International Leadership: 4 Keys to Success

Starting a new work is a momentum when you face new challenges, and stretch yourself in a new environment. Ne, jotka ottavat kansainvälisen johtotehtävän, saavat lisää mutkia matkaan. Sen lisäksi, että heidän on opittava uusi rooli ja mahdollisesti Uusi organisaatiokulttuuri, heidän on myös ymmärrettävä, miten he saavat parhaan irti kansainvälisestä tiimistään.

kollektiivinen vastuu

johtajia ei arvioida vain heidän yksilösuoritustensa, vaan myös heidän tiiminsä suoritusten perusteella. Monokulttuurinen työpaikka on myytti-yritykset ovat yhtä moninaisia kuin yhteiskunnat, joissa elämme, ja monet uudet johtajat eivät ole valmiita siihen, että he työskentelevät todellisuudessa ryhmässä, jossa Kulttuuriset asenteet ja arvot ovat ristiriitaisia.

mukaillen Shakespearea: jotkut syntyvät hyviksi johtajiksi, jotkut saavuttavat hyvän kansainvälisen johtajuuden ja toiset eivät koskaan aivan saavuta tulosta.

useimmilla organisaatioilla, koosta riippumatta, on muodollinen joukko yritysarvoja, jotka ovat suurimmaksi osaksi pyrkimys – ne eivät välttämättä ole hyvä opas määrittämään yksittäisten tiimiläisten kulttuuriarvoja.

joten mitä voit tehdä helpottaaksesi siirtymistä uuden joukkueen, osaston tai divisioonan johtamiseen?

lisätietoja

mitä johtajalta odotetaan?

ensimmäinen askel on ymmärtää mahdollisimman nopeasti, mitkä ovat johtajan odotukset. Onko johtaja fasilitaattori, joka ohjaa tiimiä oikeaan suuntaan, vai johtaja, joka seisoo takana ja odottaa tiimin noudattavan ohjeita?

edellisten osalta tallin jäsenet odottavat vapaamuotoisempaa tyyliä ja toivovat, että heihin luotetaan, jotta he voivat jatkaa työtään; jälkimmäisille muodollisuus ja mikrojohtaminen ovat välttämättömiä, jotta joukkue pysyy raiteillaan.

johtajan on oltava yksilö, ja hänet on rekrytoitu näiden yksilöllisten ominaisuuksien ja vahvuuksien vuoksi

sinun on myös päätettävä, haluatko leimata tyylisi tiimiin riippumatta siitä, mitä tapahtui aiemmin, vai haluatko mukauttaa tyylisi vastaamaan nykyisiä normeja.

useimmat olisivat yhtä mieltä siitä, että paras vastaus on jossain näiden kahden välimaastossa. Johtajan on oltava yksilö, ja hänet on rekrytoitu näiden yksilöllisten ominaisuuksien ja vahvuuksien vuoksi – rekrytoija on jo valinnut sinut kulttuurisen sopivuutesi sekä teknisten kykyjesi vuoksi – mutta samalla sinulla ei ole varaa olla liian kaukana odotuksista, jos haluat lisätä tiimisi suorituskykyä.

on olemassa joitakin työkaluja, joiden avulla voit mitata tiimisi kulttuurisia mieltymyksiä: Kansainvälinen profiloija on yksi työkalu, joka ylittää yksinkertaisen mittauksen ja voi auttaa sinua arvioimaan, mitä osaamista sinun ja tiimisi täytyy kehittää ammatillisen tehokkuuden lisäämiseksi.

Joukkuekulttuurin rakentaminen

joukkueen odotusten tunnistamisen jälkeen seuraava vaihe on joukkuekulttuurin rakentaminen. Jos tiimi on uusi, on tehtävä työtä kolmannen kulttuurin neuvottelemiseksi – sellaisen, jossa otetaan huomioon kunkin jäsenen arvot, mutta määritellään selkeästi ryhmän “normaalit” käytännöt.

tämä voi olla pitkä yrityksen ja erehdyksen prosessi; siinä on kuitenkin se etu, että kaikki oppivat yhdessä. Parhaiten se onnistuu osana muodollisempaa tiiminrakennustapahtumaa.

nykyiselle joukkueelle tilanne on monimutkaisempi. Onko sinun tehtäväsi on kääntää noin toimimaton joukkue, tai vain tehdä hyvä joukkue ulos hyvä joukkue, normit ja rutiinit, jotka muodostavat joukkueen kulttuuri on suurelta osin kiinteä jo. Taajuus ja tyyli viestintä on jo vakiintunut, ja sinun täytyy löytää nopein tapa oppia nämä kirjoittamattomat säännöt.

olisi holtitonta kumota nämä käytännöt heti, varsinkin jos joukkue toimii jo hyvin yhdessä, ja heikkoutena voi pitää, jos alistuu niihin täysin haastamatta.

tässä paras lähestymistapa on huolellinen uteliaisuus. Sen sijaan, että hyväksyisit käytöksen kyselemättä, kysy, miksi sinulla on viikoittainen Tapaaminen puolen joukkueen kanssa? Miksi menette kotiin aikaisin perjantaina? Onko jokin syy, miksi yksi ihminen puuttuu aina joukkuepalavereista? Mikä motivoi jokaista jäsentä?

Don ‘ t be a loner

näiden vaiheiden kautta esiin nousee oma kansainvälinen johtamistyylisi. Tämä prosessi itsessään alkaa muokata lähestymistapaasi ja korostaa alueita, joita saatat joutua kehittämään edelleen.

keskustelu siitä, ovatko johtajat syntyneet vai “tehty”, jatkuu loputtomiin

kun muokkaat tiimiäsi yhteistoiminnallisesti, harjoittelet juuri niitä taitoja, jotka määrittelet johtajaksi: motivaatio, päätöksenteko, ongelmanratkaisu, ajanhallinta, muutosjohtaminen ja monet muut.

Ihannetapauksessa sinulla on valmentaja tai mentori opastamassa sinua matkan varrella: jos et tee virheitä, et yritä tarpeeksi kovasti, ja valmentaja auttaa sinua vähentämään virheiden vaikutusta sekä antaa sinulle työkaluja, joiden avulla voit oppia niistä.

keskustelu siitä, syntyvätkö johtajat vai “tehdäänkö”, jatkuu loputtomiin. Forbesin artikkelissa argumentoidaan, että meidän ei välttämättä tarvitse päättää kummasta tahansa – itse asiassa jotkut syntyvät, jotkut tehdään, toisista ei koskaan tule hyviä johtajia. Shakespearea mukaillen: jotkut syntyvät hyviksi johtajiksi, jotkut saavuttavat hyvän kansainvälisen johtajuuden ja toiset eivät koskaan aivan onnistu.

on selvää, että jopa luonnollisten johtajien on jatkettava johtajuusprofiilinsa kehittämistä ja parannettava luonnollisia kykyjään hienostuneilla taidoilla. Älä mene lankaan-kansainvälistä johtajuutta ei voi koskaan hioa, vaan se on jatkuvasti kehittyvää kehitystä.