4 Problèmes courants Avec les Évaluations du rendement

Les gestionnaires se trompent avec les évaluations du rendement de tellement de façons qu’il est difficile de les identifier toutes. Certains des problèmes ont trait au système global d’évaluation du comportement professionnel, et d’autres sont le résultat de la réunion individuelle qui a lieu pour l’interaction d’évaluation.

Les problèmes systémiques sont rarement sous le contrôle d’un seul gestionnaire. Ils sont créés par les personnes qui ont développé le système d’évaluation du rendement que les gestionnaires sont invités à utiliser, généralement l’équipe de direction et le personnel des ressources humaines.

Voici quatre des grands problèmes rencontrés par les gestionnaires et les employés lors des évaluations de rendement. Si vous êtes clair sur les problèmes, vous avez la possibilité de les résoudre.

Les évaluations de rendement Sont annuelles

Commencez par le fait que les évaluations de rendement sont généralement annuelles. Les employés ont besoin de commentaires et de planification des objectifs beaucoup plus souvent qu’une fois par an. Les gestionnaires peuvent avoir besoin de participer au plan annuel d’évaluation du rendement, mais ils ont le pouvoir de fournir une rétroaction régulière en plus de l’évaluation annuelle du rendement.

Les employés ont besoin d’un retour sur les performances hebdomadaire, voire quotidien. Ces commentaires les maintiennent concentrés sur leurs objectifs les plus importants. Il leur fournit également un encadrement de développement pour les aider à augmenter leur capacité à contribuer. Les commentaires les reconnaissent également pour leurs contributions.

Les besoins des clients changent à une fréquence telle que seuls les plus agiles répondent en temps opportun. C’est ce que la rétroaction sur les performances doit faire — réagir de manière agile et avec une réactivité sérieuse en temps opportun.

L’évaluation du rendement Sous forme de conférence

Les gestionnaires, qui ne savent pas mieux, font des évaluations du rendement une conférence à sens unique sur la façon dont l’employé a bien fait cette année et comment l’employé peut s’améliorer. Dans un exemple d’une petite entreprise de fabrication, les employés ont signalé aux RH qu’ils pensaient que la réunion de planification du développement de la performance était censée être une conversation.

Leur gestionnaire utilisait 55 des 60 minutes pour donner des conférences aux membres de son personnel de rapport sur leurs performances – bonnes et mauvaises. Les commentaires des employés ont été relégués à moins de cinq minutes. Ce n’est pas le but d’une discussion sur l’évaluation du rendement — une discussion à double sens est essentielle pour que les employés se sentent entendus et écoutés.

De plus, lorsqu’un gestionnaire parle à un employé de problèmes liés à son travail ou d’un échec dans son rendement, les employés ont tendance à ne rien entendre d’autre que le gestionnaire a à dire qui soit positif sur son rendement.

Ainsi, le sandwich de rétroaction dans lequel les gestionnaires louent un employé, puis lui donnent une rétroaction négative suivie, une fois de plus, d’une rétroaction positive est une approche inefficace pour fournir une rétroaction nécessaire.

Évaluation du rendement et perfectionnement des employés

Les évaluations du rendement visent rarement à développer les compétences et les capacités d’un employé. Ils ne fournissent pas d’engagements de temps et de ressources de la part de l’organisation sur la façon dont ils encourageront les employés à développer leurs compétences dans des domaines d’intérêt pour l’employé.

L’évaluation du rendement a pour but de fournir une rétroaction de perfectionnement qui aidera l’employé à continuer de développer ses compétences et sa capacité à contribuer à l’organisation. C’est l’occasion pour le gestionnaire de tenir un échange clair sur ce que l’organisation attend et ce que la plupart des attentes et des besoins de l’employé. Quelle occasion perdue si un manager utilise la réunion d’une autre manière.

Évaluations du rendement et rémunération

D’une quatrième façon que les évaluations du rendement s’égarent souvent, les employeurs associent les évaluations du rendement au montant de l’augmentation de salaire qu’un employé recevra. Lorsque l’évaluation devient un facteur décisif dans les décisions concernant les augmentations des employés, elle perd sa capacité à aider les employés à apprendre et à grandir.

Vous formerez les employés à cacher et à dissimuler les problèmes. Ils prépareront leur gestionnaire à être aveuglé par des problèmes ou un problème à l’avenir. Ils n’apporteront que des points positifs à la réunion d’évaluation s’ils sont un employé normal.

Faites savoir à vos employés que vous baserez les augmentations sur un large éventail de facteurs — et dites-leur quels sont les facteurs dans votre entreprise chaque année. Les employés ont la mémoire courte et vous devez leur rappeler chaque année comment vous prendrez vos décisions concernant les augmentations du mérite.

Si votre entreprise a une approche à l’échelle de l’entreprise – et de nombreuses entreprises le font de nos jours — encore mieux. Vous aurez du support et de la sauvegarde car tous les employés recevront le même message. Votre travail consistera à renforcer le message lors de la réunion d’évaluation du rendement.

Relier l’évaluation à la possibilité d’une augmentation de salaire d’un employé annule l’élément le plus important du processus — l’objectif d’aider l’employé à grandir et à se développer à la suite des commentaires et des discussions lors de la réunion d’évaluation du rendement.