Dans un Nouveau Rôle ? Voici comment démarrer

CURT NICKISCH: Bienvenue dans le HBR IdeaCast de la Harvard Business Review. Je suis Curt Nickisch.

Vous savez que dire: “La seule constante est le changement.”Eh bien, dans les organisations d’aujourd’hui, la seule constante est le chiffre d’affaires. Les gens changent d’emploi plus souvent que par le passé. La pandémie de COVID 19 n’a fait qu’accélérer la fréquence des transitions professionnelles. Ce n’est pas seulement aux États-Unis, où cela a été surnommé La Grande Démission. Une enquête menée par Microsoft auprès de personnes dans 31 pays a révélé que 40% d’entre elles envisageaient de quitter leur emploi dans un délai d’un an. C’est beaucoup de nouvelles personnes qui intègrent de nouveaux rôles et de nouvelles entreprises souvent encore à distance.

Voici le problème. Beaucoup de ces transitions de travail ne réussissent pas aussi bien que par le passé. Par exemple, une étude de Gartner révèle que la moitié des personnes qui reçoivent des promotions internes obtiennent un rendement inférieur dans les 18 mois. McKinsey constate qu’environ un tiers des cadres qui passent à un nouveau poste finissent par être considérés comme des déceptions, voire des échecs. De nouvelles recherches indiquent une grande raison à cela. Autrement dit, la nature du travail aujourd’hui a changé. Les conseils classiques pour réussir dans un nouveau rôle ne s’appliquent pas autant qu’auparavant.

Pour nous en dire plus sur cette recherche et sur la façon dont elle met en évidence une nouvelle et meilleure approche pour commencer un nouveau rôle, c’est Rob Cross. Il est professeur au Babson College et co-auteur de l’article HBR, “Comment réussir rapidement dans un nouveau rôle”. Rob, merci beaucoup d’être venu dans l’émission.

ROB CROSS: Oh, merci. C’est un plaisir énorme d’être ici.

CURT NICKISCH: Pourquoi est-il si difficile de réussir dans un nouveau rôle? Quel est le problème ici?

ROB CROSS: L’une des grandes choses qui a changé au cours de la dernière décennie et demie est que les organisations ont pris du retard, sont entrées dans des structures matricielles et toutes sortes de choses qui ont retiré la hiérarchie de l’équation. Simultanément, ils ont adopté toutes ces applications collaboratives qui ont fait fonctionner et exécuter le travail beaucoup plus dans le réseau latéral de relations que dans la hiérarchie. Cela a changé ce que les gens doivent faire pour pouvoir entrer et réussir dans une organisation. C’est un contexte très différent. Cela, si les gens ne s’engagent pas dans ces connexions de manière proactive, précoce et très ciblée, ils ont tendance à ne pas survivre au fil du temps comme ils l’auraient fait dans le passé.

CURT NICKISCH: Vous dites essentiellement que ce que signifie réussir a changé.

ROB CROSS : À droite, à droite. La façon dont vous vous positionnez dans ces réseaux est très intégrée et vous permet de saisir les opportunités de manière plus fluide. Cela signifie que l’entrée dans les organisations, mais aussi la façon dont vous vous déplacez entre les projets de manière plus agile ou même les promotions, nécessite vraiment une capacité à voir et à réfléchir à ces connexions beaucoup plus richement. Dans une certaine mesure, nous le savions.

Il y a un énorme corpus de preuves qui dit que lorsque des gens qui réussissent énormément, par exemple des banquiers d’investissement – lorsqu’ils se querellent au sujet du bonus qu’ils reçoivent, et qu’ils ne sont pas satisfaits de cela, et qu’ils menacent d’aller ailleurs, souvent, leur succès n’est pas le même dans le second contexte. Ce ne sont pas les compétences, évidemment. C’est que les réseaux qui leur permettent de réussir dans un contexte, soudainement, n’étaient pas là dans le second. Nous voyons juste que cela s’amplifie de plus en plus à mesure que l’intensité collaborative du travail a augmenté, certainement, avant la pandémie et encore plus lorsque nous réfléchissons à la façon dont le travail se déroulera en 2022.

CURT NICKISCH: Eh bien, vous dites que nous le savons depuis un certain temps, mais ce qui m’a frappé dans la recherche, c’est que beaucoup d’entreprises sont en retard dans la mise en place de personnes lorsqu’elles passent à un nouveau rôle, les préparant à réussir.

ROB CROSS : C’est vraiment intéressant pour moi. Si vous demandiez à la plupart des dirigeants organisationnels ou des cadres des ressources humaines : ” Si vous aviez 100 $, vous dépensiez pour attirer des talents et attirer des talents the” La plupart d’entre eux diraient : ” Mon Dieu, nous dépensons environ 90 de ces dollars, peut-être 95, pour trouver des talents, les sélectionner et les engager, puis peut-être cinq pour les positionner ou les positionner bien dans les organisations.

Ensuite, même les efforts qui sont entrepris beaucoup de fois ne sont souvent pas ce dont on a besoin. C’est soit en utilisant des idées de “D’accord, nous allons avoir des heures sociales, ou des heures heureuses, ou des choses comme ça, qui construisent les réseaux des gens”, ce qui souvent ne les construit pas comme ils en ont besoin, ou ce sont des notions dépassées de ce que les gens doivent faire quand ils sont nouveaux.

Une grande partie du conseil est que vous entrez. Tu dis aux autres ce que tu fais. Vous construisez votre marque et mettez des points sur le tableau, la réussite individuelle. Ce que nous constatons, avec les déménageurs rapides ou les gens qui s’intègrent vraiment bien dans ces réseaux, c’est que ce n’est pas leur approche. Ils ne poussent pas leurs idées et eux-mêmes. Ils sont beaucoup plus susceptibles d’avoir ces mêmes réunions et interactions, mais posent beaucoup de questions pour comprendre les points douloureux ou les priorités du titulaire: ensuite, transformez lentement leur expertise en ce dont ces personnes ont besoin et qui les intéressent, donnez un statut, générez de l’énergie et créez une victoire mutuelle. Ils racontent une histoire, mais ce n’est pas leur histoire. Ils co-créent un récit. En faisant cela, les titulaires voient comment ce nouveau venu peut aider. Ils les entraînent dans des projets, et ils en parlent à d’autres personnes comme étant précieux. Ils se lancent beaucoup, beaucoup plus rapidement sur la base d’un simple changement de comportement sur la façon dont ils entrent dans le groupe d’une manière différente.

CURT NICKISCH : C’est une belle ironie, peut-être. Pour vous lancer en avant, vous devez prendre un peu de recul.

ROB CROSS : À droite, à droite. Ce n’est pas évident. Les gens qui racontent leur histoire, ce n’est pas comme s’ils étaient arrogants. C’est ce que nous enseignons aux gens depuis le lycée, certainement, à travers les écoles de commerce, dans toutes ces discussions, vous êtes censé être vif sur le moment. Vous êtes classé là-dessus. C’est pitoyable. Ça fait avancer les idées. Mais il n’y a pas beaucoup de notes qui entrent en ligne de compte: “Posez-vous les bonnes questions? Situez-vous votre expertise par rapport aux besoins des personnes, puis établissez-vous un réseau dès le début pour créer cet attrait?”

CURT NICKISCH : Oui. En plus de cela, de nombreuses personnes sont également confrontées à de nouveaux aspects tactiques de leur travail quotidien. Vous vous battez sur plusieurs fronts à la fois, bien que vos recherches montrent également que la part du travail collaboratif dans ces rôles a augmenté.

ROB CROSS: Complètement. Ouais. C’est l’un des défis que nous voyons, lorsque nous parlons de ce nouveau monde du travail, lorsque vous pensez au temps passé avant la pandémie par les gens dans des activités collaboratives… Par là, je ne veux pas dire l’idéal que nous avons tous en tête lorsque nous considérons la collaboration comme une bonne chose, les équipes de 8, 10, 12, des perspectives très diverses générant les prochaines grandes idées et discussions. C’est bien sûr ce que nous essayons de préserver. Ce sur quoi je me concentre, ce sont toutes les autres façons dont nous sommes obligés de collaborer aujourd’hui. Cela, dans certains cas, a créé une trop grande empreinte dans le travail. Le temps passé sur les e-mails, le temps passé sur les appels Zoom, le temps passé sur la messagerie instantanée, les canaux Slack, l’espace collaboratif en équipe, a vraiment explosé là où, avant la pandémie, nous savions que 85% de la semaine de travail de la plupart des gens était consacrée à ces activités collaboratives.

Cela a augmenté, selon de nombreuses estimations, d’environ cinq à huit heures pendant la pandémie, ces interactions dérivant plus tôt le matin, plus profondément la nuit. La façon dont nous collaborons a vraiment augmenté au cours de la dernière décennie et demie pour être associée de manière significative à la façon dont nous effectuons le travail. Pourtant, personne ne le suit vraiment. Personne ne pense vraiment à: “À quoi ressemblent ces modèles dans leurs organisations?”Ils peuvent suivre les reçus de dépenses jusqu’à deux décimales, mais nous n’avons pas une idée précise de l’endroit où 85% ou plus de ce temps se passe aujourd’hui et de la façon dont les interactions génèrent réellement du succès ou non.

CURT NICKISCH : À quoi ressemble un nouveau rôle réussi dans ce contexte, alors? Quelle est la chose la plus importante sur laquelle quelqu’un peut se concentrer?

ROB CROSS: En ce qui concerne la façon dont ils entrent dans l’organisation, ce que nous avons vu dans tout ce travail I je tiens vraiment à souligner que nous avons commencé ce travail en regardant comment les nouveaux arrivants arrivent dans les organisations. Ensuite, les quelque 50 entreprises qui ont été autour de cela l’ont fait évoluer pour réfléchir également aux promotions, à la façon dont les gens gèrent cette transition, puis aussi à ces changements latéraux. Nous avons eu le luxe d’avoir ces analyses de réseau et de comprendre qui étaient les personnes présentes et de franchir ce seuil, accomplissant en neuf à 12 mois ce que la plupart des gens prenaient de trois à cinq ans.

Si nous regardons ce qui permet aux gens de se lancer plus rapidement dans ces réseaux, il y a généralement un ensemble spécifique de pratiques qui doivent se produire au cours des neuf premiers mois; et cela est vraiment échelonné de plusieurs façons précises, pas parfait parce que les gens sont des humains et que les organisations sont différentes. Mais nous pourrions voir le stade précoce, dans le premier mois ou deux ou six semaines. Ce qui était vraiment, vraiment essentiel, c’est que les gens vont très loin en termes de construction et de réflexion sur les liens dont ils ont besoin pour réussir. Il ne s’agit pas seulement des parties prenantes formelles et de créer des liens au sein de leur équipe. C’est établir des liens avec des collègues latéraux qui peuvent aider les gens à voir les opportunités qui se présentent.

Donc, souvent, les gens entrent. Ils sont très concentrés sur l’établissement de relations efficaces avec leur leader et peut-être un ou deux autres intervenants influents et la constitution de leur équipe, et peut-être rencontrer d’autres membres de l’organisation. Mais que d’autres se séparent, beaucoup de fois est ad hoc.

CURT NICKISCH: Lorsque vous interviewez pour un emploi, vous vous dites : “Avec qui vais-je travailler?”C’est essentiellement ce petit univers de personnes.

ROB CROSS : À droite, à droite. Beaucoup de fois. Ensuite, en considérant le réseau comme juste, “Comment puis-je cultiver et m’engager pour mon équipe?”Les gens le font super bien. L’une des tactiques faciles consiste à entrer et à supprimer très rapidement les points douloureux, à comprendre ce que sont les points douloureux, à essayer de les supprimer et à faire un suivi rapide. Nous avons pu voir que c’était un élément clé de ce que ces gens ont fait pour renforcer la confiance en eux-mêmes.

Mais il était tout aussi important de vraiment penser à votre réseau latéral de collègues: ceux qui sont au même niveau que vous, mais différents domaines, différentes géographies, et de construire ces connexions tôt pour comprendre comment vous pouviez aider les autres, ce qui les passionnait, ou les points pénibles auxquels ils étaient confrontés dans leur travail. Cet ensemble d’interactions, souvent, est devenu des sources de projets et d’opportunités qui ont afflué vers l’individu s’il le faisait bien au fil du temps, ou une caisse de résonance politique, lorsque les choses ne fonctionnaient pas comme elles le pensaient ou le feraient idéalement avec les données et les preuves qu’elles présentaient. Ils ont pu se tourner vers ces personnes et leur dire: “Pouvez-vous me donner des conseils? M’aider à comprendre la configuration de la terre?”

CURT NICKISCH: Une question fondamentale ici, comment savez-vous qui sont ces personnes?

ROB CROSS : C’est une excellente question. J’ai les analyses quand je regarde ça. Nous pouvons voir très précisément ce que ces gens font et ensuite aider les autres à reproduire cela. Mais une idée vraiment facile est que si vous avez besoin de vous coordonner avec une certaine zone et que vous savez qu’ils vont être influents, que ce soit dans la façon dont votre travail est fait, la façon dont il est mis en œuvre, quel qu’il soit, vous décrocherez le téléphone et appellerez quelqu’un ou envoyez-lui un e-mail et organiserez une réunion. Habituellement, vous choisirez la structure formelle, peut-être quelqu’un à qui votre chef vous a référé, pour entamer cette conversation et voir si nous travaillerions ensemble.

CURT NICKISCH : Vous devriez déjeuner avec untel.

ROB CROSS : À droite, à droite. La clé, ce que nous trouvons avec l’idée de réseau, c’est d’avoir cette première réunion, c’est sûr. Mais alors, alors que vous partez, posez cette question suivante pour savoir qui d’autre se soucie de cela. Demandez-le de plusieurs façons. “Qui d’autre serait passionné par cela et un partisan de ces idées? Alors, qui d’autre peut tirer dans une direction différente ou avoir des priorités différentes?”Cette deuxième étape vous amène toujours à ces véritables influenceurs et réseaux clés. La première étape que vous devinez. Vous ne savez pas si c’est quelqu’un qui est central ou périphérique. La deuxième étape, quelque chose comme 90% du temps, vous amène aux influenceurs.

Peu importe ce que vous faites, je poserais toujours cette question de cette façon. “Qui sont les gens positifs que si je les engage, ils vont être une voix pour moi, enthousiasmer les autres?”Mais alors, la vraie grande chose que je vois distinguer les leaders les plus performants aujourd’hui est qu’ils réfléchissent beaucoup plus à comprendre où peuvent se trouver les leaders d’opinion négatifs et à les engager tôt dans ce qu’ils font. Par leaders d’opinion négatifs, je ne veux pas nécessairement dire des curmudgeons. Parfois, mais pas tout le temps. Parfois, ce n’étaient que des personnes qui avaient des motivations de performance légèrement différentes ou des directions légèrement différentes de leur leader.

CURT NICKISCH: Ou facilité de risque ou autre.

ROB CROSS : À droite. Toutes sortes de choses. Mais j’ai été vraiment surpris par le temps et j’ai pensé que les personnes les plus prospères mettaient à trouver et à engager ces personnes tôt plutôt que d’essayer de perfectionner leur idée, puis de la faire ressortir et de gagner par logique ou mandat. Ouais. C’est une très grande différence.

CURT NICKISCH: Dans quelle mesure l’introduction de tant de travail à distance récemment, dans un environnement collaboratif en évolution, a-t-elle rendu ces premières étapes plus difficiles ou plus faciles?

ROB CROSS : Oui. Aucun. Eh bien, je le fais absolument. Il y a tout un pan, maintenant, parfois des gens qui sont dans les organisations depuis 18 mois et qui n’ont jamais rencontré, en face à face, les gens avec qui ils travaillent. Cela a certainement augmenté les chances qu’ils soient plus périphériques dans les réseaux. Nous avons vu, à divers endroits, où nous avons ces données au fil du temps, qu’à moins d’efforts vraiment ciblés pour les amener, de manière très spécifique… Et je peux y revenir, ils ont tendance à ne pas être aussi engagés et aussi complètement membres de l’équipe à travers l’analyse du réseau que nous examinons.

Le problème, de mon point de vue, est que les gens continuent d’utiliser les mêmes dispositifs que par le passé pour essayer d’intégrer ces nouvelles cohortes ou d’intégrer de nouvelles personnes dans l’organisation. L’un de mes exemples préférés était l’une des banques d’investissement. Nous parlions de comment tirez-vous parti de ces idées? Cette personne est revenue et a dit: “Cela me tue parce que nous ne pouvons pas faire parler les gens de Dartmouth aux gens de Dartmouth.”Je me souviens d’avoir ri”, Ce n’est peut-être même pas une si bonne chose en termes de construction des réseaux.”Ce n’est pas qu’ils ne devraient pas parler et partager l’affiliation, mais ce que nous savons, c’est que cela ne prédit pas la performance. Il s’agit d’un réseau structurellement diversifié et élargi qui prédit la probabilité de performance au fil du temps.

Ce que nous trouvons ici, ce sont les personnes qui utilisent certaines de ces idées dans les consortiums. Tu vois ce que je veux dire? Ces cinq connexions qui comptent au cours des deux ou trois premiers mois sont très exploitables dans un contexte virtuel. Vous venez de le configurer différemment. Vous créez ces déclencheurs qui disent: “D’accord, le premier mois, vous devez organiser une réunion avec votre leader. Vous devez parcourir cette grille, décrire les connexions dont vous avez besoin et les présenter pour vous. Vous devez faire un suivi et organiser une réunion de suivi, “pour dire,”Voici où je vais. Voici où mon réseau m’emmène.”

Cette conversation, quand elle est plus précise, soudain, vous avez un nouveau venu assis avec un leader, et ils ne disent pas: “J’ai besoin d’un réseau”, et chaque personne se regarde aveuglément. Ils reviennent et disent: “Mon Dieu, pour que je réussisse pour toi, voici l’ensemble des connexions que nous savons vraiment importantes. Pouvez-vous m’aider à y penser? Aidez-moi à commencer et à faire les présentations.”Cela arrive pratiquement très bien. Il peut y avoir un peu moins de richesse dans l’échange parce que nous utilisons Zoom ou d’autres choses comme ça. Mais cela n’empêche pas les collaborations de se produire si vous êtes intentionnel au sujet de la connectivité que vous essayez de construire.

CURT NICKISCH: Vous avez également mentionné que vous réfléchissiez vraiment à la façon dont vous pouvez ajouter de la valeur, ce que je pense que beaucoup de gens font, mais aussi là où vous ne parvenez pas. Pouvez-vous expliquer ce besoin d’auto-analyse?

ROB CROSS : Oui. L’une des choses les plus importantes que nous voyons faire dérailler les gens du point de vue du réseau We Nous avons pu utiliser ces analyses, puis les interviews pour voir ce qui prédit les meilleurs résultats. Par là, je veux dire les personnes qui entrent et reproduisent plus rapidement la connectivité d’un artiste performant. Nous pouvons également voir où les choses tournent mal, où les gens sont aveuglés et surpris de différentes manières.

À titre d’exemple, l’une des façons courantes de faire vaciller les gens est qu’ils vont augmenter, vous savez, la transition dans le sens d’une promotion dans une organisation. Pourtant, continuez à conserver 60/70% de leurs liens de confiance d’où ils viennent. Tout d’un coup, ils ont un ancrage dans leur réflexion sur ce qu’ils considèrent comme important, sur la façon dont ils valident leurs idées, alors qu’ils peuvent avoir besoin d’une plus grande portée de leur réseau dans différentes géographies, différentes fonctions, différents groupes de clients, quels qu’ils soient. Cela reflète ce nouveau rôle.

Et les gens qui font mieux, ils sont beaucoup plus conscients de l’endroit où ces lacunes peuvent se trouver. Ils sont plus réfléchis: “Au fur et à mesure que j’accède à ce rôle ou que je regarde les trois à cinq priorités fondamentales que j’ai, contre lesquelles je m’exécute dans les six à 12 mois à venir, où sont les lacunes? Comment puis-je m’assurer que je n’essaie pas d’être un expert sur tout, mais de les combler avec des connexions qui peuvent aider à combler mes lacunes?”Parce que nous n’avons pas le temps aujourd’hui. Les choses sont devenues trop complexes pour être un expert sur tout. Les personnes qui ont bien fait cela ont été vraiment efficaces pour tirer parti des connexions pour compléter leurs capacités.

Je vais vous en donner un exemple très rapide. C’était un leader qui montait, dans ce cas, dans une organisation et qui était en mesure de diriger la plus grande unité commerciale de cette organisation. C’était la taille d’une entreprise Fortune 75. C’était énorme dans cette organisation.

CURT NICKISCH : Organisation mineure, ok.

Ouais, ouais. Ce qui se passait ici, c’est qu’il remplaçait quelqu’un qui avait été amené de l’extérieur et qui avait échoué: une chose très courante avec l’entrée des cadres, de les voir entrer et de ne pas s’engager dans le réseau de cette manière et de recracher 18 mois plus tard. Tout le monde pensait qu’il allait réussir parce qu’il avait grandi dans le système. Il avait eu un énorme succès. Les gens l’aimaient. Il a donné des résultats. Il connaissait la culture, je veux dire, toutes les choses positives.

Vous pouvez imaginer le sourire sur mon visage quand il a été interviewé par moi. Nous parlons de: “Eh bien, mon dieu, comment s’est passée cette transition?” Il était en plein milieu, environ six mois plus tard. Il a dit : ” Tu sais quoi, Rob ? J’ai fait ma rencontre et je salue. En fait, j’utilisais cette idée de tirer contre pousser.”Il a dit: “Lors de ces premières réunions, j’ai entendu 33 mandats. Je ne savais pas ce qu’ils voulaient dire. 33 acronymes ?”

Et donc c’est un endroit difficile. Ce n’est pas une culture facile. Ils exigent des performances. Ils sont basés sur les chiffres. Sa vraie crise est: “Dois-je admettre que je ne sais pas. En tant que leader, je suis censé être la personne qui sait. C’est un endroit difficile, et ils vous annuleront si vous ne savez pas ce que vous faites.”Tout à coup, j’ai une liste de 33 de ces choses qu’il a gardées dans un cahier de moleskine pendant qu’il allait.

Beaucoup de gens essayaient simplement de patiner et de dire: “Je vais comprendre.”Cela, souvent, les conduit à être aveuglés par quelque chose. Je peux citer de nombreux cas de personnes échouant parce qu’elles ne l’ont pas bien fait. Mais dans son cas, il s’est assis avec son équipe lors d’une réunion et a dit: “Je viens de parcourir toutes ces rencontres et de saluer. J’ai 33 choses. Je ne sais pas ce qu’ils veulent dire.” L’équipe a gloussé, et ils l’ont réduit à 18. Ensuite, ils ont trouvé des conseillers très rapides pour l’aider à se mettre au courant. En faisant cela, il a fait un certain nombre de choses. Cette décision simple, cela l’a empêché d’être aveuglé à l’avenir. Cela a créé de l’authenticité avec l’équipe très rapidement. Ils ont commencé à penser, “Mon Dieu, peut-être que je peux admettre des choses.”

Il a dit que cela a construit la confiance dans le sens où quand il a dit qu’il savait des choses, l’équipe l’a vraiment accompagné parce que sa confiance et sa crédibilité se sont construites, dans certains cas, en disant: “Ok, voici les domaines dans lesquels je ne suis pas expert.”Mais c’est cette chose à laquelle je vois que les gens sont vraiment à l’écoute, c’est d’être très conscients au fur et à mesure que les projets de base se mettent en place, “Où sont les lacunes que j’ai sur le plan culturel, politique, technique et du marché? Quels sont ces domaines ? Ensuite, comment puis-je tirer parti de mon réseau pour m’assurer que je suis à jour rapidement et que je peux m’exécuter dans le nouveau contexte.”

CURT NICKISCH : Oui. Vous l’avez fait au début, mais vous devez le refaire. ” Où ai-je des lacunes dans mon réseau?”

ROB CROSS : À droite, à droite. Ensuite, réfléchissez à la façon de combler cela. Cette idée simple d’organiser une réunion, même dans des endroits où vous connaissez ou non des gens, et de demander: “Vers qui d’autre dois-je me tourner? Qui d’autre est au fond de ça?”c’est un moyen vraiment efficace de le trouver lorsque vous n’avez pas les analyses.

CURT NICKISCH: Maintenant, vos recherches montrent que beaucoup d’organisations ne se sont pas tout à fait adaptées à cette réalité et comment savez-vous, lorsque vous êtes dans cette situation, si vous n’êtes pas suffisamment bien préparé pour réussir? Comment reconnaître cela? Que pouvez-vous faire dans cette situation?

ROB CROSS: Permettez-moi peut-être de répondre à cela en décrivant ce à quoi nous ressemblons alors que nous entrons dans cette phase de travail, c’est que nous voyons parce que nous avons pu utiliser les analyses et vraiment plonger et dire: “D’accord. Au cours des deux premiers mois, il se concentre vraiment sur ce vaste réseau tôt et crée une traction contre une poussée.”

Pour moi, cela signifie que les gens entrent dans ces interactions, sans essayer de se surpasser au cœur absolu. C’est une véritable tendance réflexe que nous avons tous, surtout lorsque nous sommes à risque ou que nous sommes avec des gens qui nous demandent: “Parlez-moi de vous”, dans ces discussions initiales. Vous trouvez qu’une catégorie de personne ne fait que prendre l’appât. Ils commencent à parler d’eux-mêmes. Ils parleront de beaucoup de choses qui peuvent ne pas avoir de pertinence pour cette personne et de ce qu’ils doivent savoir. Très franchement, les gens s’en moquent beaucoup de fois à moins de voir comment vous allez avoir un impact sur ce qu’ils doivent accomplir.

Les personnes les plus prospères étaient beaucoup plus susceptibles de ne pas prendre cet appât, de faire pivoter cette question et de dire: “Eh bien, je vais vous parler de moi dans une seconde. Mais pouvez-vous me parler de vos points douloureux, des choses clés sur lesquelles vous vous concentrez, de ce qui vous enthousiasme le plus dans le travail.”Ensuite, ils adaptent ce qu’ils savent aux besoins du titulaire, donnent un statut, suscitent l’enthousiasme autour de certaines possibilités qu’ils pourraient faire ensemble et créent une victoire mutuelle.

En faisant cela, nous constaterions que ces personnes seraient entraînées dans ces réseaux dans environ un tiers du temps, cette idée simple de situer votre expertise dans le réseau. Ensuite, vous surfez sur la légitimité de ces personnes établies. Ils vont ensuite dire: “Eh bien, mon dieu, je viens de rencontrer cette nouvelle personne, Rob. Il semble être l’un de nous. Il semble avoir certaines capacités qui sont pertinentes, “par rapport aux gens qui ne sont pas arrogants et qui racontent leur histoire. Mais ils ne le disent pas et, et mettent leur expertise sur un terrain fertile. Ils exposent juste les idées.

CURT NICKISCH : Oui. En fin de compte, vous racontez toujours votre histoire. Vous faites simplement partie de l’histoire de l’organisation ou du problème de cette personne.

ROB CROSS: Pour moi, je l’exprime alors que vous co-créez l’histoire. Ce n’est pas raconter votre histoire, mais co-créer quelque chose. Cela a une énorme différence. Ce qui est fou, c’est que beaucoup d’organisations sur lesquelles nous nous sommes concentrés, elles auraient en fait une narration efficace en tant que composante qu’elles ont enseignée à leurs nouveaux dirigeants. Ils seraient très élégants pour raconter leur histoire, mais pas pour sortir et se dire: “Eh bien, mon dieu, comment puis-je co-créer.”La légère différence de manière qui crée cette notion d’attraction s’avère vraiment importante.

Quand je regarde ça, ce que je vois, c’est qu’un grand nombre d’organisations commencent à avoir un impact réel pour connecter les gens de manière beaucoup plus rapide They Elles intègrent ces coups de pouce, d’une manière ou d’une autre, dans les systèmes de ressources humaines ou d’autres façons dont, au fur et à mesure que les gens entrent, il y a des points qu’elles ont mis en place, qu’elles sont poussées à penser à leur réseau d’une certaine manière. Au départ, il s’agit de construire les connexions et l’authenticité des relations. Ensuite, alors que vous passez au neuvième mois environ, il s’agit de: “Comment façonnez-vous le rôle pour qu’il soit durable? Comment commencez-vous à penser à l’efficacité collaborative pour que les activités que vous faisiez tôt ne vous submergent pas plus tard?”

Cette intentionnalité est ce que nous voyons vraiment réussir pour les organisations qui sont réellement en mesure d’attirer tous les candidats si vous pensez à cela sous l’angle de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Ceux qui ne le sont pas, ce sont ceux que vous entrez, et cela peut même être une série de séances d’ouverture vraiment engageantes que vous avez avec d’autres personnes.

Mais ensuite, il y a un accent immédiat sur “Voici l’ensemble des tâches et des objectifs que vous avez”, un accent immédiat sur la façon de créer rapidement des livrables qui vous permettront de réussir. Souvent, cela fonctionne tôt. Ce que nous avons pu voir ici, c’est que livrer tôt crée une petite poussée pour vous. Mais si vous fournissez des résultats distincts du réseau, les problèmes commencent à se produire lorsque votre travail évolue, lorsque ce que vous essayez d’accomplir est de plus en plus important. Vous constateriez que les gens commencent à trébucher autour de la marque de neuf à 12 mois, où ils n’avaient tout simplement pas construit les relations. Tout ce qu’ils proposaient commencerait à mourir à la mort de mille coupes, ou il faudrait cinq réunions et six mois et des tas de données supplémentaires pour avoir une idée que le premier groupe de personnes était At À ce même moment, ils faisaient accepter leurs idées dans une ou deux réunions. Cela conduirait à des résultats radicalement différents pour les deux parties.

CURT NICKISCH: Rob, cela a été vraiment génial. Merci.

ROB CROSS : Bien. Merci beaucoup de m’avoir reçu.

CURT NICKISCH : C’est Rob Cross. Il est professeur au Babson College et co-auteur de l’article HBR, Comment réussir rapidement dans un nouveau rôle. Vous pouvez le trouver dans le numéro de novembre/décembre 2021 du magazine et sur HBR.org . Si vous souhaitez en savoir plus sur l’amélioration de votre réseau, permettez-moi de vous recommander l’épisode intitulé “Quel genre de Networker Êtes-vous?” Regarde ça. C’est l’épisode 774.

Cet épisode a été produit par Mary Dooe. Nous recevons l’aide technique de Rob Eckhardt. Merci d’avoir écouté le HBR IdeaCast. Je suis Curt Nickisch.