Runkoorganisaatioiden arvon ymmärtäminen kollektiivisessa vaikuttavuudessa: Osa 2

Greater Cincinnati Foundation (GCF) ja voittoa tavoittelematon konsulttiyritys FSG ovat tehneet yhteistyötä ymmärtääkseen ja arvioidakseen runkoorganisaatioiden roolia kollektiivisissa vaikuttamispyrkimyksissä. Toinen neliosainen sarja, tämä blogikirjoitus määritellään keskeiset selkärangan toimintaa ja odotettuja tuloksia, että työ.

Avainoppiminen: Mitä Runkoorganisaatiot tekevät

, on houkuttelevaa sanoa (ja runkoorganisaatiomme ovat sitä mieltä), että runkomalleja on yhtä paljon kuin kollektiivisia vaikuttamisaloitteita. Havaitsimme kuitenkin, että jollain tasolla on olemassa runkoorganisaatioiden yhteinen muutosteoria, jolla pyritään Viime kädessä parantamaan sosiaalisia tuloksia järjestämällä monialaisia kumppaniryhmiä muuttamaan usein tehotonta ja hajanaista järjestelmää.

tämän vision täyttämiseksi—painopistealueesta riippumatta—runkoorganisaatiot harjoittavat pääasiassa kuutta yhteistä toimintaa, joilla tuetaan ja helpotetaan kollektiivista vaikutusta, mikä erottaa tämän työn muista yhteistyöpyrkimyksistä. Aloitteen elinkaaren aikana:

1. Ohjevisio ja strategia
2. tukitoimet
3. yhteisten mittauskäytäntöjen luominen
4. yleisön tahdon rakentaminen
5. Ennakkopolitiikka
6. rahoituksen mobilisointi

kun kollektiivinen vaikutusaloite käynnistetään ja organisoidaan, runkoorganisaatio todennäköisesti priorisoi ohjaavan vision ja strategian sekä tukee linjattua toimintaa kahdeksi avaintoiminnaksi. Esimerkiksi vuonna 2006 Strive Partnership perusti ensimmäisen “Cradle to Career” – vision alueen urbaanille ytimelle, mukaan lukien etenemissuunnitelman opiskelijoiden menestykselle yhteisillä tavoitteilla ja opiskelijoiden saavutusten mittauksilla. Kuuden viime vuoden ajan Strive Partnership on ylläpitänyt aktiivista ja sitoutunutta toimeenpanevaa komiteaa, joka koostuu Cincinnatin (OH), Covingtonin ja Newportin (Ky) monialaisista johtajista varmistaakseen, että yhteinen visio ja strategia ohjaavat edelleen kumppaneiden työtä.

toinen esimerkki tuo esiin kaksi alueellista tukipilaria, jotka työskentelevät osavaltioiden rajojen yli suuren mittakaavan ongelman ratkaisemiseksi. Vision 2015 (KY) ja Agenda 360 (OH) ovat olleet ratkaisevassa asemassa välittäjäorganisaation, Green Umbrellan, järjestämisessä ja hautomisessa. Heidän tuellaan Green Umbrella on koonnut yhteen useita järjestöjä-mukaan lukien monet alueen yrityksistä, oppilaitoksista, voittoa tavoittelemattomista järjestöistä ja valtion virastoista—kehittääkseen ja kasvattaakseen Cincinnatin suuraluetta kestävästi.

runkoorganisaatioiden kypsyessä ne siirtävät usein painopistettään yhteisten mittauskäytäntöjen luomiseksi yhteisten vaikuttavuuskumppaneidensa puolesta. Esimerkiksi Partners for a Competitive Workforce (PCW) on kumppaniensa kanssa luonut yhteisen, koko alueen kattavan työvoiman tiedonkeruu-ja raportointijärjestelmän, jonka avulla voidaan seurata tuloksia ja parantaa useiden virastojen suorituskykyä. Tähän mennessä noin 50 julkista ja voittoa tavoittelematonta virastoa on hyödyntänyt järjestelmää, ja alueellista työvoimapaneelia ollaan rakentamassa keskeisten toimenpiteiden kokoamiseksi. Agenda 360 ja Vision 2015 ovat myös alkaneet tunnistaa ja raportoida yhteisiä toimenpiteitä, jotka liittyvät useisiin alueen kysymyksiin osana alueellisia indikaattoripyrkimyksiään.

kun runkoorganisaatiot pyrkivät laajentamaan vaikutustaan ja vahvistamaan yhteisön läsnäoloa, ne todennäköisesti keskittyvät enemmän muihin keskeisiin ulkoisiin toimiin, kuten julkisen tahdon rakentamiseen, politiikan edistämiseen ja rahoituksen hankkimiseen. GCF: n kohortille nämä toimet ovat yleisesti ottaen edelleen jatkuvan kehittämisen ja parantamisen kohteita, vaikka näemme joitakin alkuvaiheen onnistumisia.

rakentaakseen julkista tahtoa LISC tekee yhteistyötä naapurikumppaneidensa kanssa sitoakseen yhteisön jäseniä ruohonjuuritasolla. Sen paikka asiat lähiöt ovat herättäneet entistä enemmän huomiota kaupungin luottamushenkilöiden ja päättäjien. Esimerkiksi naapuruston johtajat ovat ottaneet ulosmittauksen poliittiseksi kysymykseksi ja onnistuneet kokoamaan yhteisön eri ryhmät muodostamaan ulosmittausreaktion. Yhteistyössä kaupungin ja tuomioistuinten kanssa he ovat auttaneet saamaan läpi paikallista lainsäädäntöä, jolla lievennetään ulosmittauksen vaikutuksia heidän yhteisöihinsä.

osavaltiotasolla 6: n menestys edistää politiikkaa käyttämällä paikallisia parhaita käytäntöjä ja tuloksia kouluttaakseen Ohion ja Kentuckyn päättäjiä ja vaaleilla valittuja virkamiehiä tehokkaista strategioista lastentarhojen valmiuksien parantamiseksi. 6: n ja sen kumppaneiden menestys on vaikuttanut valtioiden ajatteluun mittausjärjestelmistä ja päiväkotien valmiusstandardien kehittämiseen keskittymällä edistymisen mittaamiseen ja käyttämällä tietoja työnsä tiedottamiseen. Success by 6 on aktiivisesti mukana pyrkimyksissä luoda yhtenäisiä varhaiskasvatus-ja hoitojärjestelmiä, jäsenyydellä valtion komiteoissa, kuten varhaislapsuuden neuvoa-antavassa neuvostossa Ohiossa ja Kentuckyssa. Varhaislapsuuden neuvoa-antavien toimikuntien työ molemmissa osavaltioissa loi kattavan vision varhaislapsuudelle, joka johti 70 miljoonan dollarin kisaan Ohion Top Early Challenge-apurahaan. Komitean osallistumisen ansiosta 6: n menestys on vaikuttanut järjestelmän osien määrittelyyn, puutteiden tunnistamiseen ja alueen nuorimpiin lapsiin kohdistuvien investointien lisäämiseen.

saadakseen rahoitusta kumppaneilleen PCW koordinoi eri lähteistä saatavia varoja yhteisten painopisteiden ja strategioiden tukemiseksi. Vuodesta 2008 lähtien PCW on hyödyntänyt yli 25 miljoonaa dollaria julkisia ja yksityisiä varoja paikallisista, valtiollisista ja kansallisista lähteistä yhteisiin tavoitteisiin ja strategioihin. Tämä sisältää 4,6 miljoonaa dollaria hyväntekeväisyyteen, 8 dollaria.5 miljoonaa valtion ja liittovaltion avustuksia, ja 11,9 miljoonaa dollaria kohdistettuja koulutusrahoja alueen julkisesta työvoimajärjestelmästä.

edellä mainitut esimerkit kuvaavat, miten yksittäiset runkoorganisaatiot ovat lähestyneet näitä avaintoimintoja. Kuitenkin, kuten olemme oppineet katsomalla kohortin läpi, jokainen organisaatio osallistuu näihin toimintoihin eriasteisesti ja eri tavoin, riippuen organisaation kontekstista ja kapasiteetista sekä aloitteen laajuudesta ja kypsyydestä.

Miksi Sillä On Väliä: Selkärankatuen odotetut tulokset

kun heiltä kysytään, miten he tietävät työnsä vaikuttavan, he puhuvat lähes aina todisteista neulan siirtämisestä suurten yhteisön indikaattorien avulla, kuten lisäämällä niiden nuorten osuutta, jotka tulevat lastentarhaan valmiina oppimaan. Itse asiassa nämä kuusi organisaatiota seuraavat jo kumppaneidensa puolesta “ison kuvan” indikaattorien edistymistä. GCF: n arvioinnin painopiste on kuitenkin ollut toinen.

Yksilöhaastattelut ja ryhmätyöistunnot tuottivat lyhyen aikavälin ja välivaiheen tuloksia, jotka saattoivat osoittaa runkoorganisaatioiden toiminnan vaikutuksen kollektiivisen vaikuttamisprosessin tuloksiin. Runkoprosessin tulosten määrittely oli tärkeä askel heidän työnsä vaikutuksen sitomisessa pitkän aikavälin aloite-ja yhteisötason tuloksiin. Seuraavassa on lueteltu esimerkkejä runkoorganisaatioiden odotetuista tuloksista.

määrittelemiemme yhteisten toimien ja tulosten perusteella FSG pyysi ulkopuolisia sidosryhmiä ja runkojohtajia itse arvioimaan toimintaansa ja panostaan kullakin kuudella alalla, mukaan lukien kunkin alueen suhteellinen merkitys, ja kertomaan meille, mitä eroa runkoorganisaatioilla oli kollektiivisissa vaikuttamispyrkimyksissään. Koska arviointi aiheuttaa merkittävän haasteen monille runkoorganisaatioille, FSG pyysi sidosryhmiään täydentämään lauseen, ” Jos ei X selkäranka organisaatio, y, z ei olisi tapahtunut yhteisössämme.”

kyselyjen ja haastattelujen avulla keräsimme vakuuttavaa tietoa. Ja kun saimme tänä keväänä valmiiksi perusanalyysit, innostuimme jakamaan noin 130 sidosryhmän valaisevat näkökulmat selkäranganjohtajien kanssa.

kerromme näistä havainnoista huomisessa postauksessa.

Lue lisää tarinoita Shiloh Turner, Kathy Merchant, Ellen Martin & John Kania.