Uudessa roolissa? Here ‘ s How to Hit the Ground Running

CURT NICKISCH: Welcome to the HBR IdeaCast from Harvard Business Review. Olen Curt Nickisch.

tiedät sanonnan: “ainoa vakio on muutos.”Nykyisissä organisaatioissa ainoa vakio on vaihtuvuus. Ihmiset vaihtavat työpaikkaa aiempaa useammin. COVID 19-pandemia on vain nopeuttanut työuupumusten yleisyyttä. Ei vain Yhdysvalloissa, jossa tätä on kutsuttu suureksi eroamiseksi. Microsoftin kyselyssä 31 maassa työskentelevistä ihmisistä 40 prosenttia harkitsi jättävänsä työnsä vuoden sisällä. Se on paljon uusia ihmisiä nousemassa uusiin rooleihin ja uusiin yrityksiin usein vielä etänä.

tässä on ongelma. Monet näistä työn murroksista eivät onnistu yhtä hyvin kuin aiemmin. Esimerkiksi Gartnerin tutkimuksen mukaan puolet ihmisistä, jotka saavat sisäisiä ylennyksiä, alisuorittavat 18 kuukauden kuluessa. McKinseyn mukaan noin kolmannes uuteen rooliin siirtyvistä johtajista näyttäytyy lopulta pettymyksinä tai jopa epäonnistumisina. Uusi tutkimus osoittaa tähän ison syyn. Toisin sanoen työn luonne on nykyään muuttunut. Klassinen neuvo onnistua uudessa roolissa ei päde enää niin paljon kuin ennen.

Rob Cross kertoo lisää tästä tutkimuksesta ja siitä, miten se korostaa uutta ja parempaa lähestymistapaa uuden roolin aloittamiseen. Hän on Babson Collegen professori ja HBR: n artikkelin toinen kirjoittaja, “miten menestyä nopeasti uudessa roolissa”. Rob, Kiitos, että tulit.

ROB CROSS: Oh, thank you. On mahtavaa olla täällä.

CURT NICKISCH: Miksi uudessa roolissa menestyminen on niin vaikeaa? Mikä täällä on ongelmana?

ROB CROSS: yksi suurista asioista, jotka ovat siirtyneet viimeisen, oikeastaan puolentoista vuosikymmenen aikana, on organisaatiot ovat viivästyneet, ovat siirtyneet matriisipohjaisiin rakenteisiin, ja kaikenlaisia asioita, jotka ovat vieneet hierarkian pois yhtälöstä. Samanaikaisesti he ovat omaksuneet kaikki nämä yhteistyösovellukset, jotka ovat tehneet työtä ja työn suorittamista paljon enemmän sivusuhteiden verkostossa kuin hierarkiassa. Se on muuttanut sitä, mitä ihmisten on tehtävä, jotta he voivat tulla ja menestyä organisaatiossa. Asiayhteys on hyvin erilainen. Että jos ihmiset eivät sitoudu niihin yhteyksiin ennakoivasti, aikaisin ja hyvin kohdennetuilla tavoilla, he eivät yleensä selviä ajan myötä tavoilla, jotka he olisivat aiemmin selvinneet.

CURT NICKISCH: sanot pohjimmiltaan, että se, mitä menestyminen merkitsee, on muuttunut.

ROB CROSS: Right, right. Se on hyvin sisäänrakennettu, miten olet paikannus itse näissä verkoissa ja tapoja, että saat vetää mahdollisuuksia sujuvammin. Tämä tarkoittaa sekä sisäänpääsyä organisaatioihin, mutta myös sitä, miten siirryt projektien yli ketterämpiin toimintatapoihin tai jopa promootioihin, todella vaatii kykyä nähdä ja ajatella näitä yhteyksiä paljon monipuolisemmin. Jossain määrin olemme sen tienneet.

on valtava määrä todistusaineistoa, joka sanoo, että kun hurjasti menestyvät ihmiset, esimerkiksi investointipankkiirit-kun he kinastelevat saamastaan bonuksesta, eivätkä he ole tyytyväisiä siihen, ja he uhkaavat lähteä jonnekin muualle, monesti heidän menestyksensä ei ole sama toisessa kontekstissa. Se ei tietenkään kuulu taitoihin. Verkostot, joiden avulla he voivat menestyä yhdessä kontekstissa, yhtäkkiä, eivät olleetkaan toisessa. Näemme vain, että suurennetaan yhä enemmän, kun yhteistyön intensiteetti työ on ampunut ylös, varmasti, ennen pandemiaa ja vielä enemmän, kun ajattelemme, miten työ tapahtuu siirryttäessä vuoteen 2022.

CURT NICKISCH: no, te sanotte, että olemme tienneet tämän jo jonkin aikaa, mutta mikä oikeastaan minuun tutkimuksessa on se, että monet yritykset ovat jäljessä ihmisten perustamisessa, kun he siirtyvät uuteen rooliin, perustamalla heidät menestymään.

ROB CROSS: se on mulle tosi mielenkiintoista. Jos kysyisit useimmilta organisaatiojohtajilta tai HENKILÖSTÖJOHTAJILTA, “jos sinulla olisi 100 dollaria, käyttäisit lahjakkuutta ja lahjakkuuden hankkimista ovilla …” useimmat heistä vastaisivat, ” jukra, käytämme noin 90 dollaria, ehkä 95, lahjakkuuksien etsimiseen, seulontaan ja heidän sitouttamiseensa, ja sitten ehkä viisi heidän sijoittamiseensa tai heidän sijoittamiseensa organisaatioihin.

silloin ei usein edes ponnistuksia tarvita. Se käyttää joko ideoita “okei, meillä tulee olemaan sosiaalisia tunteja, tai happy houreja, tai tuollaisia, jotka rakentavat ihmisten verkostoja”, joka ei useinkaan rakenna heitä niin kuin heidän pitäisi, tai se on vanhentunutta käsitystä siitä, mitä ihmisten pitää tehdä, kun he ovat uusia.

moni neuvo on, että tule sisään. Kerrot muille, mitä teet. Brändiä rakennetaan ja pisteitä laitetaan taululle, yksilöllisestä menestyksestä. Mitä me löydämme, nopeista liikkeistä tai ihmisistä jotka todella integroituvat näihin verkostoihin, se ei ole heidän lähestymistapansa. He eivät tyrkytä ideoitaan ja itseään. He ovat paljon todennäköisemmin näitä samoja tapaamisia ja vuorovaikutusta, mutta kysyä paljon kysymyksiä ymmärtää vakiintuneen kipupisteet tai prioriteetit: sitten hitaasti morph asiantuntemuksensa mitä nämä ihmiset tarvitsevat ja ovat kiinnostuneita, antaa asema, tuottaa energiaa, ja luoda molemminpuolinen voitto. He kertovat tarinaa, mutta se ei ole heidän tarinansa. He luovat yhdessä tarinaa. Tämän ansiosta vakiintuneet näkevät, miten tämä tulokas voi auttaa. He vetävät niitä projekteihin ja puhuvat niistä muille ihmisille arvokkaina. He ritsaavat paljon, paljon nopeammin perustuen yksinkertaiseen käyttäytymismuutokseen siitä miten he tulevat ryhmään eri tavalla.

CURT NICKISCH: It ‘ s a neat irony, maybe. Jotta voit ritsata itseäsi eteenpäin, sinun täytyy astua hieman taaksepäin.

ROB CROSS: Right, right. Se ei ole itsestään selvää. Ihmiset, jotka kertovat tarinansa, eivät ole ylimielisiä. Tätä olemme opettaneet ihmisille lukiosta lähtien, varmasti kauppakorkeakoulujen kautta, kaikissa näissä keskusteluissa, sinun pitäisi olla terävä hetkessä. Olet saanut siitä arvosanan. Se on ytimekäs. Se edistää ideoita. Mutta ei ole paljon arvosanoja, jotka menevät: “kysytkö oikeita kysymyksiä? Asetatko osaamistasi ihmisten tarpeita vastaan ja verkostoidutko sitten jo varhaisessa vaiheessa tämän vetovoiman luomiseksi?”

CURT NICKISCH: Yeah. Sen lisäksi moni joutuu päivittäisessä työssään kohtaamaan myös uusia taktisia puolia. Taistelet usealla rintamalla yhtä aikaa, vaikka tutkimuksesi myös osoittaa, että juuri yhteistyötyön osuus näissä rooleissa on noussut.

ROB CROSS: täysin. Niin. Yksi haasteista, joita näemme puhuessamme tästä uudesta työelämästä, on se, kun ajattelemme pandemiaa edeltävän ajan määrää, jonka ihmiset käyttivät yhteistoimintaan… tällä en tarkoita ideaalia, joka meillä kaikilla on mielessämme, kun ajattelemme yhteistyötä hyvänä asiana, 8, 10, 12, hyvin moninaisten näkökulmien tiimit, jotka luovat seuraavat suuret oivallukset ja keskustelut. Sitä yritämme tietysti säilyttää. Keskityn muihin tapoihin, joilla meidän on pakko tehdä yhteistyötä. Se on joissakin tapauksissa luonut liian suuren jalanjäljen työhön. Aika sähköpostilla, aika Zoom-puheluilla, aika pikaviesteillä, Slack-kanavilla, tiimin yhteistyötila, on kaikki todella räjähtänyt siihen, missä ennen pandemiaa tiesimme, että noin 85% useimpien ihmisten työviikosta kului noihin yhteistoimintaan.

se on noussut, monien arvioiden mukaan, noin viidestä kahdeksaan tuntiin pandemian aikana, näiden vuorovaikutusten ajautuessa aikaisemmin aamuun, syvemmälle yöhön. Tapa, jolla teemme yhteistyötä, on noussut viimeisen puolentoista vuosikymmenen aikana merkittävästi siihen, miten saamme työtä tehtyä. Kukaan ei kuitenkaan varsinaisesti seuraa sitä. Kukaan ei oikein mieti, miltä nämä kuviot näyttävät heidän organisaatioissaan.”He voivat seurata kulujen kuitteja alas kahden desimaalin tarkkuudella, mutta meillä ei ole todellista terävää tunnetta siitä, missä 85 tai enemmän prosenttia tuosta ajasta menee tänään ja miten vuorovaikutukset todella tuottavat menestystä vai ei.

CURT NICKISCH: miltä onnistunut Uusi rooli sitten näyttää tässä kontekstissa? Mikä on tärkein asia, johon joku voi keskittyä?

ROB CROSS: mitä tulee siihen, miten he pääsevät organisaatioon, mitä näimme kaikessa tässä työssä… haluan todella korostaa, että aloitimme tämän työn tarkastelemalla, miten tulokkaat tulevat organisaatioihin. Sitten noin 50 yritystä, jotka ovat olleet tämän ympärillä, kehittivät sen ajattelemaan myös promootioita, miten ihmiset selviävät tuosta siirtymästä, ja sitten myös näitä sivumuutoksia. Meillä oli ylellisyyttä näiden verkkoanalytiikka ja ymmärtää, keitä olivat ihmiset, jotka olivat ja rikkoa se kynnys, saavuttaa 9-12 kuukautta, mitä useimmat ihmiset kesti kolme tai viisi vuotta.

jos tarkastelemme sitä, mikä antaa ihmisille mahdollisuuden ritsata näihin verkkoihin nopeammin, on yleensä olemassa tietty joukko käytäntöjä, joiden on tapahduttava ensimmäisten yhdeksän kuukauden aikana; ja että se on todella porrastettu melko tarkasti, ei täydellinen, koska ihmiset ovat ihmisiä ja organisaatiot ovat erilaisia. Mutta näimme alkuvaiheen, ensimmäisen kuukauden, kahden tai kuuden viikon sisällä. Se, mikä oli todella, todella kriittistä on, Försti, että ihmiset menevät hyvin laveasti sen suhteen, miten he rakentavat ja miettivät niitä yhteyksiä, joita he tarvitsevat menestyäkseen. Kyse on muustakin kuin muodollisista sidosryhmistä ja yhteyksien rakentamisesta heidän tiimissään. Se on yhteyden saaminen sivukollegoihin, jotka voivat auttaa ihmisiä näkemään eteen tulevat mahdollisuudet.

niin paljon ihmisiä tulee vastaan. He ovat hyvin keskittyneet luomaan tehokkaita suhteita johtajaansa ja ehkä yhteen tai kahteen muuhun vaikutusvaltaiseen sidosryhmään ja rakentamaan tiimiään, ja ehkä tapaamaan joitakin muita organisaatiossa. Mutta että muut osa, paljon kertaa on ad hoc.

CURT NICKISCH: kun haastattelet työtehtäviin, olet kuin: “Who am I going to be working with?”Se on pohjimmiltaan se pieni universumi ihmisiä.

ROB CROSS: Right, right. Monta kertaa. Sitten, ajatella verkon vain, ” miten voin viljellä ja sitoutua tiimini?”Ihmiset tekevät tämän erittäin hyvin. Yksi helppo taktiikka on mennä ja hyvin nopeasti poistaa kipupisteet, ymmärtää, mitä kipupisteet ovat, ja yrittää poistaa ne, ja seurata nopeasti. Näimme, että se oli keskeinen osa sitä, mitä nuo ihmiset tekivät rakentaakseen luottamusta itseensä.

mutta yhtä tärkeää oli todella ajatella kollegoiden lateraalista verkostoa: niitä, jotka ovat samalla tasolla kuin sinä, mutta eri alueita, eri maantieteitä, ja rakentaa näitä yhteyksiä varhain ymmärtääkseen, miten voit auttaa muita, mitä he olivat intohimoisia, tai kipupisteitä he kohtasivat työssään. Että joukko vuorovaikutusta, usein, tuli lähteitä hankkeita ja mahdollisuuksia, jotka virtasi yksilö, jos he tekivät, että hyvin ajan, tai poliittinen kaikupohja, kun asiat eivät toimi niin kuin he ajattelivat niiden pitäisi tai mieluiten olisi tietojen ja todisteiden he esittivät. He saattoivat kääntyä noiden ihmisten puoleen ja sanoa: “Voitko antaa minulle neuvoja? Auta minua ymmärtämään tilannetta.”

CURT NICKISCH: peruskysymys tässä, mistä tiedät keitä nämä ihmiset ovat?

ROB CROSS: se on suuri kysymys. Minulla on analytiikka, kun katson tätä. Näemme todella tarkasti, mitä nuo ihmiset tekevät ja autamme sitten muita toistamaan sen. Mutta helppo ajatus on, että jos pitää koordinoida tietyn alueen kanssa ja tietää, että he tulevat olemaan vaikutusvaltaisia, joko siinä, miten työt tehdään, miten se toteutetaan, mitä se sitten onkaan, otat puhelimen ja soitat jollekulle tai lähetät sähköpostia ja järjestät tapaamisen. Yleensä otat pois muodollisen rakenteen, ehkä jonkun, johon johtajasi viittasi, aloittaaksesi keskustelun ja nähdäksesi, työskentelemmekö yhdessä.

CURT NICKISCH: sinun pitäisi lounastaa niin ja näin.

ROB CROSS: Right, right. Avain siihen, mitä löydämme verkkoideasta, on pitää se ensimmäinen tapaaminen. Mutta sitten, kun olet lähdössä, Kysy seuraava kysymys ympäriltä, kuka muu välittää tästä. Kysy parilla tavalla. “Kuka muu suhtautuisi tähän intohimoisesti ja kannattaisi näitä ajatuksia? Ketkä muut sitten saattavat vetää eri suuntaan tai olla eri tärkeysjärjestyksessä?”Se toinen askel vie aina näihin todellisiin keskeisiin vaikuttajiin ja verkostoihin. Ensimmäinen askel, jota arvailet. Et tiedä, onko se joku keskeinen vai syrjäinen. Toinen vaihe, noin 90 prosenttia ajasta, vie vaikuttajien luo.

miten sen teetkin, kysyisin sen kysymyksen aina sillä tavalla. “Keitä ovat ne positiiviset ihmiset,että jos saan heidät kihloihin, he tulevat olemaan äänenä minulle, saavat muut innostumaan?”Mutta sitten, todellinen iso asia, jonka näen erottavan menestyneemmät johtajat tänään, on se, että he laittavat paljon enemmän ajatuksia ymmärrykseen siitä, missä negatiiviset mielipidejohtajat voivat olla, ja saavat heidät sitoutumaan aikaisin siihen, mitä he aikovat. Kielteisillä mielipidevaikuttajilla en välttämättä tarkoita kurmuuttajia. Joskus olivat, mutta eivät koko ajan. Joskus he olivat vain ihmisiä, joilla oli hieman erilaiset suoritusmotivaatiot tai hieman eri suunnat kuin johtajallaan.

CURT NICKISCH: Or easy of risk or whatever.

ROB CROSS: oikea. Kaikenlaista. Mutta olin todella yllättynyt siitä, kuinka paljon aikaa ja ajattelin, että menestyksekkäämmät ihmiset käyttävät löytääkseen ja osallistaakseen näitä ihmisiä aikaisin sen sijaan, että yrittäisivät hioa ideaansa ja sitten tuoda sen esiin ja voittaa logiikalla tai toimeksiannolla. Niin. Siinä on tosi iso ero.

CURT NICKISCH: kuinka paljon etätyön käyttöönotto on viime aikoina tapahtunut muuttuvassa yhteistyöympäristössä – miten se on vaikeuttanut tai helpottanut näitä alkuvaiheita?

ROB CROSS: Joo. Ei. Ehdottomasti. On olemassa kokonainen joukko ihmisiä, jotka ovat olleet järjestöissä 18 kuukautta, jotka eivät ole koskaan tavanneet kasvotusten, ihmisiä joiden kanssa he työskentelevät. Se on varmasti lisännyt todennäköisyyttä, että he ovat syrjäisempiä verkoissa. Olemme nähneet, eri paikoissa, joissa meillä on tämä data ajan mittaan, että jos ei ole kohdennettuja pyrkimyksiä saada heidät, hyvin tietyillä tavoilla… ja voin palata siihen, sitten he eivät yleensä ole yhtä sitoutuneita ja täysin ryhmän jäseniä tämän verkkoanalyysin avulla, jota tarkastelemme.

ongelma minun näkökulmastani on se, että ihmiset käyttävät edelleen samoja laitteita kuin aiemmin yrittäessään integroida näitä uusia kohortteja tai tuodakseen uusia ihmisiä organisaatioon. Yksi suosikkiesimerkeistäni oli investointipankki. Puhuimme siitä, miten voit hyödyntää näitä ideoita? Tämä henkilö tuli takaisin ja sanoi, ” tämä tappaa minut, koska emme saa ihmisiä, jotka ovat Dartmouthista puhumaan ihmisille, jotka ovat Dartmouthista.”Muistan naureskelleeni, että” se ei välttämättä ole edes niin hyvä asia siihen nähden, miten verkostoja rakennetaan.”Ei niin, että heidän ei pitäisi puhua ja jakaa kuuluminen, mutta tiedämme, että se ei ennusta suorituskykyä. Se on rakenteellisesti monipuolinen, laajempi verkosto, joka ennustaa suorituskyvyn todennäköisyyttä ajan myötä.

täältä löytyy ihmisiä, jotka käyttävät näitä ideoita yhteenliittymissä. Ymmärrätkö? Ne viisi yhteyttä, joilla on merkitystä kahden tai kolmen ensimmäisen kuukauden aikana, ovat erittäin käyttökelpoisia virtuaalisessa yhteydessä. Asetat sen eri tavalla. Luot laukaisimia, jotka sanovat: “Okei, ensimmäisen kuukauden aikana sinun täytyy järjestää tapaaminen johtajasi kanssa. Sinun täytyy kävellä tämän ruudukon läpi, ja kuvata tarvittavat yhteydet, ja ne välittäjinä esittelyt sinulle. Sitä pitää seurata ja järjestää jatkopalaveri, hän sanoo. Verkostoni vie minut tänne.”

se keskustelu, kun se on tarkempi, yhtäkkiä tulokas istuu alas johtajan kanssa, eivätkä he sano “tarvitsen verkoston”, ja jokainen ihminen katsoo sokeasti toisiaan. He tulevat takaisin ja sanovat: “Hitsi, jotta voisin menestyä sinulle, tässä on joukko yhteyksiä, joiden tiedämme todella merkitsevän. Voitko auttaa minua miettimään tätä? Auta minua aloittamaan tämä ja tekemään esittelyt.”Se tapahtuu käytännössä ihan hyvin. Vaihdossa voi olla vähän vähemmän rikkautta, koska käytämme zoomausta tai muuta vastaavaa. Mutta se ei estä yhteistyötä tapahtumasta, jos olet tahallinen noin yhteydet yrität rakentaa.

CURT NICKISCH: mainitsit myös todella miettiväsi, miten voit lisätä lisäarvoa, mitä luulen monen tekevän, mutta myös missä epäonnistut. Voitteko selittää tämän itseanalyysin tarpeen?

ROB CROSS: Joo. Yksi suurimmista asioista, joita näemme ihmisten suistavan raiteiltaan verkon näkökulmasta … olemme pystyneet hyödyntämään näitä analyyseja ja sitten haastatteluja nähdäksemme, mikä ennustaa huippusuorittajia. Sillä tarkoitan niitä ihmisiä, jotka tulevat toistamaan korkean esiintyjän yhteydet nopeammin. Voimme myös nähdä, missä asiat menevät pieleen, missä ihmiset yllättyvät ja yllättyvät eri tavoin.

esimerkiksi yksi yleinen tapa, jolla ihmiset horjuvat, on se, että he nousevat, tiedättehän, siirtymävaihe organisaatiossa ylennyksenä. Silti edelleen pitää 60/70% heidän luotettu siteet takaisin, mistä he tulivat. Yhtäkkiä heidän ajattelussaan on ankkuri sen ympärille, mitä he pitävät tärkeänä, miten he vahvistavat ideoitaan, kun he saattavat tarvita paljon laajempaa ulottuvuutta verkostossaan eri maantieteisiin, eri toimintoihin, eri asiakasryhmiin, mitä se sitten onkin. Se kuvastaa sitä uutta roolia.

ja ihmiset, jotka pärjäävät paremmin, ovat paljon tietoisempia siitä, missä ne aukot voivat olla. He ovat harkitsevampia siitä, ” kun siirryn tähän rooliin tai kun katson kolmea tai viittä ydinprioriteettiani, joita vastaan olen toteuttamassa tulevien kuuden tai 12 kuukauden aikana, missä ovat aukot? Miten varmistan, etten yritä olla asiantuntija kaikessa, vaan täytän ne yhteyksillä, jotka voivat auttaa täydentämään aukkojani?”Koska meillä ei ole aikaa tänään. Asiat ovat menneet liian monimutkaisiksi kaiken asiantuntijaksi. Ihmiset, jotka tekivät tämän hyvin olivat todella tehokkaita hyödyntämällä yhteyksiä täydentää kykyjään.

annan siitä yhden supernopean esimerkin. Se oli johtaja, joka oli nousemassa, tässä tapauksessa, organisaatiossa, ja hänet asetettiin asemaan johtamaan organisaation suurinta liiketoimintayksikköä. Se oli Fortune 75-yhtiön kokoinen. Se oli valtava tässä organisaatiossa.

CURT NICKISCH: Minor organization, ok.

Joo, joo. Tässä oli kyse siitä, että hän oli korvaamassa jotakuta, joka oli tuotu ulkopuolelta ja epäonnistunut: todella yleinen juttu johtotehtävissä, nähdä heidän tulevan sisään eivätkä osallistuvan verkostoon tällä tavalla ja sylkevän takaisin ulos 18 kuukautta myöhemmin. Kaikki luulivat hänen menestyvän, koska hän oli kasvanut järjestelmässä. Hän oli menestynyt loistavasti. Ihmiset rakastivat häntä. Hän tuotti tuloksia. Hän tunsi kulttuurin, kaikki positiiviset asiat.

voitte kuvitella hymyn kasvoillani, kun häntä haastattelin. “Miten tämä muutos meni?””Hän oli keskellä sitä, noin puoli vuotta. Hän sanoi: “Tiedätkö mitä, Rob? Kävin tapaamassa ja tervehtimässä. Käytin itse asiassa ajatusta veto vastaan työntö.”Hän sanoi,” noissa ensimmäisissä tapaamisissa kuulin 33 termiä. En tiennyt, mitä he tarkoittivat. 33 lyhenteitä?”

ja niin tämä on kova paikka. Se ei ole helppo kulttuuri. He vaativat suorituskykyä. Ne perustuvat numeroihin. Hänen todellinen kriisinsä on: “myönnän, etten tiedä. Johtajana minun pitäisi olla se, joka tietää. Tämä on kova paikka, ja sinut unohdetaan, jos et tiedä, mitä teet.”Yhtäkkiä, minulla on luettelo 33 näistä asioista, että hän piti moleskiini muistikirja, kun hän oli menossa.

moni yritti vain luistella läpi ja sanoi: “minä selvitän tämän.”Se johtaa usein siihen, että jokin on yllättänyt heidät. Voin mainita lukuisia tapauksia, joissa ihmiset epäonnistuivat, koska he eivät tehneet tätä hyvin. Mutta hänen tapauksessaan, hän istui alas hänen tiiminsä kokouksessa ja sanoi, ” kävin läpi kaikki nämä tavata ja tervehtii. Minulla on 33 asiaa. En tiedä, mitä ne tarkoittavat.”Joukkue hykerteli, ja se kutistui 18: aan. Sitten löytyi todella nopeita neuvonantajia, joiden avulla hän pääsi vauhtiin. Näin hän teki monia asioita. Se yksinkertainen päätös esti häntä tulemasta yllätetyksi tulevaisuudessa. Se loi aitoutta joukkueen kanssa hyvin nopeasti. He alkoivat ajatella: “ehkä voin myöntää asioita.”

hän sanoi sen rakentaneen luottamusta siinä mielessä, että kun hän sanoi tietävänsä asioita, joukkue todella lähti hänen mukaansa, koska hänen luottamuksensa ja uskottavuutensa rakennettiin, joissain tapauksissa sanomalla: “Okei, tässä on osa-alueita, joissa en ole asiantuntija.”Mutta se on se asia, jonka näen ihmisten olevan todella virittyneitä on hyvin tietoinen ydinprojektien toteutuessa”, missä ovat aukot, joita minulla on kulttuurisesti, poliittisesti, teknisesti, markkinaviisaasti? Mitä nuo verkkotunnukset ovat? Sitten, miten voin hyödyntää minun verkko auttaa varmistamaan, että olen ajan tasalla nopeasti ja voi suorittaa uudessa yhteydessä.”

CURT NICKISCH: Yeah. Teit tämän alussa, mutta sinun on tehtävä se uudelleen. “Missä verkostossani on aukkoja?”

ROB CROSS: Right, right. Mieti sitten, miten se täytetään. Tuo yksinkertainen ajatus järjestää kokous, jopa paikoissa, joissa saatat tuntea ihmisiä, ja kysyä: “kenen muun puoleen käännyn? Kuka muu on syvällä tässä?”on todella tehokas tapa löytää se, kun sinulla ei ole Analytiikkaa.

CURT NICKISCH: Tutkimuksenne osoittavat, että monet organisaatiot eivät ole sopeutuneet tähän todellisuuteen, ja mistä tietää, kun on siinä tilanteessa, jos ei ole tarpeeksi hyvin perustettu menestymään? Mistä tunnistaa sen? Mitä siinä tilanteessa voi tehdä?

ROB CROSS: Saanen ehkä vastata, että kuvaamalla, miltä näyttää, kun siirrymme tähän työvaiheeseen, näemme, koska olemme pystyneet hyödyntämään analytiikkaa ja todella sukeltamaan alas ja sanomaan: “Okei. Ensimmäiset pari kuukautta, se todella keskittyy tähän laajaan verkostoon aikaisin ja luo pull vs. push.”

minulle se tarkoittaa sitä, että ihmiset tulevat näihin vuorovaikutuksiin, eivät yritä ylimitoittaa itseään sen ehdottomaan ytimeen. Se on todellinen polveileva taipumus meillä kaikilla on, varsinkin kun olemme vaarassa tai olemme ihmisten kanssa, jotka pyytävät meitä, “kerro minulle itsestäsi,” näissä alustavissa keskusteluissa. Huomaat, että yksi ihmisryhmä vain tarttuu syöttiin. He alkavat puhua itsestään. He puhuvat monista asioista, joilla ei ehkä ole merkitystä sille henkilölle ja mitä heidän tarvitsee tietää. Suoraan sanottuna, ihmiset eivät välitä montaa kertaa, elleivät he näe, miten sinä vaikutat siihen, mitä heidän pitää saada aikaan.

menestyneemmät ihmiset olivat paljon todennäköisempiä olemaan tarttumatta tuohon syöttiin, kääntämään tuon kysymyksen ja sanomaan: “No, kerron itsestäni kohta. Mutta voitko kertoa kipupisteistäsi, keskeisistä asioista, joihin keskityt, mistä innostut eniten työssä.”Sitten he morphing mitä he tietävät viranhaltijan tarpeisiin, antaa aseman, tuottaa innostusta noin joitakin mahdollisuuksia he voisivat tehdä yhdessä, ja luoda molemminpuolisen voittaa.

näin tekemällä huomaisimme, että nuo ihmiset joutuisivat näihin verkkoihin noin kolmasosassa ajasta, tuo yksinkertainen ajatus oman osaamisen sijoittamisesta verkostoon. Sitten ratsastat noiden vakiintuneiden ihmisten laillisuudella. He sanovat: “tapasin juuri uuden ihmisen, Robin. Hän näyttää olevan yksi meistä. Hänellä tuntuu olevan joitakin kykyjä, jotka ovat merkityksellisiä, ” vastaan ihmiset, jotka eivät ole ylimielisiä ja kertovat tarinaansa. Mutta he eivät kerro sitä ja laittavat asiantuntemuksensa hedelmälliseen maahan. He vain esittelevät ideoita.

CURT NICKISCH: Yeah. Lopulta kerrot yhä tarinaasi. Teet siitä vain osan organisaation tarinaa tai tuon henkilön ongelmaa.

ROB CROSS: to me, I phrase it as you ‘ re co-creating the story. Se ei kerro tarinaasi, mutta luo jotain. Siinä on valtava ero. Hullua on, että monet organisaatiot joihin keskityimme, heillä olisi tehokas tarinankerronta osana jota he opettivat uusille johtajilleen. He olisivat hyvin elegantteja kertomaan tarinansa, mutta eivät menisi ulos ja ajattelisi, ” no, hitsi, miten minä luon yhdessä.”Pieni ero tavoilla, jotka luovat tämän vetovoiman käsitteen, osoittautuu todella merkittäväksi.

kun katson sitä, näen monia organisaatioita, joilla alkaa olla todellinen vaikutus ihmisten yhdistämiseen paljon nopeammin… ne rakentavat näitä tönäisyjä tavalla tai toisella joko HR-järjestelmiksi tai muilla tavoilla, kun ihmiset tulevat sisään, on pisteitä joita he ovat perustaneet, että heitä painostetaan ajattelemaan verkostoaan tietyllä tavalla. Aluksi kyse on yhteyksien rakentamisesta ja suhteiden aitoudesta. Sitten, kun siirryt noin kuukausi yhdeksän, se on noin, ” miten muokkaat rooli niin se on kestävä? Miten alkaa ajatella yhteistyön tehokkuutta, jotta aikaisin tekemäsi aktiviteetit eivät hukuta sinua myöhemmin?”

tämä intentionaalisuus on se, minkä näemme olevan todella menestyksekästä organisaatioille, jotka itse asiassa pystyvät saamaan kaikki ehdokkaat mukaan, jos tätä ajattelee myös erilaisuuden, tasapuolisuuden, osallisuuden linssistä. Ne, jotka eivät ole, he ovat niitä, joihin tulet sisään, ja se voi olla jopa todella mukaansatempaava aloitussessio, joka sinulla on muiden ihmisten kanssa.

mutta sitten, siellä on välitön keskittyminen, ” tässä on joukko tehtäviä ja tavoitteita sinulla on,” välitön painopiste noin miten luot suoritteita aikaisin, jotka ovat menossa, jotta voit menestyä. Usein se toimii aikaisin. Voimme nähdä, että aikainen toimitus aiheuttaa pienen tulvavirran. Mutta jos tuottaa tuloksia erillään verkosta, ongelmia alkaa tapahtua, kun työ skaalautuu, kun mitä yrität saavuttaa on isompi ja isompi. Huomaisit, että ihmiset alkavat kompuroida yhdeksän – 12 kuukauden kohdalla, jossa he eivät vain olleet rakentaneet suhteita. Kaikki, mitä he ehdottivat, alkaisi kuolla tuhansiin leikkauksiin, tai tarvittaisiin viisi kokousta ja kuusi kuukautta ja paljon ylimääräistä dataa, jotta saataisiin käsitys siitä, että ensimmäinen ryhmä ihmisiä… samalla aikataululla, he saivat ideansa hyväksytyiksi yhdessä tai kahdessa kokouksessa. Se johtaisi dramaattisesti erilaisiin lopputuloksiin molemmille osapuolille.

CURT NICKISCH: Rob, tämä on ollut todella hienoa. Kiitos.

ROB CROSS: hyvä. Kiitos kutsusta.

CURT NICKISCH: That ‘ s Rob Cross. Hän on Babson Collegen professori ja yksi HBR: n artikkelin kirjoittajista, Kuinka menestyä nopeasti uudessa roolissa. Se löytyy lehden marras-joulukuun 2021 numerosta ja osoitteesta HBR.org. jos haluat oppia lisää verkostoitumisen parantamisesta, haluan suositella jakson otsikolla ” What Kind of Networker Are you?”Katso. Jakso 774.

tämän jakson tuotti Mary Dooe. Saamme teknistä apua Rob Eckhardtilta. Kiitos, että kuuntelit HBR Ideacastia. Olen Curt Nickisch.