi

(b) työkuormitusanalyysi.

(a) Työkuormitusanalyysi:

Työmääräanalyysillä määritetään, kuinka monta erityyppistä työntekijää tarvitaan tuotantotavoitteiden saavuttamiseksi. Samoin jokainen organisaation osa tekee suunnitelmia tulevan vuoden aikana tehtävän työn määrästä. Joidenkin konkreettisten yksiköiden työkuorma on määritettävä siten, että se voidaan muuntaa yksikkökohtaiseksi työtunniksi. Tämä työkuormitusanalyysi soveltuu lyhytnäköisiin miesvoimatarpeen ennusteisiin.

(b) Työvoima-analyysi:

tästä on hyötyä pitkän aikavälin arvioissa työvoimatarpeesta. Tämä analyysi keskittyy työvoiman kykyihin ja sen ongelmiin. Tämä helpottaa organisaation vahvuuden ja heikkouden tuntemista. Painopiste on enemmän työvoiman ongelmapuolella, jonka tavoitteena on suorituskyvyn parantaminen. Työntekijöiden suurimmat ongelmat ovat poissaolot ja työvoiman vaihtuvuus.

poissaolo tarkoittaa sitä, että työntekijä ei ilmoittaudu työtehtäviin. Liiallinen poissaolo aiheuttaa yritykselle huomattavia menetyksiä, sillä se vaikuttaa työaikatauluihin ja johtaa viivästyksiin.

jotta työ saadaan ajoissa valmiiksi, tätä on hillittävä. Työvoiman vaihtuvuus tarkoittaa organisaatioon liittyneiden ja sieltä eroavien, eläkkeelle jäävien tai supistuvien henkilöiden määrän suhdetta keskimääräiseen palkkalistoilla olevaan määrään. Johdon tarkoituksena on hallita työvoiman suurta vaihtuvuutta vähentämällä liikevaihdon vältettävissä olevia syitä.

Vaihe # 4. Työllistymissuunnitelma:

tällä viitataan tarpeeseen laatia rekrytointi -, valinta -, koulutus -, siirto-ja ylennysohjelma, jotta organisaation eri osastojen henkilöstötarpeet täytetään.

Vaihe # 5. Henkilöstön koulutus ja kehittäminen:

taitokartoituksen laatiminen auttaa organisaation koulutus-ja kehittämistarpeiden tunnistamisessa. Koulutus uusien taitojen oppimiseen ja muistin virkistämiseen on välttämätöntä paitsi uusille työntekijöille myös vanhoille työntekijöille. Johtohenkilöstön kehittämiseksi on laadittava toimeenpanovallan kehittämisohjelmia.