Apprentissage et Développement : Un Guide complet

L’apprentissage et le développement (L&D) est l’un des principaux domaines de la gestion des ressources humaines. Dans cet article, nous vous donnerons un guide complet sur l’apprentissage et le développement. Nous répondons à ce qu’est l’apprentissage et le développement, comment créer des stratégies d’apprentissage et de développement, comment évaluer l’efficacité de L& D, et nous listons les différents emplois qui composent le domaine L& D.

Découvrez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas pour votre apprentissage & Initiatives de développement avec notre guide complet sur la mesure de l’efficacité de l’apprentissage.

Contenu
Qu’est-ce que l’apprentissage et le développement?
Stratégies d’apprentissage et de développement
Le modèle 70-20-10 revisité
Méthodes d’apprentissage
Efficacité de l’apprentissage et du développement
Emplois d’apprentissage et de développement
Conclusion
FAQ

Qu’est-ce que l’apprentissage et le développement?

L’apprentissage et le perfectionnement sont un processus systématique visant à améliorer les compétences, les connaissances et les compétences d’un employé, ce qui se traduit par un meilleur rendement en milieu de travail. Plus précisément, l’apprentissage concerne l’acquisition de connaissances, de compétences et d’attitudes. Le développement est l’élargissement et l’approfondissement des connaissances conformément à ses objectifs de développement.

L’objectif de l’apprentissage et du développement est de développer ou de changer le comportement des individus ou des groupes pour le mieux, en partageant des connaissances et des idées qui leur permettent de mieux faire leur travail, ou de cultiver des attitudes qui les aident à mieux performer (Lievens, 2011).

L’apprentissage, la formation et le développement sont souvent utilisés de manière interchangeable. Cependant, il existe des différences subtiles entre ces concepts, qui sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Dans la section suivante, nous examinerons comment le développement de l’apprentissage & peut être exploité dans une organisation.

Stratégies d’apprentissage et de développement

Selon Dave Ulrich, la chose la plus importante que les RH peuvent donner à un employeur est une entreprise qui gagne sur le marché. La question est de savoir quelles sont les stratégies d’apprentissage et de développement qui y contribuent?

Un modèle utile qui guide une stratégie d’apprentissage et de développement est créé par van Gelder et ses collègues (ENG). Son nom original se traduit par “Analyse pédagogique”. Le modèle commence par la situation de départ de l’organisation et les connaissances préalables sur la base desquelles les buts et objectifs d’apprentissage sont définis. Ces informations sont utilisées pour la matière, les méthodes d’enseignement et les méthodes et activités d’apprentissage. Ceux-ci conduisent à un certain résultat, qui est surveillé et évalué. Sur la base de cette évaluation, les buts et objectifs sont mis à jour.

Sur la base de ce modèle, nous identifions quatre phases nécessaires pour créer un processus d’apprentissage et de développement efficace.

1. Une analyse des besoins de formation (situation de départ)
2. Spécification des objectifs d’apprentissage
3. Conception du contenu et de la méthode de formation
4. Suivi et évaluation

Une stratégie d’apprentissage et de développement efficace repose sur un processus dans lequel on passe continuellement à travers ces quatre phases. Examinons-les un par un.

Phase 1. Analyse des besoins de formation

La première étape consiste à analyser les situations de départ et les connaissances préalables pour identifier les besoins de formation. Nous ne voulons pas que les employés apprennent pour apprendre. Sinon, nous serions heureux de les envoyer sur un cours de poterie. Au lieu de cela, nous voulons que les employés acquièrent de nouvelles connaissances, compétences et attitudes pertinentes pour leur (future) fonction. De cette façon, l’apprentissage est un moyen de créer de nouvelles capacités commerciales.

En d’autres termes, l’apprentissage est un moyen d’atteindre une fin – il a un but. Des exemples d’objectifs pourraient être le développement de capacités numériques dans une entreprise analogique qui doit se transformer, la création de capacités analytiques pour créer plus de valeur commerciale grâce à l’analyse, ou simplement s’assurer que tout le monde obtient sa certification obligatoire à temps afin qu’il puisse continuer à faire son travail.

Identifier l’objectif d’apprentissage nécessite d’analyser où l’organisation veut aller et quelles compétences manquent pour y arriver. Cela se produit en trois parties.

1. Analyse organisationnelle. Dans cette phase, les objectifs à court et à long terme de l’organisation sont analysés. L’objectif est de définir les besoins de formation qui aideront l’entreprise à atteindre ses objectifs commerciaux. Ces objectifs doivent s’aligner sur le climat organisationnel afin d’être efficaces à long terme. Par exemple, une formation à l’affirmation de soi dans une organisation très hiérarchisée avec une culture dans laquelle l’initiative personnelle n’est pas appréciée peut ne pas être efficace – elle peut même être contre-productive!
2. Analyse des fonctions, des tâches ou des compétences. Outre le besoin organisationnel identifié, il est important d’examiner un niveau de fonction ou de tâche. Quelles sont les compétences et les aptitudes requises pour réussir dans son emploi? L’objectif ici est d’identifier les connaissances, les compétences et les attitudes les plus importantes pour que les employés réussissent dans leur emploi, et de déterminer lesquelles sont les plus faciles à apprendre.
3. Analyse personnelle. Dans cette analyse, la performance au travail est évaluée. Les compétences et connaissances actuelles, le rendement et les niveaux de compétence sont identifiés. La source clé de cette analyse est souvent l’évaluation du rendement de l’employé. Le résultat de l’analyse sert d’entrée pour la définition des besoins de formation.

En utilisant ces trois analyses, des objectifs d’entraînement peuvent être spécifiés. Cependant, il est important de s’assurer que l’initiative bénéficie d’un parrainage et d’un soutien au sein de l’organisation.

Parfois, il est facile d’obtenir du soutien, surtout s’il y a un besoin urgent d’apprentissage et de développement organisationnel. Cela rend le support de construction facile. D’autres fois, vous devrez faire beaucoup plus d’efforts pour spécifier le cas de l’apprentissage afin de libérer du budget et de vous assurer que les employés bénéficient de congés pour apprendre.

Phase 2. Spécification des objectifs d’apprentissage

Les besoins de formation doivent être traduits en objectifs d’apprentissage. Ces objectifs servent de point de départ à la conception du contenu et de la méthode de la formation.

Selon Lievens (2011), un objectif de formation se compose de trois éléments.

1. La capacité de réaliser des objectifs spécifiques. Par exemple, “en tant que partenaire commercial RH, je dois être capable d’identifier les besoins stratégiques d’un manager en personnel”.
2. Les conditions requises pour un comportement efficace. Par exemple, “lors de l’enregistrement de 30 minutes avec les gestionnaires, je dois être capable d’identifier leurs besoins stratégiques en personnel et de les résumer pour vérifier si j’ai identifié correctement ces besoins”.
3. Un objectif de formation spécifique et mesurable. Par exemple, “après chaque enregistrement avec un manager, j’ai revérifié le top 3 des priorités stratégiques de ce manager”.

De cette façon, les objectifs de formation deviennent très spécifiques et mesurables. Cela permet de créer une intervention efficace d’apprentissage et de développement visant à améliorer ces compétences.

Une intervention d’apprentissage peut avoir plusieurs objectifs d’apprentissage. Un autre exemple d’objectif de cette formation pourrait être que le partenaire d’affaires des RH soit en mesure de relier chacun des objectifs stratégiques du gestionnaire aux politiques de RH qui peuvent aider le gestionnaire. Parce que ces objectifs sont étroitement liés, ils peuvent faire partie d’une seule formation qui rendra le partenaire d’affaires beaucoup plus performant dans son rôle.

Phase 3. Conception du matériel de formation et de la méthode

Dans cette phase, le matériel pédagogique et la méthode d’apprentissage sont déterminés. C’est là que les choix concernant le matériel de formation, la méthode d’enseignement et les activités d’apprentissage sont faits. Cela se fait souvent en collaboration avec un formateur externe ou un prestataire de formation, et idéalement également avec la participation du stagiaire.

En plus des méthodes d’apprentissage, des techniques, du rythme, du réglage et de nombreux autres facteurs sont déterminés.

La formation peut être centrée sur le formateur ou sur le stagiaire. Les méthodes centrées sur les formateurs comprennent des séminaires, des présentations, des conférences, des keynotes et des leçons. Les méthodes centrées sur les stagiaires sont plus interactives et comprennent des études de cas, des jeux de rôle, des leçons autodirigées, une formation en cours d’emploi, des simulations, des jeux, etc. Une formation efficace comprend généralement un mélange de méthodes.

Phase 4. Suivi et évaluation

La dernière phase du processus d’apprentissage est le suivi et l’évaluation. Au cours de cette phase, les objectifs d’apprentissage sont évalués et l’efficacité de l’apprentissage est évaluée. Un modèle très utile pour évaluer l’efficacité de l’apprentissage est la taxonomie de Bloom, que nous expliquerons plus loin dans cet article.

De plus, les évaluations des élèves sont recueillies et examinées et des améliorations sont apportées pour les interventions d’apprentissage futures.

Lorsque la formation est considérée comme efficace, elle devrait entraîner un changement de comportement. Cela signifie que la situation de départ et les connaissances dans l’organisation seront modifiées pour la prochaine conception d’apprentissage.

Le modèle 70/20/10 revisité

Une approche populaire de l’apprentissage organisationnel est le modèle 70/20/10. Le modèle a été créé par McCall, Lombardo & Eichinger du Center for Creative Leadership, une organisation de développement du leadership.

Le modèle 70/20/10 est une ligne directrice générale pour les organisations qui cherchent à maximiser l’apprentissage organisationnel et à élaborer de nouveaux programmes. Le modèle est largement déployé et souvent mentionné lorsqu’il s’agit de développement de l’apprentissage &.

Le modèle propose que 70 % de l’apprentissage provient de l’apprentissage en milieu de travail. Cet apprentissage informel se fait par une expérience pratique, où l’employé apprend au cours de son travail quotidien. Cet apprentissage en cours d’emploi se produit lors de nouvelles tâches et de missions difficiles, ainsi que grâce aux commentaires des patrons et aux conversations “rafraîchissantes” avec les pairs sur le rendement de l’employé.

Les 20 % suivants représentent les relations de développement. Cela implique que les employés apprennent les uns des autres, en utilisant l’apprentissage social, la rétroaction des pairs et le coaching par les pairs, l’apprentissage collaboratif, le mentorat par les pairs et d’autres interactions avec les pairs et les mentors. Le dernier 10% du développement professionnel provient des cours traditionnels et de la formation dans un cadre formel et éducatif.

Bien que couramment utilisé, le modèle a été critiqué dans la littérature académique. Notamment, McCauly (2013) note dans un article de blog supprimé depuis que si la formation formelle “ne représente que 10% du développement, pourquoi en avons-nous besoin?” D’autres exemples incluent:

• Il existe très peu, voire aucune preuve quantitative de la règle du 20/70/10 dans la littérature scientifique (Clardy, 2018).
• L’analyse effectuée au début des années 1980 a révélé que le ratio pour les gestionnaires était de 50/30/20. Zemke (1985) note que ” la constatation selon laquelle 20 % du savoir-faire d’un gestionnaire provient d’une formation formelle est remarquable puisque le gestionnaire moyen consacre moins de 1 % de son temps à la formation “.
• Le Bureau of Labor Statistics a montré qu’environ 55 % de tous les travailleurs avaient besoin d’une formation spécifique pour se qualifier pour leur emploi actuel (c’était dans les années 1980). Environ 29 % provenaient d’une formation en milieu scolaire et 28 % d’une formation formelle en cours d’emploi (Loewenstein & Spletzer, 1998). Cela montre que la formation formelle joue un rôle beaucoup plus important dans le développement des compétences.
• Loewenstein & Spletzer (1998), qui a réanalysé les mêmes données, a conclu que “la formation formelle et informelle sont dans une certaine mesure complémentaires, mais la formation formelle peut avoir un rendement plus élevé”.

La conclusion sûre est que le rapport dépend fortement de la fonction. Par exemple, dans certains cas, tout apprentissage en milieu de travail se fait sans apprentissage formel (Clardy, 2018). Dans d’autres cas, des années d’apprentissage formel et de formation professionnelle sont nécessaires pour accéder à une profession spécialisée. Pour ce genre d’emplois, l’apprentissage formel jouera un rôle beaucoup plus important.

Selon Clardy, “nous devons dépasser la distinction formelle / informelle pour envisager les meilleures façons de concevoir et de structurer toutes sortes d’expériences d’apprentissage. En reconnaissant que pratiquement tout l’apprentissage en milieu de travail en dehors des programmes officiels peut être structuré et géré, la profession de DRH peut faire un pas en avant important dans la refonte de son rôle et l’augmentation de sa portée dans l’amélioration du rendement individuel, de groupe et organisationnel.”

Méthodes d’apprentissage

Nous avons déjà mentionné certaines méthodes d’apprentissage – mais il y en a beaucoup plus. Nous en énumérerons un certain nombre ci-dessous. Cependant, cette liste est loin d’être exhaustive.

• Conférences et séminaires. Il s’agit d’un cadre plus formel souvent utilisé dans les universités avec un conférencier et des étudiants. Le réglage inhibe l’interaction.
• Groupes de discussion. Cadre hautement interactif visant à partager des points de vue.
• Débat. Cadre hautement interactif visant à convaincre les autres de ses points de vue.
• Étude de cas et projets. Ceux-ci impliquent activement le participant et l’activent pour trouver des solutions et des réponses.
• Activités expérientielles. Ceux-ci impliquent une participation active et sont souvent utilisés dans le jeu de rôle de team building
• . Un rôle est joué ou joué, par exemple en tant que technique pour former l’interaction avec le client.
• Simulation / Jeux. Un moyen d’apprentissage expérimental de plus en plus populaire et hautement interactif. Avec l’essor de la réalité virtuelle et augmentée, cela peut être rendu très réaliste.
• Jumelage. Travailler avec un autre employé qui a une expérience différente à apprendre d’eux. C’est un bon moyen d’apprendre et d’échanger des idées.
• Développement de la gestion extérieure (OMD). Une forme d’activités expérientielles. Une étude réalisée en 2001 par Hamilton & Cooper a montré que cela pouvait être efficace. Je n’ai pas pu résister à l’inclusion de cette citation de leur article: “50% des participants éprouvaient des niveaux élevés de pression et rapportaient de faibles niveaux de bien-être mental avant et après la fréquentation. Il a été conclu qu’un impact plus important pourrait être obtenu si les participants n’étaient pas soumis à une pression excessive et / ou n’éprouvaient pas de faibles niveaux de bien‐être mental.” Ces mauvais gestionnaires Coaching
• Coaching. Le coaching se concentre sur le développement pratique des compétences. L’entraîneur est souvent alloué et est la force motrice. Le coaché suit et apprend.
• Mentorat. Le mentorat est plus stratégique. Le mentor est choisi par le mentoré et le processus est également piloté par le mentoré. Le mentorat va au-delà des compétences.

Ce sont quelques-unes des méthodes d’apprentissage les plus courantes dans une organisation. Il y en a cependant beaucoup d’autres. Si vous avez l’impression que nous en avons oublié un important, n’hésitez pas à les mentionner dans les commentaires et nous les ajouterons!

Efficacité de l’apprentissage et du développement

L’un des thèmes clés en matière d’apprentissage et de développement est l’efficacité de l’apprentissage. Une question clé souvent posée au professionnel L&D est la suivante: “quel est le retour sur l’apprentissage?”, ou ” dans quelle mesure nos programmes d’apprentissage sont-ils efficaces?”. Il est difficile de répondre à ces questions.

L’image ci-dessous montre une partie de ce dilemme. Cependant, l’efficacité de l’apprentissage reste un sujet controversé.

Une méthode pour évaluer l’efficacité de l’apprentissage est la taxonomie de Bloom. Benjamin Bloom a édité la Taxonomie des objectifs éducatifs: La Classification des objectifs éducatifs, qui a ensuite été adaptée par Pohl (2000).

La taxonomie capture différents niveaux de traitement de l’information, en commençant par la collecte des connaissances, en passant par la compréhension, l’application, l’analyse, l’évaluation et la création (la synthèse des connaissances existantes pour créer de nouvelles connaissances). L’hypothèse ici est que pour analyser l’information, il faut être capable de s’en souvenir, de la comprendre et de l’appliquer.

Cette taxonomie est souvent utilisée pour spécifier le niveau de traitement de l’information pertinent pour effectuer un travail, par exemple dans le développement de la formation, et pour évaluer l’efficacité de l’apprentissage. Si quelqu’un doit être capable de créer ou de synthétiser des connaissances (par exemple, un universitaire rédigeant un article sur un sujet), l’approche pour maîtriser les informations pertinentes sera différente de celle si quelqu’un a seulement besoin de comprendre (par exemple, se souvenir de mots latins) ou d’appliquer les connaissances (par exemple, conjuguer des verbes latins).

Il en va de même pour le travail. La création de politiques de rémunération des RH nouvelles et efficaces nécessite un niveau de traitement de l’information différent de la simple administration des salaires. La formation (et l’expérience) requise pour créer de nouvelles politiques par rapport à la compréhension des ratios de rémunération et d’avantages sociaux seront donc également très différentes.

On peut en dire beaucoup plus sur la taxonomie et l’efficacité de l’apprentissage de Bloom. Pour plus d’informations et pour savoir comment le modèle peut être lié aux objectifs d’apprentissage, nous vous recommandons cet article publié sur le site Web de l’Université de l’Arkansas.

Emplois d’apprentissage et de développement

Terminons ce guide sur l’apprentissage et le développement avec les différents rôles qui font partie de l’équipe d’apprentissage et de développement. Veuillez noter que la responsabilité exacte par rôle différera d’une organisation à l’autre. Les emplois typiques d’apprentissage et de développement comprennent:

• L& D spécialiste. Le spécialiste L& D occupe souvent un rôle opérationnel, se concentrant sur l’analyse des besoins d’apprentissage, la spécification des compétences du rôle, la répartition du budget L& D et la fourniture de conseils d’apprentissage aux employés.
• L & D gestionnaire. Le Responsable de l’apprentissage et du développement a un rôle plus tactique, se concentrant sur l’analyse des besoins d’apprentissage à un niveau supérieur, spécifiant les compétences organisationnelles de base, l’allocation budgétaire L& D et la répartition entre les départements et les équipes.
• L & D directeur. Le directeur L& D a un rôle stratégique, se concentrant sur l’analyse des besoins organisationnels en matière de développement, l’alignement des activités L&D avec la stratégie organisationnelle, la rédaction de la stratégie L& D et la garantie du budget pour exécuter cette stratégie.
• L &D consultant. Le consultant L&D fait tout ce qui précède à titre de consultant. Selon le rôle et l’ancienneté du consultant, ces activités peuvent être opérationnelles ou stratégiques.

Conclusion

C’est tout pour ce guide sur l’apprentissage et le développement. Nous avons couvert ce que sont l’apprentissage, la formation et le développement, comment les stratégies L& D peuvent être efficacement déployées dans les organisations, différentes méthodes d’enseignement, et nous avons couvert le sujet de l’efficacité de l’apprentissage.

Il y a beaucoup plus à dire sur les méthodes d’enseignement, les ressources éducatives critiques, les compétences nécessaires à la formation, les différentes formes et formes d’apprentissage expérimental, l’analyse de l’apprentissage, et bien plus encore. Nous ne pouvons pas couvrir tous ceux–ci dans un seul article – mais nous le pouvons dans un cours complet!

En collaboration avec Nadeem Khan, l’Academy to Innovate HR (AIHR) est en train de développer un cours sur l’apprentissage et le développement qui abordera tous ces sujets et plus encore.

FAQ