Lean Accounting: Lean Organisation

Nick Katko, toimitusjohtaja BMA ja Lean Accounting pioneer

Lean on ennen kaikkea liiketoimintastrategia, joka perustuu 5 periaatteeseen: asiakasarvon luominen, liiketoiminnan organisointi sen arvovirtojen ympärille, flow ‘ n ja vetovoiman luominen, työntekijöiden voimaannuttaminen ja jatkuva parantaminen. Näiden periaatteiden vaikutus aiheuttaa muutoksia koko organisaatiossa, ja koko liiketoiminta on linjattava strategian toteuttamiseksi.

yritykset käyttävät johtamislaskentajärjestelmäänsä mukauttaakseen yhtiön strategian liiketoimintamallinsa toimintatapoihin toimittamalla relevanttia tietoa kaikille johdon tasoille päätöksentekoa ja taloudellista analyysiä varten.

Lean Accounting on lean-organisaation johdon kirjanpitojärjestelmä. Se tarjoaa lean-strategian toteuttamiseksi ja taloudellisen menestyksen edistämiseksi tarvittavat taloudelliset ja muut tiedot.

tässä artikkelissa selitetään, miten ja miksi Lean-Kirjanpito luo strategisen ja toiminnallisen yhdenmukaistamisen lean-organisaation 5 osa-alueella:

1. yhdenmukaistaminen Lean-strategian kanssa
2. laskentatoimen yhdenmukaistaminen
3. suoritusmittausten yhdenmukaistaminen
4. taloudellisten tietojen yhdenmukaistaminen
5. taloushallinnon käytäntöjen yhdenmukaistaminen

yhdenmukaistaminen Lean-strategian kanssa

Lean on monitahoinen liiketoimintastrategia, jossa keskitytään ensisijaisesti työntekijöihin ja oppimiseen. Erilaisten lean-työkalujen, käytäntöjen ja menetelmien avulla työntekijät oppivat hallitsemaan työtään, ratkaisemaan oikeat ongelmat ja auttamaan organisaatiota oppimaan, miten tehdä asioita huomenna, joita se ei voi tehdä tänään. Siksi meidän pitäisi aina puhua ” lean thinking “eikä”doing lean”.

Lean muuttaa myös organisaation tapaa ajatella rahan tekemisestä. Lean-strategian taloudelliset vaikutukset ovat hyvin tiedossa-meidän tarvitsee vain katsoa niitä monia yrityksiä, jotka ovat onnistuneet muutostyössään. Tiedämme, että organisaation keskittäminen asiakasarvoon johtaa liikevaihdon kasvuun ja että lean-työkalujen ja-tekniikoiden käyttöönotto, jotka luovat virtausta ja poistavat jätettä, parantaa kustannusten hallintaa. Nämä ovat Leanin taloustiedettä.

mutta ennen kuin mitään tällaista ilmenee, täytyy tapahtua perustavanlaatuinen muutos siinä, mitä ja miten organisaatio mittaa itseään toiminnallisesti ja taloudellisesti. Taloushallinto on sovitettava yhteen Leanin taloustieteen kanssa, ja siitä lean-kirjanpidossa on kyse.

menestyäkseen lean-organisaation on kehitettävä tehokas ja tehokas kirjanpitotoiminto, joka täydentää sen kirjanpitojärjestelmää ja tarjoaa tietopohjan tulevaisuutta koskevien päätösten tehokkaalle tekemiselle (tämä on ratkaisevan tärkeää, koska kirjanpidon painopiste on aiemmassa toiminnassa). Lean accounting tarjoaa päätöksentekijöille ajantasaista tietoa.

laajemmassa kontekstissa lean accounting on koko organisaation taloudellinen oppimisjärjestelmä, ei vain laskentatoimi. Koska Leanin taloustiede muuttaa toiminnan ja talouslukujen välisiä suhteita, koko liiketoiminnan on opittava uudet suhteet ja sisällytettävä näiden suhteiden dynaaminen konteksti taloudelliseen analyysiinsa.

tässä on haaste: Leanin taloudelliset vaikutukset eivät ole suoria eivätkä välittömiä, mikä on vastoin perinteistä lyhyen aikavälin yritysrahoitusajattelua. Lean-järjestö pitää työntekijöitä ja aikaa kahtena tärkeimpänä valttinaan. Työntekijöiden auttaminen käyttämään paremmin organisaation aikaa tuottaakseen arvoa asiakkaille on pitkän aikavälin strategia. Tämä saavutetaan jatkuvalla parannuksella, joka keskittää työntekijöiden huomion lisäarvotoimintojen maksimointiin ja ei-arvotoimintojen eliminointiin. Lean accounting käyttää näitä tietoja value stream-kapasiteetin laskemiseen ja kapasiteetin vaikutusten sisällyttämiseen kaikkiin taloudellisiin analyyseihin.

lean-organisaation sisäinen varainhoito tulee keskittää rahavirtojen ympärille, ei niinkään ulkoisesti raportoituihin taloudellisiin tuloksiin. Ulkoisiin taloudellisiin tuloksiin voi vaikuttaa kirjanpidon raportointivaatimusten noudattaminen, mitä suurin osa yrityksen työntekijöistä ei ymmärrä. Keskittämällä taloudellisen analyysin rahavirtojen ympärille organisaation kaikki toiminnot voivat tehdä johdonmukaisia, luotettavia taloudellisia analyysejä, jotka johtavat pitkän aikavälin taloudelliseen kasvuun.

lean-yhtiön kaikkien toimintojen on opittava ja ymmärrettävä niiden erityisten taloudellisten päätösten vaikutus, jotka perustuvat lean-operatiivisen suorituskyvyn, resurssikapasiteetin ja taloudellisten lukujen korrelaatioihin.

tosielämän esimerkki

tässä on yksinkertainen tosielämän esimerkki lean-kirjanpitokäytäntöjen hyödyistä taloushallinnossa ja-analyysissä. Se on italialaisen auxiell & BMA: n tarina, jota se on tukenut maaliskuusta 2017 lähtien. Aloitimme luomalla laatikkotuloksia yhdessä arvovirrassa (vastukset), jota he sitten alkoivat käyttää taloudellisiin analyyseihin.

eräs asiakas pyysi äskettäin tarjousta mukautetusta lämmityselementtituotteesta. Asiakkaan toivoma hinta oli pienempi kuin tuotteen vakiohinta. Aiemmin myyntitiimi ei olisi hyväksynyt tilausta, koska tuote “menettäisi rahaa” normaalikustannusnäkökulmasta noin viikon kestäneen yritystoimintojen välisen sähköpostikeskustelun jälkeen.

sen sijaan Corporate Controller kokosi poikkitoiminnallisen ryhmän ihmisiä operaatioista, suunnittelusta, ostosta, myynnistä ja rahoituksesta tarkastelemaan tätä mahdollisuutta box-pisteiden avulla. Ensinnäkin myyntiedustaja selitti mahdollisuutta-myyntimäärää, tarvittavia erityiskomponentteja ja myyntihintaa. Tämän mahdollisuuden kokonaistulot on laskettu rahoituksen mukaan.

seuraavaksi insinööriedustaja keskusteli komponenttien toimivuudesta ja päätettiin, että asiakkaan tuoteseloste täyttyisi. Syntyi lakialoite. Ostot johtivat sitten uusien komponenttien kustannukset materiaalilaskusta,ja kokonaismateriaalikustannukset laski rahoitus.

Operations esitti myynnille monia kysymyksiä tilauksen kokonaismäärästä odotetun toimitusajan kuluessa ja todettiin, että niillä oli käytettävissä kapasiteettia tilauksen tuottamiseen. Koska kapasiteettia oli saatavilla, tilaukseen ei liittynyt ylimääräisiä työvoima-tai konekustannuksia.

Rahoitus laski tilauksen todellisen kannattavuuden: kokonaistuotot vähennettynä materiaalikustannuksilla, ja tiimin yksimielisyys oli, että tilaus tulee hyväksyä asiakkaan toivomalla hinnalla.

tämä on hyvin yksinkertainen esimerkki lean-kirjanpitotietojen ja lean financial management practices-käytäntöjen hyödyntämisestä liiketoimintapäätösten arvioinnissa lean-strategian mukaisesti. Yhdenmukaistamisen pitkän aikavälin etuna on se, että se vapauttaa lean-järjestelmän taloudelliset mahdollisuudet, vaikka sen taloudellinen analyysi ja päätöksenteko ovat parempia.

laskentatoimen yhdenmukaistaminen

laskentatoimen ammattilaiset koulutetaan kirjanpidon “tekijöiksi”. Laskentatoimen koulutus on kirjanpitotehtävien hoitamista, kirjanpidon 101 päiväkirjamerkintöjen perusasioiden opettelusta kuukauden päättämiseen ja lainsäädännön mukaisten tilinpäätösten raportointiin.

kun tätä ajattelua tarkastellaan laihasta näkökulmasta, asiakkaat ovat yrityksen tilinpäätöksen lukijoita ja käyttäjiä, jotka arvostavat laatua, toimitusta ja nopeutta. Näitä asiakkaita palvelee yrityksen kirjanpitojärjestelmä.

kirjanpitotoiminnolla on toinen joukko asiakkaita – sisäisiä asiakkaita, jotka tarvitsevat olennaisia taloudellisia ja operatiivisia tietoja ymmärtääkseen toiminnan tuloksen ja taloudellisen tuloksen väliset suhteet sekä kyvyn tehdä yrityksen strategian mukaisia taloudellisia päätöksiä. Näitä sisäisiä asiakkaita palvelee yrityksen johdon kirjanpitojärjestelmä.

lean Accountingin ymmärtämiseksi kirjanpitäjien on muutettava näkökulmaansa” doing “financial accountingista” practicing ” lean management accountingiin. Ensimmäinen askel alkaa harjoitella lean kirjanpito on muuttaa ajattelua kirjanpidon funktio irrottautumalla ajattelu kaiken työnsä “kuukausi-to-kuukausi” perusteella tuottaa tilinpäätöksen.

Lean kirjanpito on kuin lean – se on loputon matka. Matka harjoittelee lean accountingia ja määränpäänä on jatkuva talousorganisaation parantaminen. Matka ei lopu koskaan, koska määränpää ei ole lopullinen. Tämä on kirjanpitäjien ensimmäinen näkökulman muutos – muuttaa tapaa, jolla ajattelemme kirjanpidosta laihassa organisaatiossa. Kyse ei ole vain kirjanpidon teknisestä kyvystä tuottaa tilinpäätöksiä, vaan kyse on myös organisaatiosta sisäisenä asiakkaana.

Johdon laskentatoimi on enemmänkin jatkuva prosessi, jota harjoitetaan koko organisaatiossa päivittäin, viikoittain, kuukausittain ja vuosittain. Johdon laskentatoimen käyttäjien tarpeet ovat dynaamisempia liiketoimintaolosuhteiden perusteella. Onnistunut lean-strategia perustuu asiaankuuluviin, tarkkoihin ja oikea-aikaisiin taloudellisiin ja muihin tietoihin, jotka saadaan johdon kirjanpitojärjestelmästä.

toinen muutos kirjanpitäjien perspektiivissä on jatkuvan parantamisen ymmärtäminen ja hyväksyminen. Lean-organisaatiossa kaikki liiketoimintaprosessit voivat kehittyä, myös kirjanpitoprosessit. Kyse ei ole siitä, että kirjanpitoprosessit olisivat huonoja, vaan siitä, että ne voivat parantua. Kirjanpitäjien on tärkeää muuttaa ajattelutapaansa omistamistaan prosesseista.”Kirjanpito ei ole vapautettu parannuksista.

kirjanpitäjien lopullinen perspektiivin muutos luo arvoa sisäisille asiakkaillesi. Kirjanpitäjät ovat erittäin hyviä ymmärtämään ja tuottamaan arvoa ulkopuolisille asiakkaille, koska työmme laatu perustuu TILINPÄÄTÖSNORMISTOON/IFRS-standardeihin, verolakeihin ja muihin säädöksiin. Lean-organisaatioiden sisäiset asiakkaat arvostavat erityistä, relevanttia, ajankohtaista ja toimivaa tietoa & tietoa, joka tukee lean-käytäntöjä. Kirjanpitäjien on kuunneltava, mitä heidän sisäiset asiakkaansa arvostavat, ja tehtävä tarvittavat muutokset kirjanpitoprosesseihin halutun arvon saavuttamiseksi.

yhdenmukaistaa toimenpiteet toiminnan suorituskyvyn kanssa

Lean-yritykset ymmärtävät, että koko arvovirran optimointi on lean-toimintatapojen, työkalujen ja menetelmien ensisijainen tavoite, ja tämän tavoitteen on oltava etusijalla kaikkiin osastotavoitteisiin nähden. Lean-yritykset käyttävät toiminnallisen suorituskyvyn mittaamisessa erilaista filosofiaa kuin perinteiset mittausjärjestelmät: ymmärtävät nykyhetken muuttavan tulevaisuutta. Tämä on perusta parannuksille. Tulevaisuuden suorituskyvyn parantaminen asiakkaiden palvelemiseksi edellyttää erityisiä toimia ja muutoksia nykyiseen operatiiviseen toimintaan.

perinteisillä mittauksilla on kaksi yhteistä piirrettä – ne perustuvat taloudellisesti organisaation pystysuoran rakenteen ympärille. Rahaperusteiset mittaukset (kaikki numerot, joiden edessä on dollarimerkkejä) ovat automaattisesti taaksepäin katsovia. Toki perussyy voidaan tunnistaa, mutta lopputuloksen muuttamiseksi ei ole mitään tehtävissä, koska se on jo tapahtunut. Perinteisissä valmistusyrityksissä suorituskyvyn analysointi perustuu usein siihen, että todellista suorituskykyä verrataan standardikustannusjärjestelmässä asetettuihin standardeihin. Standardi kustannuslaskentajärjestelmä tuottaa nopeuden & tilavuusvarianssit suunnittelun mukaan. Standardit syötetään järjestelmään, todelliset raportoidaan järjestelmään ja luodaan variansseja.

perinteiset operatiiviset toimenpiteet toteutetaan yleensä yrityksen vertikaalisen rakenteen perusteella. Tavoitteena tällainen järjestelmä on maksimoida kunkin osaston suorituskykyä. Tämä luo monimutkaisuutta.

ensin on yleensä aivan liikaa toimenpiteitä. Olen nähnyt kasveja, joilla on yli 50-100 suorituskykymittaria. Vaikka toimenpiteet olisivat hyviä, on mahdotonta, että kasvipaikka yrittää maksimoida suorituskykyä niin monella alueella, ja se pakottaa kasvit tekemään kompromisseja. Toiseksi nämä toimenpiteet ovat usein irrallaan laitoksen todellisista toimintakysymyksistä, koska ylin johto päättää niistä ja sanelee ne laitokselle.

olemassa olevat suoritusmittaukset, jotka eivät ole lean-fokusoituja, on poistettava liiketoiminnasta; muuten syntyy konflikteja. Pelkästään yrityksen vertikaaliseen rakenteeseen perustuvat suorituskykymittarit on poistettava tai niitä on muutettava. Näiden toimenpiteiden muuttaminen edellyttää, että osastolla, kuten laadulla tai toimitusketjulla, on laitoksella toimenpiteitä, jotka keskittyvät sen kykyyn tukea arvovirtaa. Perinteisesti strukturoidussa yhtiössä osasto sanelee toiminnan tuloksellisuuden, lean-yhtiössä arvovirta sanelee toiminnan.

laihojen suoritusmittareiden on oltava yksinkertaisia ja helposti laskettavia, jotta ne voidaan raportoida usein – tunti -, päivä-tai viikkotasolla. Yksinkertaiset toimenpiteet, jotka ovat oikea-aikaisia ja helposti ymmärrettäviä, keskittävät tiimit tunnistamaan huonon suorituksen perimmäiset syyt. Tämä on oleellista tuottavuuden parantamisen kannalta.

Lean-suorituskyvyn perusmittaukset

virtaus – paras virtauksen mitta liittyy varaston nopeuteen-kierroksiin tai vuorokausiin. Flow ‘ n luominen mahdollistaa sen, että arvovirrassa virtaa enemmän kysyntää ja vauhdittaa liikevaihdon kasvua. Virtauksen parantaminen luo lisää kapasiteettia vastata lisäkysyntään ilman, että kustannukset kasvavat.

laatu-huono laatu keskeyttää virtauksen, aiheuttaa toimitusten myöhästymistä, laskee asiakastyytyväisyyttä ja vaikuttaa negatiivisesti tuottavuuteen. Vikojen mittaaminen lähteellä tarkoittaa, että viat löydetään nopeasti, perussyyt on helpompi tunnistaa ja jatkuva parantaminen vähentää lopulta vikojen määrää.

toimitus – asiakkaan pyyntöpäivään ajoissa toimittamisella on mahdollisuus erottaa yritys kilpailusta. Asiakkaiden tarpeiden täyttäminen toimituksen suhteen luo arvoa, joka vauhdittaa liikevaihdon kasvua.

tilauksen täyttämisen läpimenoaika – läpimenoaika on kokonaisaika asiakastilauksen vastaanottamisesta tuotteen toimittamiseen asiakkaalle. Läpimenoaika on erinomainen suoritusmittari juuri siksi, että se vaatii tarkastelemaan, miten arvovirta toimii järjestelmänä, eikä vain tarkastelemaan arvovirran yksittäisiä prosessivaiheita. Lyhyet toimitusajat luovat arvoa asiakkaille ja luovat kilpailuetua yritykselle.

Tuottavuus-laihat yritykset määrittelevät tuottavuuden tuotokseksi (kuten tuotoksi) jaettuna panoksella (tarvittavat resurssit). Jos lean-käytännöt ovat käytössä ja tuottavat arvoa asiakkaille, kysyntä kasvaa. Samoin, jos lean-käytännöt poistavat jätteitä, yritys pystyy myymään, valmistamaan ja toimittamaan enemmän tuotteita ja palveluita lisäämättä arvovirran resursseja.

laihat yritykset luovat ja parantavat jatkuvasti arvovirtoja. Tämä on lean-strategian liiketoiminnan perusmalli. Lean-yhtiön ei tarvitse mitata kaikkea, sen pitää vain mitata oikeat asiat. Jos mittaukset ovat linjassa Leanin periaatteiden kanssa, odotettavissa olevat tulokset toteutuvat.

taloudellisten tietojen yhdenmukaistaminen

ulkoisten tilinpäätösten on oltava tilinpäätössäännösten mukaisia, mikä usein johtaa siihen, että operatiivisen toiminnan ja taloudellisen tuloksen välillä on yhteys. Taloudellisen tuloksen analysointi on välttämätöntä, jotta tilinpäätöksen lukijoille voidaan antaa tarkempaa selitystä, mutta se ei anna paljon tietoa siitä, miten tulevaisuutta voidaan muuttaa, mitä lean-strategialla halutaan saavuttaa.

jotta value stream-toiminnot ja taloudelliset tulokset olisivat yhdenmukaisia, on tarpeen luoda arvovirran tuloslaskelmat sisäiseen käyttöön. Value stream – tuloslaskelmat antavat paremman käsityksen kustannusten käyttäytymisen perimmäisistä syistä, ja niiden avulla voidaan luoda ennakoivampi taloudellinen analyysi analysoitaessa liiketoimintapäätöksiä.

arvovirran tuloslaskelman taustalla oleva “lean-logiikka” perustuu kahteen lean-periaatteeseen:

1. Arvovirrat-arvovirran määritelmä on sellaisten toimintojen järjestys tilauksen vastaanottamisesta lähetykseen, jotka ovat tarpeen tuotteen tai palvelun luomiseksi ja joko asiakkaan toimittamiseksi. Lean-yhtiöt organisoivat, hallinnoivat & valvontaa arvovirran avulla. Lean kirjanpito määritelmä arvo stream on se on tuloskeskus. Siksi sisäisesti yritys haluaa tarkastella jokaisen arvovirran kannattavuutta, koska jokaista arvovirtaa voidaan pitää omana toimialanaan.
2. virtaus – virtauksen määritelmä on siirtää kaikki tilaukset mahdollisimman nopeasti arvovirran kautta vastaanotosta lähetykseen käyttämällä lean-käytäntöjä ja poistamalla jätteet. Lean kirjanpidon näkökulmasta virtausnopeuden vähentäminen maksimoi arvovirran voiton. Mitä nopeammin virtaa, sitä enemmän tulot kasvavat. Jätteiden poistaminen hillitsee kokonaisarvovirtakustannuksia. Virtauksen parantaminen vaikuttaa sekä arvovirran liikevaihtoon että kustannuksiin.

arvovirran tuloslaskelma on yksinkertaisesti erilainen tapa esittää tilinpäätöstiedot yhtiön pääkirjassa, mikä tekee niistä merkityksellisiä, ajankohtaisia ja toimivampia arvovirtojen kannalta.

Arvovirran tuloslaskelmissa ei yritetä määrittää jokaista menoa arvovirralle, vaan ainoastaan todellisia menoja, joita arvovirralla voi hallita. Kustannusten kohdentamista tai hintaperusteisia kustannuksia vältetään. Value stream-tuloslaskelmissa eritellään menot silloin, kun tehty menopäätös tai varsinainen toiminta tapahtuu. Value stream tuloslaskelmat vältä minkäänlaista kulujen allokointijärjestelmää tai korkopohjaisia järjestelmiä. Arvovirran organisaatio on kussakin arvovirrassa toimivat todelliset ihmiset, koneet & resurssit. Käyttämällä arvo stream karttoja, se ei pitäisi olla vaikeaa määrittää todelliset suorat kustannukset kunkin arvo stream, kuten työ -, laitos-ja kone kustannukset. Todellinen arvovirran materiaalikustannus on jakson aikana kulutetun materiaalin hinta, joka ei välttämättä vastaa täysin myytyjä tuotteita.

nämä arvovirran tuloslaskelman periaatteet luovat yhdenmukaisuuden arvovirran läpi kulkevien toimeksiantojen, arvovirran kautta kulkevan informaation ja arvovirran kautta kulkevan rahan välillä. Rahavirran parantaminen arvovirran kautta parantaa raportoitavaa taloudellista tulosta ajan myötä.

Lean Financial Management Practices

Lean companies organisoi koko toimintansa arvovirtojen ympärille. Arvovirran yksinkertaisin määritelmä on kaikki tarvittavat prosessivaiheet asiakastilauksen vastaanottamisesta tilauksen toimittamiseen. Arvovirrat halkovat perinteistä osastorakennetta. Lean-liiketoiminnan tavoitteena on saada tilaukset läpi arvovirtojensa mahdollisimman nopeasti ja mahdollisimman laadukkaasti.

useimmat kirjanpitojärjestelmät perustuvat perinteiseen osastorakenteeseen. Kirjanpito käyttää tilinpäätösjärjestelmiään kaiken sisäisen taloudellisen analyysin lähteenä, kuten osastojen kuluraportit & kannattavuusanalyysi. Kirjanpidossa käytetään myös niiden kirjanpitojärjestelmiä ulkoisen raportoinnin noudattamiseksi.

sisäisessä rahoitusanalyysissä lean-organisaation on siirryttävä osastopohjaisesta analyysistä arvovirtapohjaiseen analyysiin. Tämä on tarpeen sisäisen tilinpäätöksen, taloushallinnon käytäntöjen ja arvovirtojen yhdenmukaistamiseksi, jotka ovat Lean-organisaation ensisijainen organisaatio-ja johtamisyksikkö.

Arvovirrat ovat Laihian liiketoiminnan tuloskeskuksia. Tämä tarkoittaa, että kaikki sisäinen taloudellinen informaatio tulisi keskittää lean-liiketoiminnan tuloskeskuksiin. Kaikki suorat arvovirran kulut olisi kohdistettava arvovirtoihin, ja kaikkien asiaankuuluvien kustannusanalyysien olisi oltava arvovirran tasolla. Analysoi Kulut ja kannattavuus arvovirran tasolla. Ajattele kuluja “resurssikustannuksina” ja opi, miten arvovirran suorituskykyä voidaan parantaa näiden kustannusten hallitsemiseksi käyttämällä lean performance measures-menetelmää operatiivisen suorituskyvyn ja taloudellisen suorituskyvyn yhdistämiseksi.

tässä on 3 yleistä ohjetta, joita lean-organisaatioiden tulisi noudattaa luodakseen tehokkaan varainhoidon käytännöt lean-strategian ympärille.

päätöksen taloudellinen vaikutus perustuu sen vaikutukseen kokonaisarvovirran kannattavuuteen. Arvovirrat ovat lean-yrityksen tuloskeskuksia ja kaikki taloudellinen analyysi on tehtävä tällä tasolla. Dynaamiset syy-seuraussuhteet arvovirran toiminnan suorituskyvyn, kapasiteetin ja kannattavuuden välillä ovat todellisia ja niitä voidaan mallintaa taloudellisesti.

lopettakaa kustannusjaon käyttö! Useimmissa kustannusjaoissa on subjektiivisuus, kuten valmistavien yritysten tuotekustannuksissa. Muut kustannusjaot ovat yritys tehdä kiinteä kustannusmuuttuja liittämällä se tuotettuihin yksiköihin tai palveluihin. Hintojen käyttäminen rahoitusanalyysissä on vaarallista, koska ne voivat saada näyttämään siltä, että kustannukset laskevat, vaikka todellisuudessa ne eivät muutu. On ratkaisevan tärkeää poistaa kustannusten kohdentaminen ja ymmärtää toiminnan suorituskyvyn, kapasiteetin ja kustannusten väliset suhteet ongelmanratkaisukäytäntöjen avulla. Tämä tapahtuu luomalla ympäristö, jossa todellinen perussyyanalyysi voidaan tehdä kustannuskäyttäytymisestä ja operatiiviset ratkaisut voidaan ottaa käyttöön halutun kustannuskäyttäytymisen saavuttamiseksi.

tässä on esimerkki valmistuksesta-suorat työvoimakustannukset. Standard costing systems määrittää suoran työvoiman perusteella suora työvoimaosuus & tuotetun määrän. Jos valmistava yritys harkitsisi tuotteen tai tuotelinjan poistamista, taloudellinen analyysi osoittaisi “suoraa työvoimasäästöä”, koska suoran työvoiman oletetaan olevan vaihtelevaa. Todellisuus useimmissa yrityksissä on kokopäiväiset työntekijät tulevat töihin joka päivä ja saavat täyden päivän palkan riippumatta siitä, tuottavatko he 100 tuotetta päivässä vai 500 tuotetta päivässä. Varsinainen työvoima vähenisi vain, jos työntekijöitä olisi vähemmän.

Lean Accounting Thinking on alkaa ymmärtää, miten kustannukset muuttuvat lean manufacturing Companyssa ilman kustannusjakoa. Jos kustannusjakoja käytetään yleisesti yrityksen taloudellisessa analyysissä, on aika aloittaa siirtyminen pois niistä ottamalla käyttöön arvovirran tuloslaskelma.

laiha ajatus siitä, että jätteen poistaminen luo aikaa – jätteeseen käytetty aika on nyt käytettävissä arvon luomiseen (usein kuvattu “kapasiteetin luomiseen”). Lean accounting sisällyttää tämän taloushallinnon käytäntöihin: ajan luomisella ei ole taloudellisia vaikutuksia, mutta miten yritys käyttää sitä aikaa. Lean-yritys voi käyttää tätä vastikään luotua kapasiteettia myydäkseen enemmän tuotteita tai palveluja, ja taloudellinen vaikutus on tulojen kasvu ilman vastaavaa kustannusten nousua.

Lean Material Cost Management

lean accountingissa arvovirran tuloslaskelmassa on esitettävä todelliset materiaalikustannukset, jotka tyypillisesti määritellään todellisiksi ostetuiksi materiaaleiksi. Varsinaista ostettua materiaalia käytetään materiaalikustannusten tasaamiseen lean-toimintatapojen mukaisiksi, joten lean-suorituskyvyn mittauksia voidaan käyttää perussyyanalyysin tekemiseen.

aineistolla on kolme toimintavaihetta sen saavuttua arvovirtaan:

1. myyty – materiaali voidaan käsitellä arvovirran kautta ja myydä
2. romutettu – materiaali on viallinen ja romutetaan toiminnan aikana
3. varastoitu – materiaali voidaan varastoida varastoksi, ja sen jälkeen joko myydä tai romuttaa

Laihian matkan alussa useimpien arvovirtojen materiaali on todennäköisesti kaikissa kolmessa vaiheessa. Kun laatu & virtaus paranee, romutetun & varastoidun materiaalin määrä vähenee. Lopulta jos yritys pääsee 30 päivän varastoon, todellinen materiaalikustannus on se, mitä ostetaan & myydään määräajassa.

lean manufacturing operations Parans quality, value stream materiaalikustannukset laskevat, koska vähemmän materiaalia kulutetaan. Käyttämällä standardia lean performance measure, kuten first time through tai romu rate, ei ole vaikeaa laskea paremman laadun taloudellisia vaikutuksia.

lean manufacturing operations improves flow, it will also lead less material being consumption. Varastovähennyksen taloudelliset vaikutukset voidaan laskea käyttämällä standardia lean performance-mittaria, kuten varastopäiviä tai varastokierroksia. Tämä on erittäin tärkeää osoittaa arvovirran tuloslaskelmassa, koska ulkoinen tilinpäätös ei näytä tätä, koska pelkistävällä varastolla on vain tasevaikutusta parantava kassavirta.

yksi taloudellinen analyysi kirjanpidon täytyy siirtyä pois lean manufacturing company on yksinkertaisesti analysoida materiaalin hinta. Älkää ymmärtäkö minua väärin-materiaalien hintojen alentamisen logiikalla on positiivinen vaikutus voittoihin. Lean manufacturing operations, material price is balanced with supplier quality, delivery & lead time.

minkä tahansa hinta heijastaa arvoa. Lean manufacturing operations arvostaa lyhyitä toimitusaikoja, korkeaa laatua ja toimitusaikaa toimittajiltaan, koska tämäntyyppinen toimittajan suorituskyky lisää virtausta ja siten lisää tuloja. Toimittajista, jotka tarjoavat parhaan yleisen suorituskyvyn alhaisimmalla hinnalla, tulee yleensä edullisia toimittajia.

vaara, että rahoitusanalyysi kohdistetaan pelkästään materiaalihintojen alentamiseen, on ainoa lyhyen aikavälin ratkaisu suuret volyymiostot toimittajilta, jotka tarjoavat volyymihintaan alennuksia. Mutta tämä on “anti-lean”, koska se lisää varastoa.

Lean-tuotantokustannusten hallinta

arvovirran tuloslaskelman tarkoituksena on analysoida nykyisiä arvovirran kustannuksia verrattuna nykyisiin arvovirran suorituskykymittareihin nykykustannusten perussyyanalyysin määrittämiseksi.

minkä tahansa arvovirran todellisiin tuotantokustannuksiin sisältyvät arvovirrassa työskentelevien ihmisten työvoimakustannukset, arvovirrassa olevien koneiden omistamiseen, vuokraamiseen, käyttöön ja ylläpitoon liittyvät kustannukset, osa laitoksen/tehtaan kustannuksista sekä kaikki muut tuotantokustannukset, jotka voidaan katsoa suoraan arvovirran toiminnasta johtuviksi.

koko lean-organisaation on tärkeää oppia & ymmärtämään arvovirran suorituskykymittareiden ja todellisten tuotantokustannusten väliset suhteet arvovirran tuloslaskelmassa. Arvovirran suorituskyvyn mittausten perimmäisten syiden ymmärtäminen paljastaa suoraan tuotantokustannusten nykytilan ja myös sen, mitä parannuksia voidaan tehdä operatiivisesti tuotantokustannusten alentamiseksi ja/tai kontrolloimiseksi paremmin. Katsotaanpa joitakin esimerkkejä.

työvoimakustannukset & koneet missä tahansa arvovirrassa voidaan selittää arvovirran tuottavuuden ymmärtämisellä. Tyypillinen lean tuottavuuden mittari on tuotos jaettuna tuotoksen tuottamiseen käytettävillä numeroresursseilla. Osoittaja “tuotos” liittyy yleensä tuloihin. Nimittäjä “resurssit” perustuu yleensä ihmisten määrään tai ihmisten tai koneiden tekemiin todellisiin työtunteihin.

alhaisen tuottavuuden perussyy on se, että varat käyttävät liikaa aikaa tuhlaavaan toimintaan, eivätkä toimintaan, josta saadaan tuloja. Jätteen poistaminen vapauttaa kapasiteettia ja lisää tuloja ilman vastaavaa kustannusten nousua.

tyypillisessä arvovirran tuloslaskelmassa todelliset materiaali -, työ-ja konekustannukset muodostavat valtaosan arvovirran kustannuksista, mahdollisesti jopa 80% kokonaiskustannuksista. Keskittämällä kaikki ponnistelut ymmärtää perussyitä näiden 3 kustannukset käyttämällä lean suorituskyvyn toimenpiteitä luo erittäin vahva kustannusten hallinta käytäntöjä.

jatkuvan parantamisen rahoitusvaikutus

lean business strategy on liiketoiminnan kasvustrategia. Strategian toimivuus voidaan tiivistää parhaiten seuraavasti: lean-käytäntöjä, – välineitä ja-menetelmiä mukautetaan jatkuvan parantamisen kulttuurin luomiseksi, mikä vähentää ja poistaa tuhlailevaa toimintaa ja luo käytettävissä olevaa kapasiteettia. Lean-yritykset käyttävät tätä käytettävissä olevaa kapasiteettia luodakseen arvoa asiakkailleen, mikä lisää myyntiä lisäämättä kapasiteettiin liittyviä kustannuksia, kuten työvoimakustannuksia.

jatkuvan parantamisen rahoitusvaikutusten laskeminen yhdenmukaistaa lean-strategian ja lean-toimintatavat suoraan tosiasialliseen kannattavuusvaikutukseen. Taloudellinen analyysi on hyvin dynaaminen siinä mielessä, että value stream-liiketoiminnan suorituskykyä, kapasiteettia ja kannattavuutta on analysoitava samanaikaisesti jokaisen parannustapahtuman osalta. Seuraavassa on standardi työtä suorituskykyä tällainen taloudellinen analyysi.

ensimmäinen askel on ymmärtää laihan parannuksen erityinen operatiivinen vaikutus, joka yleensä johtaa kapasiteetin (tai ajan) syntymiseen. Suoranaisia kustannussäästöjä voi olla, kuten romun tai ylitöiden väheneminen, mutta useimpien parannustapahtumien ensisijainen vaikutus on kapasiteetin luominen. Tuloksena oleva taloudellinen analyysi perustuu sen määrittämiseen, miten käytettävissä olevaa kapasiteettia käytetään tulojen kasvattamiseen ja/tai käytettävissä olevaa kapasiteettia koskevien muiden päätösten tekemiseen.

liikevaihdon kasvumahdollisuuksia tulisi tarkastella klassisen markkinoinnin näkökulmasta:

• Voimmeko myydä enemmän olemassa olevia tuotteita nykyisille asiakkaille?
• Voimmeko kehittää uusia asiakkaita nykyisille tuotteillemme?
• Voimmeko kehittää uusia tuotteita nykyisille asiakkaille?
• Voimmeko kehittää uusia tuotteita uusille asiakkaille?

Tässä muutamia asioita, jotka kannattaa ottaa huomioon, kun yritys käy läpi tulonmuodostusvaihtoehtoja:

• mikä vaikutus ajanlyhennyksellä on kilpailuasemaanne nykyisillä markkinoilla?
• miten voit asettua kilpailijoitasi vastaan, jos etumatka-ajat ovat vähemmän kuin heidän?
• jos tuotekehitysprosessissa sovelletaan lean-periaatteita, miten tämä vaikuttaa uusien tuotteiden tuottoon?
• kuinka paljon näiden tulojen tuottamiseen tarvitaan käytettävissä olevaa kapasiteettia?

käytettävissä olevan kapasiteetin käyttöä tulojen kasvattamiseen koskevien erilaisten skenaarioiden perusteella voidaan laatia valtion tuleva arvovirran tuloslaskelma, josta käy ilmi kunkin skenaarion todellinen vaikutus arvovirran kannattavuuteen.

kaikki myyntimahdollisuudet huomioiden hän tarkastelee seuraavaksi kapasiteettia. Kapasiteetin hallinnoinnissa olisi keskityttävä käytettävissä olevan kapasiteetin uudelleenjakamiseen, joka on luotu parannustoimilla.

kapasiteetin uudelleenjako:

• Cross kouluttaa työntekijöitä luomaan joustavampaa työvoimaa. Cross training-ohjelman tulisi olla osa jatkuvaa parantamista ja edistymistä, jota mitataan suoritusmittauksilla
• , ja osoittaa käytettävissä olevat työntekijät jatkuvaan parantamiseen silloin, kun tuotannollista toimintaa ei ole saatavilla. Olisi luotava virallinen koko yrityksen kattava jatkuvan parantamisen ohjelma, jossa yksilöidään työntekijät, joilla on käytettävissä kapasiteettia, ja sovitetaan heidät jatkuviin parannustoimiin.
• tuo ulkoistettua toimintaa talon sisällä. Kaikki ulkoistetut tuotantotoiminnot on analysoitava, jotta voidaan selvittää, onko yrityksellä resursseja näiden toimintojen suorittamiseen yrityksen sisällä. Jos resurssit ovat olemassa, ulkoistettujen toimintojen tuominen taloon vähentää kustannuksia

kapasiteetin uudelleenjakamisen taloudellinen vaikutus on kustannusten siirtäminen arvovirtojen välillä. Kapasiteetin siirtäminen toiseen arvovirtaan luo käytettävissä olevaa kapasiteettia kyseiseen arvovirtaan, ja myyntiskenaariot on mallinnettava uudelleen.

Wrap Up

kun yritys sitoutuu lean-strategiaan, liiketoiminnan toiminnan perusteet muuttuvat lean-käytäntöjen käyttöönoton myötä. Miten liiketoimintaa ohjataan, mitä on mitattava ja oleellinen tieto liiketoiminnan päätöksille on erilainen kuin “ennen leania.”Sisäisten taloudellisten raporttien, taloudellisen analyysin, mittausten, liiketoiminnan ohjaamiseen käytettävän datan ja päätöksenteon kriteerien tulee kaikkien tukea “Lean-ajattelua.”

Lean-ajattelu edellyttää lean management accounting-järjestelmän luomista. Tämä on matka, aivan kuten lean on matka. Ilman lean management accounting-järjestelmää lean-käytäntöjen välillä ei ole yhdenmukaistamista ja yrityksen johdon saama tieto ymmärtää, kuinka hyvin lean-liiketoiminta suoriutuu. Koska johdon kirjanpitojärjestelmät eivät ole ulkoisesti säädeltyjä, yritykset voivat muuttaa niitä. Ja johdon kirjanpitojärjestelmien muuttaminen ei millään tavalla vaaranna ulkoista taloudellista raportointia.

kirjanpitotoiminnon on otettava johtoasema lean management accounting-järjestelmän luomisessa. On elintärkeää jokaiselle lean-yritykselle, että tämä luodaan, ylläpidetään ja parannetaan, koska se tarjoaa kaikille johdon tasoille asiaankuuluvaa, oikea-aikaista taloudellista ja operatiivista tietoa, jota tarvitaan lean-liiketoimintastrategian eteenpäin viemiseksi taloudelliseen menestykseen.

Nick katkosta

Nick on BMA: n toimitusjohtaja ja omistaja. Vuodesta 2002 Nick ja on hyödyntänyt Lean-Kirjanpitokokemustaan ja filosofiaansa auttaessaan BMA-asiakkaita kehittämään, johtamaan ja valmentamaan heitä Lean-kirjanpidon muutoksissa. Asiakkaat Nick on palvellut erilaisia organisaatioita maailmanlaajuisesti perheyrityksistä monikansallisiin yrityksiin teollisuuden, terveydenhuollon, ohjelmistojen, tekniikan ja palvelun aloilla.

Nick on Lean Accountingin varhainen uranuurtaja. Bullardin talousjohtajana Nick toteutti 1990-luvulla täydellisen Lean management accounting-järjestelmän yhdessä Bullardin Lean-muutoksen kanssa, johon kuului standardikustannusten poistaminen.

Nick on vakituinen puhuja vuosittaisessa Lean Accounting Summitissa ja on esiintynyt myös konferensseissa Yhdysvalloissa, Euroopassa, Aasiassa ja Australiassa.

Nick on kirjoittanut turkiksi ja italiaksi käännetyn teoksen “The Lean CFO” (2013) ja ollut mukana kirjoittamassa teosta “The Lean Business Management System” (2007).