Nykyaikaiset strategiat monimuotoisuuden, tasapuolisuuden ja osallisuuden edistämiseksi nykypäivän työpaikoilla

tämän päivän jaksossa keskustellaan strategioista, joilla edistetään ja käsitellään monimuotoisuutta, tasapuolisuutta ja osallisuutta (DE&I) työpaikalla. Tutkimme DE&I: n etuja sekä liike-elämän että työntekijöiden kannalta ja johdon roolia DE&I: n edistämisessä ja puhuttelussa.

puhumme myös de&I-kulttuurin rakentamisesta työpaikoilla, joilla ei välttämättä ole tällaista kulttuuria. Lopuksi keskustelemme DE&i: n tuomisen haasteista työpaikalla.

tämä on osa 2 moninaisuutta, oikeudenmukaisuutta ja osallisuutta käsittelevässä 3-osaisessa sarjassamme. Katso kuunneltavaksi:

Osa 1: Mitä on monimuotoisuus, tasapuolisuus ja osallisuus: keskeiset erot ja vaikutukset nykypäivän liiketoimintaan

Osa 3: Miten Yritysten yhteiskuntavastuu ja monimuotoisuus nykyaikaisessa työpaikassa rakentavat parempia yrityksiä

katso jakso:

mieluummin kuuntelet:

Lue mitä keskustelimme:

Karl Yeh:

tänään, olen liittynyt Janelle St. Omer, alueellinen varatoimitusjohtaja, jolla on Benänisness, ja aiomme puhua monimuotoisuudesta, oikeudenmukaisuudesta, osallisuudesta työpaikoilla. Janelle, mitkä ovat DE&I: n edut työpaikalla?

mitä hyötyä on monimuotoisuudesta, tasapuolisuudesta ja osallisuudesta työpaikoilla?

Janelle St. Omer:

ehdottomasti, Karl, kiitos, ja Hei, kaikki.

joten mielestäni on olemassa pari etua, yksi yrityksen ja kaksi työntekijän näkökulmasta.

Bigger Talent Pool

yrityksen näkökulmasta katsotaan asioita, kuten isompaa talent poolia.

luulen, että

kun yritysten ajattelu tai ajatusmaailma on rajattu monipuoliseen ja tasapuoliseen ja osallistavaan työvoimaan, ne rajoittavat sitä huippulahjakkuutta, jota ne voivat rekrytoida organisaatioonsa.

lahjakkuutta on kaikkialla.

ja liian usein yritykset löytävät itsensä” no, emme löydä lahjakkuuksia tietystä ryhmästä ” – tyyppisestä arvoituksesta.

minusta ei oikeastaan tunnu siltä, että se arvoitus olisi todellinen. Minusta tuntuu, että kun yritys haluaa todella muuttaa kykyjenetsintästrategiaansa, kun katsoo miten se rakentaa kykyputkea, siellä on huippuosaajia monista eri ryhmistä, joita on olemassa.

lisääntynyt työntekijöiden sitoutuminen ja luottamus

mielestäni toinen etu on lisääntynyt työntekijöiden sitoutuminen ja luottamus. Työntekijät haluavat nähdä itsensä koko organisaatiossa.

• he haluavat nähdä itsensä johtajissaan.
• he haluavat nähdä itsensä keskitason johtajissaan.
• he haluavat nähdä itsensä nuorempien työntekijöidesi joukossa.
• he haluavat tuntea olevansa osa yritystä.
• he haluavat tuntea yhteenkuuluvuutta.
  ja joskus voi olla vaikeaa tuntea yhteyttä työpaikalleen ja tuntea yhteenkuuluvuutta yritykseensä, jos ei katso ympärilleen ketään, joka näyttää itseltään.

työntekijöillä voi olla erityisiä haasteita.

ja jos heillä ei ole ketään, jolle he voisivat puhua omassa yrityksessään, joka edustaa heidän tiettyä ryhmäänsä, usein se voi aiheuttaa työntekijälle katkoksia työpaikan suuntaan.

ja luottamuksen rakentamisen ja sen tunnustamisen suhteen, että työntekijät haluavat luottaa työpaikkaansa.

jos katsoo viime vuonna julkaistua Edelmanin Luottamusbarometria, juuri nyt yritykset ovat luotetuin instituutio.

joten työntekijät, kuluttajat, asiakkaat, he haluavat luottaa yrityksiin ja heidän tekemäänsä työhön.

joten he luottavat, että yritykset tekevät oikein.

monimuotoisuus johtaa innovaatioiden lisääntymiseen

ja työpaikka, joka keskittyy monimuotoisuuteen, luo oikeudenmukaisuutta ja tarjoaa osallistavan ympäristön, jossa työntekijät tuntevat kuuluvansa joukkoon, on oikea asia, myös pohjavaikutuksen ulkopuolella.

ja uskon, että innovaation ympärillä on näkökulmia, kun on erilaisia tiimejä.

meillä on tapana ajatella monimuotoisuutta hyvin rajoitetusti.

meillä on usein taipumus ajatella sitä sukupuolen, seksuaalisen suuntautumisen, uskonnon tai rodun kannalta.

mutta monimuotoisuus on niin laaja aihe.

voitaisiin ajatella neurodiversiteettiä.

voisimme ajatella taustojen moninaisuutta, näkökulmien moninaisuutta, ajattelutyylin moninaisuutta.

joten on niin monia eri tapoja, että voimme ajatella erilaisuutta.

ajattelen, että kun yritykset todella antavat työntekijöidensä näyttäytyä työpaikalla parhaana versiona itsestään, niin siinä se taika voi oikeasti tapahtua.

siellä tapahtuu innovaatioita, kun työntekijät eivät koe tarvitsevansa tiettyä tapaa tehdä jotain, ja he voivat haastaa ideat, he voivat haastaa vallitsevan tilanteen.

nämä ovat yrityksiä, jotka omaksuvat sen, nuo ovat yrityksiä, jotka vievät organisaationsa seuraavalle rajalle, tiedostaen, että se, missä olemme tänään, ei välttämättä ole se, mihin menemme huomenna.

ja samat asiat, mitä olemme tänään tehneet, eivät tule olemaan sitä, mitä organisaatiomme tarvitsee viedäkseen meidät seuraavalle tasolle.

joten jos omaksumme tämän monimuotoisuuden sen rikkauden suhteen, mitä voimme tuoda organisaatiollemme, se vain tekee meistä parempia tuotteidemme, palvelujemme ja prosessiemme suhteen.

parempi päätöksenteko

ja mielestäni myös parempi päätöksenteko.

siksi, että kun ajattelee henkilöitä, jotka voisivat olla erilaisia, he pystyvät tuomaan keskusteluun laajan kirjon näkökulmia.

kun päätöksiä tehdään tyhjiössä työntekijöiden puolesta ja päätöksiä tekevien kokemukset ja niiden kokemukset, joihin päätökset vaikuttavat, ovat välillä irti, voi olla aikamoinen yhteys, jos ei ole sitä yhtäläisyyttä.

joten jos ajattelette henkilöitä, jotka saattavat olla oikeudenmukaisuutta etsivästä ryhmästä, He pystyvät tuomaan näkökulman, ehkä, tiettyihin aiheisiin, olipa markkinointimateriaalisi suunniteltu siten, siten, että heillä todella on edustus markkinointimateriaaleissanne, ymmärtäen, että ehkä teknologianne on kaikkien sellaisten henkilöiden saatavilla, jotka saattavat käyttää sitä.

jos et ole koskaan kokenut jotain, mikä on sinulle joskus vaikeaa, en sano sitä mahdottomaksi, mutta joskus sinun on vaikea sanoa: “Hei, tämä on jotain, mitä meidän on otettava huomioon, koska usein emme vain tiedä sitä, mitä emme tiedä.”

joten se todella parantaa päätöksentekoa, ja mikä johtaa parempaan suoritukseen. Ja tietysti se johtaa vahvempiin liiketuloksiin ja voittoihin.

työsuhde-edut

mielestäni työntekijän näkökulmasta hyöty on se, että työntekijät tuntevat yhteenkuuluvuutta yritykseensä, jonka kanssa he työskentelevät, työntekijät tuntevat yhteyttä toisiinsa, työntekijät tuntevat turvallisuutta työpaikalla, jossa he eivät pelkää kollegoidensa mikroaggressioita tai käsittelevät kollegoidensa mikroaggressioita.

heitä ei huoleta kuulustella jotakuta heitä ylemmässä asemassa olevaa.

he eivät ole huolissaan mikroaggressiosta tai työpaikalla tapahtuvasta syrjinnästä, koska pelkäävät, ettei sitä oteta vakavasti.

näin se rakentaa sitä turvallisuutta, jossa työntekijät tuntevat itsensä osallisiksi, jossa he tuntevat itsensä yksilöiksi, ja lahjakkuudella ja taidolla ja asiantuntemuksella, joita he tuovat rooliin, on merkitystä.

ja heitä arvostetaan riippumatta heidän rodustaan, sukupuolestaan, etnisyydestään, seksuaalisesta suuntautumisestaan tai neurodiversiteetistään.

, että niillä on merkitystä ja niitä arvostetaan työntekijänä.

ne ovat todellisia etuja, että ihmiset saavat parhaan hyödyn, jos heille tarjotaan ympäristö, jossa he kokevat voivansa olla parhaansa ja heitä arvostetaan yrityksen kaikilla tasoilla, jolloin he voivat nähdä itsensä yrityksen kaikilla tasoilla.

Karl Yeh:

kun puhutaan itsensä näkemisestä yrityksen kaikilla tasoilla, haluan kysyä johtajuudesta.

koska muistan useissa eri järjestöissä, kyllä, näin itseni järjestössä, mutta kun näin, keitä johtajamme olivat, se ei ollut yhtä monimuotoinen kuin kaikki muut. Miten se, miten johtajuus vaikuttaa organisaatioon ja liikkeeseen kohti monimuotoisuutta, oikeudenmukaisuutta, osallisuutta missään liiketoiminnassa?

mikä on johtajuuden rooli monimuotoisuudessa, tasapuolisuudessa ja osallisuudessa työpaikoilla?

Janelle St. Omer:

johtajuus vaikuttaa siihen suuresti, Karl.

pitää olla se fokus sillä johtajatasolla yksilöissä, jotka tunnistavat, että on yksilöitä, jotka tuovat työpaikalle erilaisia taustoja, osaamista, näkökulmia ja luovat työympäristöään.

he luovat kulttuuria, että ylhäältä alas, alhaalta ylös, yksilöt juhlivat sitä.

usein huomaamme, että kun huipulla ei ole täyttä sisäänostoa johtajuuden suhteen, niin ehkä keskitason esimiehillä on haasteita siinä, miten he näkyvät työntekijöidensä kanssa.

ehkä työpaikalla on mikroaggressioita, ehkä työpaikalla on kiusaamistilanteita, joita tapahtuu tuolla keskitason esimiestasolla.

ja sitten, teidän nuoremmat työntekijänne, mikä on heidän halunsa pysyä yrityksessänne?

nuorempi työntekijä haluaa tyypillisesti kunnostautua ja nousta oman yrityksen riveissä.

mutta jos heistä tuntuu, että kaikki heidän ponnistelunsa olisivat turhia, koska kuka ylennetään tai kuka pääsee huipulle tai kuka ei ole heidän näköisensä yksilö, he alkavat tuntea itsensä motivoitumattomiksi tai heitä ei kannusteta jatkamaan kovaa työntekoa.

todennäköisesti näet näiden henkilöiden lähtevän organisaatiostasi ja menevän töihin organisaatioille, joissa he tuntevat, että heillä on yhtäläiset mahdollisuudet nousta haluamalleen tielle urallaan ja olla se paras ja korkein versio itsestään.

johtajuuden tulisi heijastaa työntekijöiden moninaisuutta

, joten voi olla hyvin vaikeaa, kun johtoryhmä on erityisen homogeeninen, koska silloin on erimielisyyttä siitä, miten johto, ne, jotka tekevät päätöksiä, miten he ymmärtävät ja voivat samaistua työntekijöihinsä, jotka saattavat kuulua hyvin erilaiseen ryhmään.

päätöksenteossa on suuri ristiriita, joka ilmenee usein kulttuurissa, joka ei välttämättä ole myönteinen tai johon työntekijät haluavat kuulua .

ja silloin alkaa nähdä asioita tai alakulttuureja, jotka alkavat kehittyä omassa yrityksessä, jossa on esimiehiä, ehkä, jotka menevät yhteen suuntaan tai eivät luo tai keskity asioihin, joilla on merkitystä työntekijöiden sitoutumisen kannalta.

Karl Yeh:

joten Janelle, miten edistämme ja käsittelemme monimuotoisuutta, tasapuolisuutta, osallisuutta työelämään?

millaisia strategioita organisaatiot voivat toteuttaa?

Strategies to promotion and adjustment de&I in the workplace

Janelle St. Omer:

Absolutely.

, joten se on mielestäni monitahoinen.

ei ole olemassa yhden koon mallia monimuotoisuuden, tasapuolisuuden ja osallisuuden luomiseen työpaikoilla.

luulen, että se alkaa ylhäältä, luulen, että se tarvitsee infusoida keskeltä, ja luulen, että se tarvitsee ajaa alhaalta.

sanon tämän monesta näkökulmasta.

Review talent acquisition and retention strategies

The first being looking your talent acquisition practices, so your hiring practices, your promootion practices, your employee retention practices.

kun tuo johtajuuden sisäänosto huipulta tunnustaa, että aiotte yhdessä pyrkiä löytämään ja houkuttelemaan lahjakkuuksia ja saada organisaationne vetoamaan erilaisiin ryhmiin, se on yksi strategia, joka mielestäni vaikuttaa kaikkiin noihin eri osa-alueisiin.

koska kun kykenet sitten houkuttelemaan tuon lahjakkuuden, miten sitten säilytät tuon lahjakkuuden?

miten olet luonut sen osallisuuden ja kuulumisen kulttuurin, jossa työntekijät haluavat pysyä organisaatiossasi?

ja jos he haluavat pysyä organisaatiossasi, miten sitten tarjoat heille mahdollisuuksia työpaikallasi tulla ylennetyiksi, tuntea arvostusta tekemäänsä työtä kohtaan, tuntea turvallisuuden tunnetta, kun työpaikalla ei ole mikroaggressioita, joita heidän on kohdattava säännöllisesti.

Tarjoatteko sitä tasapuolista työkokemusta, jossa jos henkilö tekee kovasti töitä, kaikki asiat ovat samanarvoisia, sama kokemus, samat pätevyydet, sama työn taso, että hän saa saman määrän ylennyksiä kuin toinen henkilö työpaikallaan?

ne ovat kaikki asioita, joita yrityksen pitää miettiä.

Create space for cultural transfer to take

Janelle St. Omer:

I think the second thing when you talk about strategy is creating those spaces for a cultural transfer to take in your company.

jos olet jo siellä, se on fantastista.

jotkut yritykset eivät ole vielä aivan siellä.

mielestäni parhaat yritykset, jotka olen varmasti huomannut, ovat todella tutkineet, miten ne voivat valaa monimuotoisuutta, tasapuolisuutta, osallisuutta kulttuuriinsa. Se on osa heidän DNA: taan.

joten se ei ole mikään ruutuharjoitus paperille numeroiden tai kiintiöiden suhteen, että heidän on osuttava, mutta se on todella jotain, mitä he tekevät ja he elävät joka ikinen päivä.

joten jokainen työntekijä ylhäältä alas ylös tunnistaa ja elää pohjimmiltaan tätä uskontunnustusta, jossa tämä on yritys, joka me olemme, näin me näyttäydymme.

tämä näkyy tuotteissamme.

näin näkyy palveluissamme.

tämä näkyy toimintatavoissamme ja menettelyissämme.

näin me näyttäydymme sisäisten vuorovaikutustemme suhteen.

näin näkyy yhteisössä.

se tulee osaksi kulttuuria ja puhuu työntekijöidensä osallistamisesta kuunnelmasarjaan.

ADP, toinen asiakkaistamme, teki samoin.

viimeisen vuoden aikana käymieni tutkimusten ja keskustelujen myötä tämä oli yksi suurimmista asioista, joita yritykset tekivät, jotka olivat erilaisia.

he loivat tämän kulttuurin, tämän tilan, jossa tämä empatia voitaisiin rakentaa ja nämä siilot voitaisiin murtaa ja yhteyksiä voitaisiin todella rakentaa sinne, missä yksilöt näkevät itsensä yksilöinä työpaikan kontekstissa.

he riisuvat pois ennakkokäsitykset, joita heillä on toisistaan, ja haastavat itsensä ja luovat tämän itsetietoisuuden, jossa he voivat haastaa ennakkoluulonsa ja esiintyä paremmin tilanteissa.

jos tunnen oloni epämukavaksi tilanteessa tai vuorovaikutuksessa kollegan kanssa,

• miksi minusta tuntuu siltä?
• mistä tuo tulee?
• ja mitä minun pitää tehdä päästäkseni siitä yli, pohjimmiltaan itseni?
• onko se todellinen vai koettu? Perustuuko se ennakkoluuloihin?
• perustuuko se johonkin käytökseen, josta ehkä minun pitäisi päästä eroon?

nämä kysymykset meidän on siis esitettävä itsellemme työpaikan yhteydessä. Se on myös kulttuurinen puoli.

käy läpi, miten yrityksesi toimii

mielestäni viimeinen pala on oikeasti se, miten yritys toimii.

ja kun puhun operationalisoinnista, mitä tulee tuotteisiinne ja palveluihinne, ovatko ne saavutettavissa?

heijastavatko markkinointimateriaalisi monipuolista väestöä?

oletko itse toimittanut näytönlukijoita henkilöille, joilla saattaa olla näkövamma tai kuulovamma?

miten te pohjimmiltaan näyttäydytte brändinä tavalla, joka vetää puoleensa mahdollisimman monipuolista väestöä, tunnistaen erot, joita yksilöiden sisällä on kaikkialla?

miten he voivat sitoutua brändiisi?

kun sitä miettii sopimustensa, niiden kirjoitustavan, verkkosivujensa sanahelinän ja kaikkien näiden asioiden suhteen.

uskon, että kun yritykset ottavat askeleen taaksepäin ja ottavat sen diversity equity, inclusion linssin toimintaansa, näet hyvin erilaisen yrityksen monissa tapauksissa syntyvän.

uskon, että juuri siinä kohdin ne yksilöt, jotka voivat tuoda niitä tuoreita näkökulmia, todella hyödyttävät yritystä, koska he haastavat meidät kaikki.

ja meidän kaikkien on aika ajoin haastettava ajatteluamme, mutta ne haastavat meidät ajattelemaan eri tavalla joistakin palasista ja ehkä tuovat jonkin verran tietoisuutta asioista, joista emme ehkä ole tietoisia, joista emme edes ole tietoisia.

Karl Yeh:

niin Janelle, puhuit kulttuurista ja sen kulttuurin rakentamisesta.

nyt on varmasti paljon helpompaa, jos organisaatio on jo kulttuurisesti edistyksellinen, kaikki ovat ostaneet sen ja rakentaneet prosesseja, se on osa tuotejärjestelmää.

mutta mitä jos olet, sanotaanko, CSR ammattilainen organisaatiossa tai DE&I ammattilainen organisaatiossa, jolla ei ole tällaista perustaa, miten lähtisit rakentamaan tällaista kulttuuria?

miten rakennetaan DE& I-kulttuuria työpaikoilla, joilla sitä ei ole ollut?

Janelle St. Omer:

ota yhteyttä kiinnostuneisiin ja samanhenkisiin työntekijöihin

ajattelen ymmärtäväni yritystäsi, ymmärtäväni johtamisesi motiivit, ymmärtäväni työntekijöidesi tarpeet, ymmärtäväni ehkä, missä työntekijäkokemuksessa on aukkoja.

luulen, että yksi niistä asioista, joita olemme havainneet viime vuosien aikana, on se, että

monet yritysten sisällä tapahtuneista liikkeistä, henkilöstöresurssiryhmien muodostumisesta, ne ovat peräisin henkilöiltä, jotka ovat hyvin, hyvin intohimoisesti ajaneet tätä muutosta työpaikallaan.

joten olipa kyseessä muodollinen roolisi CSR-henkilönä tai DE& I-yksilö tai edes yksilö ei ole yhteydessä kumpaankaan niistä tiimeistä työpaikallasi, vain miettien, miksi sillä on merkitystä sinulle, ja rakentaen asian ympärille tapauksen joissakin tapauksissa, herättäen ja yhdistäen muita työntekijöitäsi, jotka saattavat myös olla kiinnostuneita ajamaan tiettyä asiaa.

mielestäni työpaikan henkilöstöresurssiryhmien intohimon valjastamisessa on paljon voimaa.

ja luulen, että käymme keskusteluja johtajanne kanssa ymmärtääksemme, mitkä ovat organisaationne tavoitteet? Mitä brändisi tarkoittaa?

mistä haluat tulla tunnetuksi maailmalla?

teet tutkimusta tunnistaaksesi, onko puutteita kuluttajissa, onko puutteita työntekijöissä?

jos sinulla on osaajapula, jos sinulla on kykyjen säilyttämiseen liittyviä ongelmia, jos sinulla on liiketoimintahaasteita, jotka mielestäsi voidaan ratkaista tuomalla työpaikallesi monipuolisempaa, tasapuolisempaa ja osallistavampaa kokemusta, ne ovat sellaisia asioita, jotka saavat johtajasi innostumaan.

he haluavat ymmärtää, miten liiketoiminnan haasteet voidaan ratkaista.

joten luulen, että teet tutkimusta ja käyt keskusteluja erilaisten ihmisten kanssa yrityksessäsi todella ymmärtääksesi, onko yrityksessäsi alakulttuureja?

onko olemassa henkilöitä, ehkä, jotka ovat teidän puolestapuhujanne, ovat teidän mestareitanne, joiden kanssa voitte työskennellä todella miettiessänne, miten voitte rakentaa tuon tapauksen.

ja sitten taas siitä ruohonjuuritason näkökulmasta miettii, miten voi tehdä yhteistyötä sellaisten työntekijöiden kanssa, jotka ovat todella intohimoisia näitä asioita kohtaan.

mielestäni ei tarvitse aloittaa isosti. Voit aloittaa pienestä.

joten ehkä se on tapahtuma, valistustapahtuma, jonka haluaa aloittaa vuoden päästä.

ja tuo tietoisuustapahtuma johtaa sitten sarjaan keskusteluja, joita käydään.

ja nämä keskustelusarjat johtavat sitten työntekijäresurssiryhmän muodostumiseen.

ja kun muutamat työntekijät ovat kokoontuneet muodostamaan tämän henkilöstöresurssiryhmän, ehkä sitten vieneet sen johtajallenne ja sanoneet: “olemme tunnistaneet tarpeen. Me työntekijät olemme kokoontuneet muodostamaan tämän ryhmän.

tästä syystä muodostimme tämän ryhmän.

tämä on aukko, jonka luulemme täyttävämme muodostaessamme tämän ryhmän.

tämän hyödyn uskomme tuovan tälle järjestölle.”

ja saada se sisäänosto, saada se budjetti, ja saada se tuki todella rullaamaan.

koska ajattelen yritysten ja johtajien ymmärtävän, että monimuotoisuus on tärkeää työpaikoilla, mutta usein sen aloittaminen voi olla vaikeaa.

tai joissakin tapauksissa, ehkä he eivät ymmärrä, ja silloin jotkut noista asioista noin harhat tulevat.

ja joskus se saattaa vaatia sinua käymään hyvin vaikeita keskusteluja, joissa sinun täytyy haastaa vallitseva tilanne sisäisesti.

joten jos löydät itsesi siihen asentoon, No, siellä sinun täytyy olla aseistettu datalla. Uskon, että monissa tapauksissa tiedot puhuvat puolestaan.

palaan talent pooliin.

jos on kykyjenetsijäpooli, sanotaan vaikka, että Pohjois-Amerikassa 50% Pohjois-Amerikan kykyjenetsijäpoolista on mustia, alkuperäisasukkaita ja värillisiä ihmisiä.

nykyinen työntekijäkuntasi edustaa kuitenkin vain 5% siitä.

työntekijöistä vain 5% on mustia, alkuperäisasukkaita tai värillisiä.

sitten juuri siellä sinulla on suuri katkos, koska organisaatiosi ei heijasta maailmaasi ja tällä hetkellä käytettävissä olevaa kykypottia.

ja silloin on kysyttävä, miksi?

Karl Yeh:

puhumme kaikista eri strategioista, mutta mitä haasteita olet joko kohdannut tai kuullut tai työskennellyt eri asiakkaiden kanssa tuon de&I: n tuomisessa työelämään?

miten vastaisit myös joihinkin noista haasteista?

haasteita tuoda DE&I työelämään? Miten käsitellä niitä?

Janelle St. Omer:

DE&I Challenge: Getting buy-in

I think some of the challenges that I ‘ ve heared are get the buy-in.

sisäänosto voi olla joskus vaikeaa.

jos yritys ei ole valmis aloittamaan matkaa, jos on ennakkoluuloja tai periaatteessa asenne: “jos se ei ole rikki, älä korjaa sitä”, voi olla hyvin vaikea rakentaa sitä sisäänostoa tai saada johtoa ymmärtämään, miksi jokin on tärkeää.

joten se on ehdottomasti haaste, jonka olen kuullut.

ja antaisin joitakin samanlaisia strategioita, jotka juuri tarjosin.

DE&Haastan ” muutosvastarinta

luulen, että muita haasteita, joista joskus kuulemme, on työn vastustus.

koska monissa tapauksissa, jos tämä ei ole kuulunut omaan kulttuuriin, muutos on vaikeaa ja muutosjohtaminen voi olla vaikeaa, työntekijöiden tuominen mukaan muutokseen, joka tapahtuu, jos he ovat tottuneet tekemään asioita… Näinhän se voi olla kaikissa asioissa, jotka liittyvät työpaikan sisällä tapahtuvaan muutokseen.

joten jos työntekijä tuntee vastustavansa jotakin tiettyä muutosta, jos hänestä tuntuu yhtäkkiä siltä etuoikeudelta, joka hänellä oli työpaikalla näiden muutosten myötä, joita heillä ei enää ole, niin silloin hän saa sen vastuksen.

ja siellä tarjotaan tuota avoimuutta tai haastetaan nuo keskustelut, haastetaan nuo oletukset, haastetaan nuo ennakkoluulot, ja kannustetaan työntekijöitä ajattelemaan kaikkien kollegoidensa kokemuksia ja miksi on niin tärkeää upottaa tämä omaan kulttuuriin.

siellä osa tuosta muutoksesta voi alkaa tapahtua.

mutta uskon kyllä, että monesti muutoskäyrä voi olla todella vaikea ylitettävä asia, jos palkansaajat ovat vastustuskykyisiä ja myös ylemmät johtajat ovat vastustuskykyisiä.

Karl Yeh:

ja niin Janelle, onko sinulla mitään lisättävää monimuotoisuuden, tasapuolisuuden ja osallisuuden edistämiseen ja käsittelemiseen työpaikoilla?

Janelle St. Omer

sanon vain aloita. Jos olet tällä hetkellä matkan alussa, aloita, aloita matka ja tunnista, että se tulee olemaan matka.

tunnustaa, että se tulee olemaan evoluutio.

ja saattaisiko kompastua? Kyllä.

onnistuisiko se ensimmäisellä kerralla oikein? Ei.

Saattaisitko kohdata vastarintaa? Täysin.

tarkoittaako se, että lopetat? Ei niin.

koska jos ajattelee yrityksiä ja niiden olevan luotetuin instituutio, jos ajattelee yksilöitä, jotka ovat ihmisiä maailmassa, uskon, että yrityksillä on valtava vaikutus, sillä ne voivat mahdollisesti murtaa joitakin esteitä ja lisätä työntekijöiden empatiaa ja ymmärrystä, koulutusta ja tietoisuutta yrityksen puitteissa. Yksilöt lähtevät maailmalle ja voivat sitten elää juuri oppimiaan asioita.

jos ajattelet esimerkiksi rasististen jännitteiden purkamista, kun käyt näitä keskusteluja työpaikallasi ja työntekijät kokevat näitä aha-hetkiä, arvaa mitä tapahtuu.

he menevät perheensä luo.

he menevät ystäviensä luo.

he käyvät näitä keskusteluja ja sitten levittävät sitä tietoisuutta, levittävät sitä koulutusta.

ja silloin voimme alkaa luoda sitä aaltoefektiä.

jos tuo heijastusvaikutus on kauaskantoinen, niin ehkä siinä muutos voi oikeasti tapahtua.

koska silloin on yksilöitä, joilla on valtuudet osaamiseen ja asiantuntemukseen, ja sitten ehkä alkaa haastaa pelissä olevia järjestelmiä.

ja kun alamme haastaa ja purkaa joitakin pelissä olevia systeemejä, niin silloin pääsemme siihen paikkaan, että meillä on todellinen systeeminen muutos.

uskon, että on olemassa todellinen yksilön voima ja todellinen valta yrityksen yhteydessä valaa tätä de&I kulttuuria, jolla voi olla niin syvällinen vaikutus työpaikan ulkopuolella.

päivän kysymys

miten olet edistänyt monimuotoisuutta, tasapuolisuutta, osallisuutta työpaikallasi? Onko strategioita ja vinkkejä? Entä haasteita?

Yhdistä Janelle St. Omeriin LinkedInissä