Learning and Development: A Comprehensive Guide

oppiminen ja kehittäminen (l&D) on yksi henkilöstöhallinnon ydinalueista. Tässä artikkelissa annamme sinulle kattavan oppaan oppimiseen ja kehittämiseen. Vastaamme, mitä oppiminen ja kehittäminen on, miten luodaan oppimis-ja kehittämisstrategioita, miten arvioidaan L&d-vaikuttavuutta, ja listaamme eri työpaikat, jotka muodostavat l&D-alan.

selvitä mikä toimii ja mikä ei oman oppimisen kannalta & kehitysaloitteet täydellisellä Oppaallamme oppimisen tehokkaasta mittaamisesta.

sisältö
mitä on oppiminen ja kehittäminen?
oppiminen-ja kehittämisstrategiat
70-20-10-malli revisited
oppimismenetelmät
oppiminen ja kehittäminen tehokkuus
oppiminen ja kehittäminen työpaikat
johtopäätös
FAQ

mitä on oppiminen ja kehittäminen?

oppiminen ja kehittäminen on systemaattinen prosessi, jolla parannetaan työntekijän taitoja, tietoja ja pätevyyttä, mikä parantaa suorituskykyä työympäristössä. Erityisesti oppiminen koskee tiedon, taitojen ja asenteiden hankkimista. Kehittäminen on osaamisen laajentamista ja syventämistä omien kehitystavoitteiden mukaisesti.

oppimisen ja kehityksen tavoitteena on kehittää tai muuttaa yksilöiden tai ryhmien käyttäytymistä paremmaksi jakamalla tietoa ja oivalluksia, joiden avulla he voivat tehdä työnsä paremmin, tai kehittämällä asenteita, jotka auttavat heitä suoriutumaan paremmin (Lievens, 2011).

oppimista, koulutusta ja kehitystä käytetään usein keskenään. Näiden käsitteiden välillä on kuitenkin hienoisia eroja, jotka on esitetty alla olevassa taulukossa.

seuraavassa jaksossa sukelletaan siihen, miten oppimista & kehitystä voidaan hyödyntää organisaatiossa.

oppiminen-ja kehittämisstrategiat

Dave Ulrichin mukaan tärkeintä, mitä HR voi työnantajalle antaa, on yritys, joka voittaa markkinoilla. Kysymys kuuluu, mitkä ovat oppimis-ja kehittämisstrategiat, jotka auttavat tässä?

Van Gelder ja kollegat (Eng) ovat luoneet hyödyllisen mallin, joka ohjaa oppimis-ja kehittämisstrategiaa. Sen alkuperäinen nimi on “pedagoginen analyysi”. Malli lähtee organisaation lähtötilanteesta ja ennakkotiedosta, jonka pohjalta oppimisen tavoitteet ja tavoitteet määritellään. Tätä tietoa käytetään oppiaineen, opetusmenetelmien sekä oppimismenetelmien ja-toiminnan syötteenä. Nämä johtavat tiettyyn tulokseen, jota seurataan ja arvioidaan. Arvioinnin perusteella tavoitteet ja tavoitteet päivitetään.

tämän mallin perusteella yksilöidään neljä vaihetta, joita tarvitaan tehokkaan oppimis-ja kehitysprosessin luomiseen.

1. koulutustarpeiden analyysi (lähtötilanne)
2. oppimistavoitteiden määrittely
3. koulutuksen sisällön ja menetelmän suunnittelu
4. seuranta ja arviointi

tehokas oppiminen-ja kehittämisstrategia perustuu prosessiin, jossa edetään jatkuvasti näiden neljän vaiheen läpi. Tutkitaan ne yksi kerrallaan.

Vaihe 1. Koulutustarpeiden analyysi

ensimmäinen vaihe on lähtötilanteiden ja ennakkotietojen analysointi koulutustarpeiden tunnistamiseksi. Emme halua, että työntekijät oppivat oppimisen vuoksi. Muuten lähettäisimme heidät mielellään keramiikkakurssille. Sen sijaan haluamme, että työntekijät hankkivat uusia tietoja, taitoja ja asenteita, jotka ovat relevantteja heidän (tulevan) tehtävänsä kannalta. Näin oppiminen on tapa luoda uusia liiketoimintaominaisuuksia.

toisin sanoen oppiminen on keino päämäärään – sillä on päämäärä. Esimerkki tavoitteet voisivat olla digitaalisten valmiuksien kehittäminen analoginen yritys, joka tarvitsee muuttaa, rakentaa analyyttisiä valmiuksia luoda enemmän liiketoiminnan arvoa analytiikan avulla, tai yksinkertaisesti varmistaa, että jokainen saa pakollisen sertifioinnin ajoissa, jotta he voivat jatkaa työtään.

oppimistavoitteen tunnistaminen vaatii analysoimaan, mihin organisaatio haluaa mennä ja mitä taitoja sinne pääsemiseksi puuttuu. Tämä tapahtuu kolmessa osassa.

1. Organisaatioanalyysi. Tässä vaiheessa analysoidaan organisaation lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteita. Tavoitteena on määritellä koulutustarpeet, jotka auttavat yritystä saavuttamaan liiketoimintatavoitteensa. Näiden tavoitteiden on vastattava organisaation ilmapiiriä, jotta ne olisivat tehokkaita pitkällä aikavälillä. Esimerkiksi jämäkkyyskoulutus hyvin hierarkkisessa organisaatiossa, jossa ei arvosteta henkilökohtaista aloitteellisuutta, ei välttämättä ole tehokasta-se voi olla jopa haitallista!
2. tehtävä, tehtävä tai pätevyysanalyysi. Tunnistetun organisaatiotarpeen lisäksi on tärkeää tarkastella jotakin tehtävätasoa tai tehtävätasoa. Millaisia taitoja ja taitoja työssä menestyminen edellyttää? Tavoitteena on tunnistaa tärkeimmät tiedot, taidot ja asenteet, jotta työntekijät onnistuvat työssään, ja tunnistaa, mitkä näistä ovat helpoimpia oppia.
3. henkilökohtainen analyysi. Tässä analyysissä arvioidaan työsuoritusta. Nykyinen osaaminen ja tietämys, suorituskyky ja taitotaso tunnistetaan. Analyysin keskeinen lähde on usein työntekijän suorituksen arviointi. Analyysin tuloksia käytetään apuna koulutustarpeiden määrittelyssä.

näiden kolmen analyysin avulla voidaan määritellä koulutustavoitteet. On kuitenkin tärkeää varmistaa, että järjestössä on sponsorointia ja tukea aloitteelle.

joskus tuen saaminen on helppoa, varsinkin jos on kiireellinen organisatorinen oppimisen ja kehittämisen tarve. Näin tuen rakentaminen on helppoa. Muina aikoina sinun täytyy laittaa paljon enemmän vaivaa täsmentää tapauksessa oppimisen jotta vapauttaa budjetin ja varmistaa, että työntekijät saavat aikaa pois oppimiseen.

Vaihe 2. Oppimistavoitteiden määrittely

koulutustarpeet on muunnettava oppimistavoitteiksi. Nämä tavoitteet toimivat lähtökohtana koulutuksen sisällön ja menetelmän suunnittelussa.

Lievensin (2011) mukaan koulutustavoite koostuu kolmesta elementistä.

1. kyky toteuttaa tiettyjä tavoitteita. Esimerkiksi “HR – liikekumppanina minun on pystyttävä tunnistamaan johtajan strategiset henkilöstötarpeet”.
2. tehokkaan käyttäytymisen edellyttämät olosuhteet. Esimerkiksi “aikana 30 minuutin check-in johtajien, minun täytyy pystyä tunnistamaan strategiset ihmiset tarpeet ja pystyä tiivistämään nämä heille tarkistaa, jos tunnistin nämä tarpeet oikein”.
3. erityinen ja mitattavissa oleva harjoitustavoite. Esimerkiksi “jokaisen check-in johtajan kanssa olen kaksinkertainen tarkistaa top 3 Tämän johtajan strategiset painopisteet”.

näin harjoitustavoitteista tulee erittäin tarkkoja ja mitattavissa olevia. Tämä auttaa luomaan tehokkaita oppimis-ja kehittämistoimia, joilla pyritään parantamaan näitä taitoja.

oppimisinterventiolla voi olla useita oppimistavoitteita. Toinen esimerkki koulutuksen tavoitteista voisi olla se, että HR-liikekumppani pystyy suhteuttamaan jokaisen esimiehen strategisen tavoitteen henkilöstöpolitiikkaan, joka voi auttaa esimiestä. Koska nämä tavoitteet liittyvät läheisesti toisiinsa, ne voivat olla osa yhtä koulutusta, joka tekee liikekumppanista paljon menestyksekkäämmän roolissaan.

Vaihe 3. Koulutusaineiston ja-menetelmän suunnittelu

tässä vaiheessa määritellään opetusmateriaali ja oppimistapa. Siellä tehdään valinnat koulutusmateriaalista, opetustavasta ja oppimistoiminnasta. Tämä tehdään usein yhdessä ulkopuolisen kouluttajan tai kouluttajan kanssa, ja mieluiten myös harjoittelijan kanssa.

opetusmenetelmien lisäksi määritellään tekniikat, tahdistus, asetus ja monet muut tekijät.

harjoittelu voi olla valmentajakeskeistä tai harjoittelijakeskeistä. Kouluttajakeskeisiä menetelmiä ovat Seminaarit, esitelmät, luennot, keynotes ja oppitunnit. Harjoittelukeskeiset menetelmät ovat vuorovaikutteisempia ja sisältävät tapaustutkimuksia, roolipelejä, itseohjautuvia oppitunteja, työpaikalla tapahtuvaa koulutusta, simulaatiota, pelejä ja niin edelleen. Tehokas harjoittelu sisältää yleensä sekoituksen menetelmiä.

Vaihe 4. Seuranta ja arviointi

oppimisprosessin viimeinen vaihe on seuranta ja arviointi. Tässä vaiheessa arvioidaan oppimistavoitteita ja arvioidaan oppimisen vaikuttavuutta. Erittäin hyödyllinen malli oppimisen tehokkuuden arvioimiseksi on Bloomin taksonomia, jota selitämme myöhemmin tässä artikkelissa.

lisäksi kerätään ja tarkistetaan opiskelijoiden arviointeja ja tehdään parannuksia tuleviin oppimistoimenpiteisiin.

kun treeni nähdään tehokkaaksi, sen pitäisi johtaa käytöksen muuttumiseen. Tämä tarkoittaa sitä, että lähtötilanne ja tieto organisaatiossa muuttuvat seuraavaa oppimismallia varten.

70/20/10-malli Revisited

suosittu lähestymistapa organisatoriseen oppimiseen on 70/20/10-malli. Mallin loi McCall, Lombardo & Eichinger johtamisen kehittämisorganisaatio Center for Creative Leadershipistä.

70/20/10-malli on yleisohje organisaatioille, jotka pyrkivät maksimoimaan organisaation oppimisen ja kehittämään uusia ohjelmia. Malli on laajalti käytössä ja siihen viitataan usein, kun puhutaan oppimisesta & kehitys.

mallissa ehdotetaan, että 70 prosenttia oppimisesta tulee työssäoppimisesta. Tämä arkioppiminen tapahtuu käytännön kokemuksen kautta, jossa työntekijä oppii päivittäisessä työssään. Tämä työssäoppiminen tapahtuu uusien tehtävien ja haastavien tehtävien aikana sekä esimiesten palautteen ja “vesijäähdytteisten” keskustelujen kautta ikätovereiden kanssa työntekijän suoriutumisesta.

seuraavat 20% edustavat kehityksellisiä suhteita. Tämä tarkoittaa, että työntekijät oppivat toisiltaan, käyttävät sosiaalista oppimista, vertaispalautetta ja vertaisvalmennusta, yhteisöllistä oppimista, vertaismentorointia ja muuta vuorovaikutusta vertaisryhmien ja mentorien kanssa. Lopullinen 10% ammatillisesta kehityksestä tulee perinteisestä kurssityöstä ja koulutuksesta muodollisessa, koulutuksellisessa ympäristössä.

vaikka mallia käytetään yleisesti, sitä on kritisoitu akateemisessa kirjallisuudessa. Erityisesti, McCauly (2013) toteaa sittemmin poistettu blogikirjoitus, että jos muodollinen koulutus “osuus vain 10% kehityksestä, miksi tarvitsemme sitä?”Muita esimerkkejä ovat:

• tieteellisessä kirjallisuudessa 70/20/10-säännölle on hyvin vähän jos ei määrällistä näyttöä (Clardy, 2018).
• analyysi 1980-luvun alussa totesi, että johtajien suhdeluku on 50/30/20. Zemke (1985) toteaa, että “havainto, että 20% johtajan tietotaidosta tulee muodollisesta koulutuksesta, on merkittävä, koska keskimääräinen johtaja käyttää alle 1% ajastaan koulutukseen”.
• Bureau of Labor Statistics osoitti, että noin 55% kaikista työntekijöistä tarvitsi erityiskoulutusta päästäkseen nykyiseen työhönsä (tämä tapahtui 1980-luvulla). Noin 29% tuli koulukoulutuksesta ja 28% virallisesta työpaikkakoulutuksesta (Loewenstein & Spletzer, 1998). Tämä osoittaa, että muodollisella koulutuksella on paljon merkittävämpi rooli taitojen kehittämisessä.
• Loewenstein & Spletzer (1998), joka analysoi samat tiedot uudelleen, totesi, että “muodollinen ja epävirallinen koulutus ovat jossain määrin toisiaan täydentäviä, mutta muodollisella koulutuksella voi olla suurempi tuotto”.

turvallinen johtopäätös on, että suhde riippuu suuresti funktiosta. Esimerkiksi joissakin tapauksissa kaikki työpaikalla tapahtuva oppiminen tapahtuu ilman muodollista oppimista (Clardy, 2018). Muissa tapauksissa erikoislääkärin ammattiin liittyminen edellyttää vuosien muodollista oppimista ja työharjoittelua. Tällaisissa työpaikoissa muodollisella oppimisella on paljon näkyvämpi rooli.

Clardyn mukaan ” meidän on siirryttävä muodollisen ja epävirallisen eron ulkopuolelle pohtiaksemme parhaita tapoja suunnitella ja jäsentää mitä tahansa ja kaikenlaisia oppimiskokemuksia. Tunnustamalla, että käytännössä kaikki työpaikkaoppiminen virallisten ohjelmien ulkopuolella voidaan jäsentää ja hallita, HRD-ammatti voi tehdä merkittävän edistysaskeleen roolinsa uudelleenmuotoilussa ja sen ulottuvuuden lisäämisessä yksilön, ryhmän ja organisaation suorituskyvyn parantamisessa.”

oppimismenetelmät

mainitsimme jo joitakin oppimismenetelmiä-mutta niitä on paljon enemmän. Listaamme niistä useita alla. Luettelo on kuitenkin kaikkea muuta kuin kattava.

• Luennot ja seminaarit. Tämä on muodollisempi asetelma, jota käytetään usein yliopistoissa, joissa on luennoitsija ja opiskelijoita. Asetus estää yhteisvaikutuksen.
• keskusteluryhmät. Erittäin interaktiivinen asetus, jonka tarkoituksena on jakaa näkökulmia.
• Keskustelu. Erittäin vuorovaikutteinen asetus, jolla pyritään vakuuttamaan muut omista näkökulmista.
• tapaustutkimus ja projektit. Nämä ottavat osallistujan aktiivisesti mukaan ja aktivoivat häntä keksimään ratkaisuja ja vastauksia.
• kokemuksellinen toiminta. Näihin liittyy aktiivista osallistumista ja niitä käytetään usein joukkueenrakennuksessa
• roolipeleissä. Rooli on näytelty tai tehty esimerkiksi tekniikkana asiakkaan vuorovaikutuksen kouluttamiseksi.
• Simulaatio / Pelit. Yhä suositumpi ja erittäin interaktiivinen tapa kokeellista oppimista. Virtuaalitodellisuuden ja lisätyn todellisuuden nousun myötä tästä voidaan tehdä hyvin realistista.
• Job varjostaa. Työskentely toisen työntekijän kanssa, jolla on erilainen kokemus oppia heiltä. Tämä on hyvä tapa oppia ja vaihtaa ajatuksia.
• Outdoor management development (OMD). Elämyksellisen toiminnan muoto. Hamiltonin & Cooperin vuonna 2001 tekemä tutkimus osoitti, että tämä voisi olla tehokasta. En voinut vastustaa tämän lainauksen sisällyttämistä heidän paperiinsa: “50 prosenttia osallistujista koki suuria paineita ja ilmoitti alhaisesta henkisestä hyvinvoinnista ennen ja jälkeen osallistumisen. Pääteltiin, että suurempi vaikutus olisi saavutettavissa, jos osallistujat eivät olisi ylipaineessa ja/tai kokisi huonoa henkistä hyvinvointia.”Ne huonot managerit …
• valmennus. Valmennus keskittyy käytännön taitojen kehittämiseen. Valmentaja on usein varattu ja on kantava voima. Ohjastaja seuraa ja oppii.
• Mentorointi. Mentorointi on strategisempaa. Mentorin valitsee mentori ja prosessia ohjaa myös mentori. Mentorointi menee taitoja pidemmälle.

nämä ovat yleisimpiä oppimismenetelmiä organisaatiossa. On kuitenkin monia muitakin. Jos sinusta tuntuu, että unohdimme tärkeän, voit vapaasti mainita ne kommenteissa ja lisäämme ne!

oppimisen ja kehityksen vaikuttavuus

yksi oppimisen ja kehittämisen keskeisistä teemoista on oppimisen vaikuttavuus. L&D-ammattilaiselle usein esitetty avainkysymys on: “mikä on oppimisen tuotto?”, tai ” kuinka tehokkaita ovat oppimisohjelmamme?”. Näihin kysymyksiin on vaikea vastata.

alla oleva kuva osoittaa osan tästä ongelmasta. Oppimisen vaikuttavuus on kuitenkin edelleen kiistanalainen aihe.

eräs tapa arvioida oppimisen tehokkuutta on Bloomin taksonomia. Benjamin Bloom toimitti teoksen Taxonomy of Educational Objectives: the Classification of Education Goals, jota Pohl myöhemmin sovitti (2000).

taksonomia käsittää tiedon käsittelyn eri tasoja alkaen tiedon muistamisesta, jatkuen ymmärrykseen, soveltamiseen, analysointiin, arviointiin ja luomiseen (olemassa olevan tiedon synteesi uuden tiedon luomiseksi). Oletus tässä on, että analysoidakseen tietoa, on kyettävä muistamaan se, ymmärtämään se ja soveltamaan sitä.

tätä taksonomiaa käytetään usein määrittelemään, millä tiedonkäsittelyn tasolla on merkitystä työn tekemisessä, esimerkiksi koulutuksen kehittämisessä, ja arvioimaan oppimisen vaikuttavuutta. Jos jonkun on kyettävä luomaan tai syntetisoimaan tietoa (esim.akateeminen kirjoitus aiheesta), lähestymistapa asiaan liittyvän tiedon hallitsemiseen on erilainen kuin jos joku tarvitsee vain ymmärtää (esim., muistaa latinan sanat) tai soveltaa tietoa (esim., konjugoida latinan verbit).

sama pätee työhön. Uusien ja tehokkaiden HENKILÖSTÖPALKKIOKÄYTÄNTÖJEN luominen edellyttää erilaista tietojenkäsittelyä kuin yksinkertainen palkkahallinto. Uusien politiikkojen luomiseen tarvittava koulutus (ja kokemus) verrattuna ymmärrykseen korvaus-ja hyötysuhteista on siis myös aivan erilainen.

Bloomin taksonomiasta ja oppimistehokkuudesta voidaan sanoa paljon enemmän. Lisätietoja, ja oppia, miten malli voi liittyä oppimistavoitteisiin, suosittelemme tätä artikkelia, joka on julkaistu Arkansasin yliopiston verkkosivuilla.

Learning and development jobs

päättäkäämme tämä oppimisen ja kehityksen opas oppimis-ja kehitystiimiin kuuluviin erilaisiin työtehtäviin. Huomaa, että tarkka vastuu roolikohtaisesti vaihtelee organisaatioiden välillä. Tyypillisiä oppimis – ja kehittämistehtäviä ovat:

• L& D spesialisti. L&D asiantuntija on usein operatiivisessa roolissa, keskittyen analysoimaan oppimistarpeita, määrittelemään rooliosaamista, L&d budjettijakaumaa ja tarjoamaan oppimisneuvontaa työntekijöille.
• L&d manageri. Learning and Development Manager on taktisempi rooli, keskittyen analysoimaan oppimistarpeita korkeammalla tasolla, määrittelemään organisaation ydinosaamista, L&D budjetin kohdentamista ja jakautumista osastojen ja tiimien välillä.
• L& d johtaja. L& D johtaja on strategisessa roolissa, keskittyen analysoimaan organisaation kehittämistarpeita, sovittamaan l&d-toiminnan organisaatiostrategiaan, laatimaan L&D-strategian ja varmistamaan budjetin strategian toteuttamiseksi.
• L& D konsultti. L&D-konsultti tekee kaiken edellä mainitun konsulttina. Konsultin roolista ja virkaiästä riippuen nämä toimet voivat olla operatiivisia tai strategisia.

Conclusion

That ‘ s it for this guide on learning and development. Selvitimme, mitä oppiminen, koulutus ja kehittäminen ovat, miten L&D strategioita voidaan tehokkaasti ottaa käyttöön organisaatioissa, erilaisia opetusmenetelmiä, ja käsittelimme oppimisen tehokkuutta.

opetusmenetelmistä, kriittisistä opetusresursseista, koulutuksen edellyttämistä taidoista, kokeellisen oppimisen eri muodoista ja muodoista, oppimisanalytiikasta ja paljon muusta. Emme voi käsitellä kaikkia näitä yhdessä kirjoituksessa-mutta voimme käydä koko kurssin!

Nadeem Khanin kanssa Air (Academy to Innovate HR) on kehittämässä oppimis-ja kehittämiskurssia, joka käsittelee kaikkia näitä aiheita ja paljon muuta.

FAQ