Calcul du Personnel des Centres d’Appels

Calcul du Personnel des Centres d’appels
Calcul des Besoins en Ressources et Compréhension des Compromis entre le Personnel et les Services

Aiguisez vos crayons. Dépoussiérez la calculatrice. C’est l’heure d’une leçon de mathématiques.

Exécuter une opération de centre d’appels réussie signifie gérer par les numéros. Et le nombre le plus important de tous est le nombre de corps dans les sièges chaque heure pour répondre aux contacts des clients. Étant donné que plus des deux tiers des coûts d’exploitation des centres d’appels sont liés au personnel, il est essentiel de mettre en place le nombre d’employés “juste” en termes de service et de coût. Cet article décrit le processus étape par étape pour calculer les besoins en ressources du centre d’appels et évaluer les compromis de service et de coût les plus importants.

Calcul de la charge de travail

Dans l’article précédent sur les fondamentaux de la prévision, nous avons expliqué le processus de prévision des appels – en prenant des données historiques et en analysant les tendances et les modèles saisonniers pour arriver à des estimations mensuelles, puis en utilisant des modèles de jour et d’heure de la journée pour décomposer les chiffres en prévisions horaires ou demi-horaires.

Avec ces prévisions de volume d’appels et certaines hypothèses sur le temps de traitement moyen (HTA), nous sommes prêts à effectuer un calcul simple pour arriver à la charge de travail du personnel. Il s’agit simplement du nombre d’appels prévus pour une heure multiplié par le temps de traitement moyen d’un appel. Le temps de traitement moyen (AHT) est composé de deux composantes: le temps de conversation réel ou le temps de conversation plus tout temps de bouclage après appel associé à l’appel. Le temps de clôture peut inclure presque n’importe quoi – remplir un formulaire, mettre à jour la base de données des clients, etc.

Ce temps de poignée variera probablement selon l’heure de la journée ainsi que selon le jour de la semaine. Par exemple, vous constaterez peut-être que l’AHT est plus élevée pendant le quart de travail du soir, car vous pouvez avoir du personnel plus récent travaillant les heures indésirables, ou simplement avoir des appelants qui aiment parler un peu plus longtemps pendant les petites heures du matin! La plupart des centres d’appels utilisent simplement un numéro moyen pour le temps de traitement, ce qui peut être une hypothèse dangereuse en cas de variance significative. Des chiffres imprécis peuvent contribuer au sous-effectif ou au sureffectif, il est donc préférable d’utiliser des chiffres qui reflètent réellement les habitudes d’heure ou de jour de la semaine.

Le numéro de charge de travail est ensuite utilisé pour déterminer le nombre d’employés de base nécessaires pour gérer les appels. La partie qui rend la dotation d’un centre d’appels différente de tout autre type de situation de dotation est que cette charge de travail ne représente pas les schémas de travail typiques. Comparons un centre d’appels entrant à un groupe de travailleurs de bureau traitant le courrier dans la même entreprise. Entre 8h00 et 9h00, le personnel de bureau a 400 pièces de courrier à traiter et chaque pièce prend 3 minutes à manipuler. C’est 1200 minutes ou 20 heures de charge de travail. Combien de personnes doivent travailler pour accomplir tout le travail avant 9h00?

Ok, ce n’est pas encore la partie mathématique difficile. Pour traiter 20 heures de charge de travail, 20 employés seraient nécessaires. La raison du rapport 1: 1 est que les tâches de messagerie représentent une charge de travail séquentielle. En d’autres termes, le personnel peut traiter le travail comme des tâches consécutives et chaque personne peut accomplir une heure de travail en une heure.

Détermination des besoins en personnel du centre d’appels

Il est maintenant temps de doter le centre d’appels en personnel. Ces employés reçoivent 400 appels et chacun prend en moyenne trois minutes à gérer – 2 minutes de conversation et une autre minute de travail après appel. Encore une fois, nous avons 1200 minutes ou 20 heures de charge de travail. Combien de personnes sont nécessaires?

Malheureusement, nous ne pouvons pas gérer les appels avec seulement 20 personnes. À 8h05, il peut y avoir 22 appels arrivant, ce qui signifie que les 20 agents sont occupés, avec 2 autres appels en file d’attente. Ensuite, à 8h15, il ne peut y avoir que 16 appels en cours, ce qui signifie que 4 de nos employés sont inactifs. Ces 4 personnes ne pourront pas accomplir une heure complète de travail, simplement à cause de la façon dont les appels sont arrivés. Dans un centre d’appels entrants, le travail n’arrive pas dos à dos. Au contraire, le travail arrive chaque fois que nos clients décident de passer des appels. Nous avons donc une charge de travail aléatoire au lieu d’un travail séquentiel. Cela nous amène à la première règle mathématique de la dotation en personnel des centres d’appels: Vous devez avoir plus d’heures de personnel en place que d’heures de travail réel à faire.

Alors, de combien avons-nous besoin de plus? Pour 20 heures de charge de travail, aurons-nous besoin de 21 employés? 24? 30? Le nombre d’employés nécessaires dépend du niveau de service que nous souhaitons offrir. De toute évidence, plus nous avons de personnel, plus le délai est court. Moins il y a de personnel, plus l’appelant attendra longtemps.

Déterminer ce qui se passe avec un nombre donné de ressources en place pour accomplir une charge de travail définie nécessite un modèle mathématique qui reproduit la situation actuelle. Il existe plusieurs modèles d’ingénierie du trafic téléphonique disponibles et l’un d’entre eux en particulier est bien adapté au monde des centres d’appels entrants. Nous utilisons un modèle appelé Erlang C qui prend en compte le caractère aléatoire de la charge de travail arrivant ainsi que le comportement de mise en file d’attente (maintien pour le premier représentant disponible) des appels.

Un exemple d’Erlang C

Jetons un coup d’œil aux prédictions d’Erlang C basées sur les 20 heures de charge de travail que nous avons définies précédemment. Le tableau ci-dessous montre ce qui se passerait avec de 21 à 28 employés (colonne 1) en place pour gérer les 20 heures de charge de travail des appels entrants.

Jetons un coup d’œil à chacune des colonnes et mesures de service. La deuxième colonne indique la partie des appels qui ne trouveraient aucun agent disponible et entreraient dans la file d’attente et la troisième colonne indique combien de temps ces appelants retardés attendraient en moyenne. Ainsi, avec 24 employés en place, le modèle Erlang C prédit que 30% des appelants seraient retardés et qu’ils attendraient en moyenne 45 secondes dans la file d’attente.

La troisième colonne représente le délai moyen de tous les appels, y compris ceux auxquels on répond immédiatement. Ainsi, avec 24 employés en place, 30% des appels passeraient dans la file d’attente et y attendraient 45 secondes, tandis que les 70% restants recevraient une réponse immédiate. Le délai moyen, ou vitesse moyenne de réponse (ASA) est la moyenne pondérée de ces deux groupes = 13 secondes. Il est important de comprendre que ce numéro ASA n’est pas l’expérience de file d’attente moyenne pour les appelants. Soit ils attendent (et le font en moyenne 45 secondes), soit ils n’attendent pas du tout. L’ASA n’est pas un nombre “réel” – c’est une statistique pour représenter la moyenne des deux autres nombres.

La quatrième colonne représente le niveau de service. Le niveau de service représente X% des appelants traités dans un délai de Y secondes spécifié. Ce tableau indique le pourcentage de personnes traitées dans un délai d’attente spécifié de 20 secondes. Un objectif commun de service de centre d’appels est 80% des appels traités en 20 secondes ou moins. Pour atteindre cet objectif, nous aurions besoin de 24 employés en place, ce qui donne un niveau de service de 81% en 20 secondes.

Dotation aux objectifs de service

Alors, quel devrait être votre objectif de service? Bien qu’il existe des objectifs communs souvent vus dans les centres d’appels, il n’existe vraiment pas de “norme de l’industrie” pour ce que devrait être un objectif de service. La définition d’un objectif de vitesse de réponse dépend de nombreux facteurs différents. Les centres d’appels doivent tenir compte des objectifs de l’entreprise et des stratégies marketing, des normes des concurrents et, surtout, des attentes des clients. Nous constatons souvent que la gestion des centres d’appels se dirige vers le même objectif de service année après année sans jamais considérer si l’objectif doit être supérieur ou inférieur en fonction de l’environnement commercial ou des demandes des clients.

Les attentes des clients ont certainement augmenté en ce qui concerne la rapidité des attentes de réponse. De plus en plus d’appelants fondent leurs attentes et jugent votre service sur leur dernière et meilleure expérience de service. Jeter un coup d’œil aux rapports ACD de votre centre d’appels et regarder quand les appelants commencent à abandonner les appels vous donnera une idée d’un scénario de retard du “pire des cas”. Mais fixer l’objectif du “meilleur cas” devrait impliquer d’obtenir les commentaires de la haute direction, des clients, des concurrents et d’autres centres, puis d’évaluer les compromis sur les coûts et les services pour déterminer l’impact sur les coûts et sur le service de l’augmentation ou de la réduction de l’objectif.

Relation entre la dotation et le service

Examinons encore notre tableau de dotation et examinons l’impact sur le service à mesure que les effectifs changent. De toute évidence, les délais augmentent à mesure que les agents sont soustraits et que le service s’améliore à mesure que le personnel est ajouté. Mais le service n’est pas affecté au même degré dans chaque sens, et c’est un phénomène terriblement important à comprendre sur la dotation en personnel des centres d’appels.

Disons que nous avons décidé d’avoir 24 employés en place pour gérer les 20 heures de charge de travail téléphonique afin d’atteindre un objectif de niveau de service de 80% en 20 secondes. Si nous ajustons les effectifs à la hausse ou à la baisse, il y a deux impacts très différents. Tout d’abord, si nous ajoutons une personne ou deux, la vitesse moyenne de réponse (ASA) passe de 13 secondes à 8 secondes avec 25 portées, puis à 4 secondes avec 26 portées. La première personne ajoutée a donné une amélioration de 5 secondes, la personne suivante ne nous gagnant qu’une amélioration de 4 secondes, et une troisième personne entraînerait une ASA de 2 secondes, une amélioration de 2 secondes. L’ajout de personnel entraîne une diminution des rendements, avec de moins en moins d’impact à mesure que les effectifs augmentent.

Examinons maintenant l’effet de la soustraction du personnel de notre exigence de 24 personnes. Lorsque nous soustrayons une, deux et trois personnes, notre ASA augmente à 25 secondes, 51 secondes et 137 secondes respectivement. La première personne sortie a entraîné une augmentation de 12 secondes, la deuxième une autre baisse de 26 secondes et la troisième un saut de 86 secondes! En enlevant le personnel, le service s’aggrave et il le fait de manière spectaculaire à un moment donné. Il y a des sauts particulièrement importants à mesure que notre effectif se rapproche de plus en plus des heures de charge de travail.

Vous pouvez voir cela à la fois comme une bonne et une mauvaise nouvelle. La bonne nouvelle est que si vous fournissez un service médiocre dans votre centre d’appels, vous pouvez l’améliorer considérablement en ajoutant une seule personne de plus. D’un autre côté, lorsque les niveaux de service sont médiocres à mauvais, une personne de plus qui abandonne peut envoyer le service dans une telle descente qu’il est presque impossible de récupérer.

Calcul des exigences de retrait et de calendrier

Les nombres dont nous avons discuté jusqu’à présent sont purement des nombres de “corps en chaises”. Ces nombres supposent que tous les agents sont toujours disponibles pour gérer la charge de travail des appels.

Mais nous savons tous que les agents ne sont pas disponibles la plupart du temps. Et nous devons tenir compte de cette indisponibilité dans nos exigences d’emploi du temps afin que nous nous retrouvions avec suffisamment de personnel pour gérer les téléphones.

Dans le calcul des besoins en personnel, un ajustement final doit être effectué pour tenir compte de toutes les activités et situations qui rendent le personnel “improductif”. Nous appelons ce temps improductif le rétrécissement du personnel et le définissons comme tout moment pour lequel le personnel est payé mais n’est pas disponible pour traiter les appels. Nous incluons des activités telles que les pauses, les réunions, les sessions de formation, le travail hors téléphone et les improductifs généraux ou “où diable sont-ils?” temps.

Dans la plupart des centres, le rétrécissement du personnel varie de 20 à 35%. Nous tenons compte de ce facteur de retrait dans nos besoins en personnel en divisant les besoins en personnel d’Erlang par le pourcentage de personnel productif (ou 1 moins le pourcentage de retrait). Dans notre exemple, si 24 employés sont nécessaires et que notre facteur de retrait est de 30%, alors 24 /.7 donne une exigence de 34 annexes.

Prochaines étapes

Dans le prochain article de cette série, nous vous aiderons à comprendre quelques chiffres associés à la dotation en personnel des centres d’appels, notamment l’effet du taux d’arrivée, les calculs de l’occupation du personnel et l’impact de la taille sur l’efficacité des centres d’appels. Nous discuterons également de la différence entre les calculs de la charge de travail et les modèles de dotation en personnel lors de la planification des ressources pour gérer d’autres canaux de communication tels que les appels sortants ou les courriels.

À propos de l’auteur
Penny Reynolds est un partenaire fondateur de l’école Call Center, une entreprise qui propose une large gamme d’offres éducatives aux professionnels des centres d’appels. Penny est une conférencière populaire de l’industrie et est l’auteur de nombreux livres sur la gestion des centres d’appels, notamment Call Center Staffing: The Complete, Practical Guide to Workforce Management and Call Center Supervision: The Complete Guide for Managing Frontline Staff. On peut la joindre au 615-812-8410 ou par courriel à : [email protected] .