Business and management on the edge: comment survivre à une ère de chaos

Le professeur Piotr Ploszajski de l’École d’économie de Varsovie partage ses idées sur la manière dont les technologies de rupture façonnent et réinventent les affaires, la gestion et l’entrepreneuriat

Aujourd’hui, toute l’économie est “nouvelle”
Le terme “Nouvelle économie” est généralement utilisé pour décrire de nouvelles industries à forte croissance qui sont à la pointe de la technologie et qui sont le moteur de la croissance économique. On pense généralement que cette nouvelle économie a commencé à la fin des années 1990 lorsque des outils de haute technologie tels qu’Internet et des ordinateurs de plus en plus puissants ont commencé à pénétrer le marché des consommateurs et des entreprises. À cette époque, les entreprises de la nouvelle économie étaient fortement impliquées dans les industries de l’Internet et de la biotechnologie, mais les effets d’entraînement des nouvelles technologies se sont depuis étendus à toutes les autres industries.

Le résultat est qu’aujourd’hui il n’y a plus de division entre une “vieille” et une “nouvelle” économie: en effet, toute l’économie devient “nouvelle” aujourd’hui. Chaque entreprise, quel que soit son secteur d’activité, se trouve constamment à l’affût des derniers développements technologiques susceptibles d’influencer directement ou indirectement son activité. De plus, ces technologies transforment la réflexion conventionnelle sur la stratégie, le marketing et l’innovation, donnant naissance à un nouvel ensemble de règles métier.

Au fil des ans, le monde des affaires s’est habitué à voir des produits matures anéantis par les nouvelles technologies et des cycles de vie de plus en plus courts. Mais maintenant, des gammes de produits entières – des marchés entiers – sont créées ou détruites du jour au lendemain. Les perturbateurs peuvent sortir de nulle part et être instantanément partout: et une fois lancés, une telle perturbation est difficile à combattre.

Alors, que peut faire une entreprise pour prédire ou se défendre contre les perturbations du big-bang? La réponse difficile doit être – rien! Cependant, dans ce contexte, il est essentiel que les entreprises acquièrent une compréhension des nouvelles réalités du marché et transforment leur organisation afin d’apporter des ajustements plus rapides et plus intelligents à ces réalités. En effet, la dure réalité est que tout ce qui a été inventé au cours des cent dernières années devra être réinventé dans les quinze prochaines années, le danger majeur pour toute entreprise étant l’incapacité de voir le lien entre la fiction d’aujourd’hui et la réalité de demain.

Pour aller au bout
Aujourd’hui, il y a une quantité infinie d’encre et de pixels déversés sur la plupart des sujets, ce qui rend le travail de l’unité de business intelligence d’une entreprise à la fois riche et taxant. Cependant, le principe aujourd’hui pointe plutôt vers les petits caractères et les petites annonces, ce qui signifie que les plus grandes pépites d’information et de prévoyance sont situées sur les bords, pas au centre – les signaux faibles valent la peine d’être surveillés, pas les plus forts. En effet, si quelque chose est devenu un signal fort, le plus souvent, il est sans importance du point de vue des opportunités commerciales. Tant pis pour ceux qui cherchent à être acclamés: Si tout le monde dit que votre idée est géniale, mieux vaut l’abandonner – car il est probablement trop tard.

Face à des systèmes économiques, sociaux et organisationnels complexes qui fonctionnent au bord du chaos, les gestionnaires et les entrepreneurs d’aujourd’hui ont besoin de la capacité de capter des changements subtils, même sans savoir trop où les chercher et en regardant partout à la fois. Si nous regardons les grandes révolutions dans les affaires, presque toutes ont été lancées par un petit groupe de personnes blotties autour d’une bière dans un bar – et il y en a des millions qui vont boire un verre chaque jour: métaphoriquement, nous devons repérer ceux qui déclencheront une révolution, qu’il s’agisse d’une nouvelle technologie, d’une valeur client, d’une tendance du marché ou d’un modèle d’affaires.

Signaux faibles, messages forts
Étant donné que l’avenir se manifeste très probablement sur les bords, la détection des signaux faibles devient aujourd’hui l’une des compétences managériales les plus critiques. Les grands systèmes sociaux, économiques et de gestion (tout autant que biologiques) sont de nature chaotique tels qu’ils sont définis par la théorie du chaos. Et comme nous le savons tous, la principale caractéristique d’un système chaotique est la soi–disant dépendance sensible aux conditions initiales – plus connue sous le nom d’effet papillon: de minuscules changements dans un paramètre du système peuvent éventuellement produire un effet profond quelque part au loin dans ce système: un papillon battant des ailes au-dessus du Japon peut “créer” une tornade en Amérique du Sud.

Cela nous ramène à l’importance de détecter très tôt les signaux faibles dans les entreprises. Les entreprises en général, mais surtout les gestionnaires au niveau individuel, ont besoin de construire et de développer constamment un système personnel d’antennes lisant en permanence l’environnement à la recherche de nouveaux développements importants mais encore minuscules. Cependant, le gros problème avec les signaux faibles est qu’ils sont beaucoup trop nombreux, et la plupart d’entre eux sans véritable signification, bien qu’il soit certain qu’une obsession à traquer les signaux faibles dans des endroits lointains, apparemment éloignés de notre position et soutenus par des antennes bien sélectionnées telles que des plates-formes d’information intelligentes, des blogs et des magazines inspirants tels que Wired de Kevin Kelly, donnera à nos étudiants ainsi qu’aux clients commerciaux et à leurs entreprises un réel avantage concurrentiel en ces temps de plus en plus chaotiques et en forme de papillon.

L’art de survivre à la 4e Révolution industrielle
Il n’existe pas de modèle unique qui mène au succès malgré ce que suggèrent des myriades de livres de gestion et de programmes de MBA au cours des 50 dernières années. Le cadrage d’hier est une simplification grossière. Jetez un coup d’œil à la librairie de l’aéroport (une sorte de croisade personnelle), ses étagères généralement remplies de trois types de livres: livres de cuisine, romans et livres d’affaires / économiques. Regardez les titres et cela décrira cette simplification excessive dans laquelle nous vivons: “Quatre Méthodes Simples pour Lutter contre la Récession mondiale”, “Gestionnaire d’une minute”, “Devenir un Leader en Trois Week-ends” (assis à côté de “Devenir Surfeur en Trois Week-ends”).

Tolérer, accepter et, oui, se délecter du paradoxe est l’approche exigée par notre économie chaotique. La gestion aujourd’hui est paradoxale. Cela nécessite : efficacité et ouverture, friperie et ambition époustouflante, agilité et un lieu de travail qui favorise la créativité.

Les systèmes organisationnels basés sur le modèle newtonien ne sont pas équipés pour ces dualités. De plus, la gestion d’une entreprise créative implique aujourd’hui un équilibre entre les objectifs potentiellement opposés d’encourager la liberté créative et d’assurer un processus ordonné et des résultats financiers cohérents. La gestion n’est (presque) jamais à propos de 0-1: bon ou mauvais, oui ou non, sage ou stupide, temps court ou long, personnes ou profit, tradition ou nouveauté. Il s’agit de lignes fines et de la nécessité de trouver le bon équilibre entre hiérarchie et spontanéité, contrôle nécessaire et tendance à l’expérimentation, avantages de la standardisation et laissant un espace pour les “déviations”, innovation fermée et ouverte, intégration utile des employés et protection des individus créatifs “non ajustés”. Et c’est une réalité générale que les entreprises ont clairement un problème avec cela.

Aujourd’hui, seules survivront les entreprises hybrides, celles capables de combiner les deux formules organisationnelles apparemment contradictoires : une rigueur d’entreprise et une vigueur de ” garage “. L’une des choses qui fait une grande entreprise aujourd’hui est de réaliser que quelque part sur la planète Terre, dans un garage arrière-cour, il y a un enfant qui va le faire mieux.

En conclusion, cet âge assiste à la fin de la gestion telle que nous la connaissions, et sous tous ses aspects:
• stratégie (émergente, basée sur des signaux faibles)
• modèles commerciaux (intersectoriels, patchwork, basés sur la technologie)
• marketing et branding (nombreuses petites interactions aux termes des clients)
• prise de décision (big data en temps réel, modélisation prédictive, symétrie de l’information)
• architecture d’une entreprise (faiblement couplée, fluide, curieuse, paradoxale)
• le client (bien informé, gâté, erratique , connectés)
• concurrents (venant de l’extérieur, convergents)
• innovation (ouverte, émergente)
• avantages concurrentiels (à court terme, à la fois construction et autodestruction) • la métaphore majeure de la gestion (systèmes quantiques, holographie).

En conséquence, et pour terminer, un chef d’entreprise doit bien faire trois choses aujourd’hui: conduire le design, conduire la technologie et penser paradoxalement. Certaines personnes qui sont vraiment douées peuvent créer une très bonne entreprise. Les gens qui réussissent très bien sont bons à deux. Les vrais visionnaires des affaires doivent être bons à tous les trois.