Comprendre la Valeur des Organisations de Base dans l’Impact Collectif : Partie 2

La Greater Cincinnati Foundation (GCF) et le cabinet de conseil à but non lucratif FSG se sont associés pour comprendre et évaluer le rôle des organisations de base dans les efforts d’impact collectif. Deuxième d’une série en quatre parties, cet article de blog définit les principales activités de base et les résultats attendus de ce travail.

Apprentissage des clés: Ce que font les organisations de base

Il est tentant de dire (et nos organisations de base pensent) qu’il existe autant de modèles de base que d’initiatives d’impact collectif. Cependant, nous avons constaté qu’il existe, à un certain niveau, une théorie commune du changement pour les organisations de base qui cherche en fin de compte à améliorer les résultats sociaux en organisant des groupes intersectoriels de partenaires pour transformer un système souvent inefficace et fragmenté.

Afin de réaliser cette vision — quel que soit leur domaine d’intervention — les organisations de base poursuivent essentiellement six activités communes pour soutenir et faciliter l’impact collectif qui distinguent ce travail des autres types d’efforts de collaboration. Au cours du cycle de vie d’une initiative, ils:

1. Guider la vision et la stratégie
2. Soutenir des activités alignées
3. Établir des pratiques de mesure partagées
4. Construire une volonté publique
5. Faire avancer la politique
6. Mobiliser des fonds

Au moment où une initiative d’impact collectif se lance et s’organise, une l’organisation de base est susceptible de donner la priorité à la vision et à la stratégie d’orientation et au soutien des activités alignées comme deux activités clés. Par exemple, en 2006, le Partenariat Strive a établi la toute première vision du “Berceau de la carrière” pour le noyau urbain de la région, y compris une feuille de route pour la réussite des élèves avec des objectifs communs et des mesures du rendement des élèves. Au cours des six dernières années, le Partenariat Strive a maintenu un comité exécutif actif et engagé composé de dirigeants intersectoriels de Cincinnati (OH), Covington et Newport (KY) pour s’assurer que la vision et la stratégie partagées continuent de guider le travail des partenaires.

Un autre exemple met en évidence deux dorsales régionales travaillant à travers les lignes d’État pour résoudre un problème à grande échelle. Reconnaissant une lacune de leadership dans le domaine de la durabilité environnementale, Vision 2015 (KY) et Agenda 360 (OH) ont joué un rôle essentiel dans l’organisation et l’incubation d’une organisation intermédiaire, Green Umbrella. Avec leur soutien, Green Umbrella a réuni plusieurs organisations — dont de nombreuses entreprises de la région, des établissements d’enseignement, des organisations à but non lucratif et des agences gouvernementales — pour développer et développer durablement la région du Grand Cincinnati.

À mesure que les organisations de base mûrissent, elles se concentrent souvent sur l’établissement de pratiques de mesure partagées au nom de leurs partenaires d’impact collectif. Par exemple, Partenaires pour une main-d’œuvre compétitive (PCW), avec ses partenaires, a créé un système commun de collecte de données et de rapports sur la main-d’œuvre à l’échelle de la région pour suivre les résultats et améliorer le rendement de plusieurs organismes. À ce jour, environ 50 organismes publics et sans but lucratif utilisent le système, et un tableau de bord de la main-d’œuvre régionale est en cours d’élaboration pour regrouper les mesures clés. Action 360 et Vision 2015 ont également commencé à identifier et à rendre compte des mesures partagées autour de plusieurs questions dans la région dans le cadre de leurs efforts d’indicateurs régionaux.

Alors que les organisations de base cherchent à étendre leur impact et à renforcer leur présence communautaire, elles se concentreront probablement davantage sur d’autres activités externes clés telles que la volonté du public, la promotion des politiques et la mobilisation de fonds. Pour la cohorte du FVC, ces activités sont dans l’ensemble encore des domaines de développement et d’amélioration continus, même si nous constatons quelques premiers succès.

Afin de construire la volonté du public, LISC travaille avec ses partenaires de quartier pour engager les membres de la communauté au niveau local. Ses quartiers qui comptent pour la place ont suscité une attention accrue de la part des élus et des décideurs de la ville. À titre d’exemple, les dirigeants de quartier ont pris la forclusion comme une question politique, réunissant avec succès divers groupes de la communauté pour formuler une réponse à la forclusion. En collaboration avec la ville et les tribunaux, ils ont aidé à adopter une législation locale pour atténuer l’impact de la forclusion sur leurs communautés.

Au niveau des États, Success By 6 fait progresser les politiques en utilisant les meilleures pratiques et les résultats locaux pour éduquer les décideurs politiques et les élus de l’Ohio et du Kentucky sur des stratégies efficaces pour améliorer la préparation à la maternelle. En mettant l’accent sur la mesure des progrès et l’utilisation des données pour éclairer leurs travaux, Success By 6 et ses partenaires ont influencé la réflexion des États sur les systèmes de mesure et l’élaboration de normes de préparation à la maternelle. Success By 6 participe activement aux efforts visant à créer des systèmes d’éducation et de soins de la petite enfance alignés, avec des membres de comités d’État tels que le Conseil consultatif de la petite enfance dans l’Ohio et le Kentucky. Le travail des Conseils consultatifs de la petite enfance dans les deux États a créé une vision globale de la petite enfance qui a abouti à l’obtention d’une subvention de 70 millions de dollars pour le Défi de la Course au sommet en Ohio. Grâce à sa participation au comité, Success By 6 a joué un rôle dans la définition des éléments du système, l’identification des lacunes dans les services et la plaidoirie pour investir davantage dans les plus jeunes enfants de la région.

Afin de mobiliser des fonds pour ses partenaires, le PCW coordonne des fonds provenant de diverses sources pour soutenir des priorités et des stratégies communes. Depuis 2008, PCW a mobilisé plus de 25 millions de dollars de fonds publics et privés provenant de sources locales, étatiques et nationales pour atteindre des objectifs et des stratégies partagés. Cela comprend 4,6 millions de dollars en fonds philanthropiques, 8 millions de dollars.5 millions de subventions d’État et fédérales et 11,9 millions de dollars de fonds de formation alignés du système de main-d’œuvre publique de la région.

Les exemples ci-dessus illustrent la façon dont les organisations de base individuelles ont abordé ces activités clés. Pourtant, comme nous l’avons appris en examinant l’ensemble de la cohorte, chaque organisation s’engage dans ces activités à différents degrés et de différentes manières, selon le contexte et la capacité de l’organisation, ainsi que la portée et la maturité de l’initiative.

Pourquoi C’est Important: Résultats attendus du soutien de Backbone

Lorsqu’on leur demande comment ils savent que leur travail fait une différence, les dirigeants de backbone parlent presque toujours de preuves de la mise en place d’indicateurs communautaires importants, tels que l’augmentation du pourcentage de jeunes qui entrent à la maternelle prêts à apprendre. En fait, ces six organisations suivent déjà les progrès réalisés au moyen d’indicateurs ” d’ensemble ” pour le compte de leurs partenaires. Mais l’objectif de l’évaluation du FVC a été différent.

Des entretiens individuels et des séances de travail en groupe ont généré des résultats à court terme et à moyen terme qui pourraient démontrer l’influence des activités des organisations de base sur les résultats du processus d’impact collectif. La définition des résultats du processus de base était une étape importante pour lier l’influence de leur travail aux résultats à long terme des initiatives et des collectivités. Quelques exemples de résultats attendus générés par les organisations de base sont énumérés ci-dessous.

Sur la base des activités et des résultats communs que nous avons définis, FSG a demandé aux parties prenantes externes et aux dirigeants de backbone eux-mêmes d’évaluer leurs activités et leurs contributions dans chacun des six domaines, y compris l’importance relative de chaque domaine, et de nous dire quelle différence les organisations de backbone avaient fait dans leurs efforts d’impact collectif respectifs. Parce que l’évaluation représente un défi important pour de nombreuses organisations de base, FSG a demandé à ses parties prenantes de compléter la phrase suivante: “Sans x organisation de base, y, z ne se serait pas produit dans notre communauté.”

Grâce à des sondages et des entrevues, nous avons recueilli des données convaincantes. Et alors que nous avons terminé les analyses de base ce printemps, nous avons été ravis de partager les perspectives éclairées d’environ 130 parties prenantes avec les dirigeants de backbone.

Nous partagerons certaines de ces conclusions avec vous dans le post de demain.

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