Lean Accounting: Aligner l’Organisation Lean

par Nick Katko, Président de BMA et pionnier de la comptabilité Lean

Lean est avant tout une stratégie commerciale basée sur 5 principes: créer de la valeur client; organiser l’entreprise autour de ses flux de valeur; créer du flux et de l’attraction; responsabiliser les employés et améliorer continuellement. L’impact de ces principes crée des changements dans toute l’organisation, et l’ensemble de l’entreprise doit être aligné pour exécuter la stratégie.

Les entreprises utilisent leur système de comptabilité de gestion pour aligner la stratégie de l’entreprise sur son modèle commercial de pratiques opérationnelles en fournissant des données pertinentes à tous les niveaux de gestion pour la prise de décision et l’analyse financière.

Le Lean Accounting est le système de comptabilité de gestion pour une organisation lean. Il fournit les informations financières et non financières pertinentes nécessaires à l’exécution de la stratégie lean et au succès financier.

Cet article expliquera comment et pourquoi la comptabilité Lean crée un alignement stratégique et opérationnel dans 5 domaines d’une organisation lean:

1. Alignement sur la Stratégie Lean
2. Alignement de la fonction comptable
3. Alignement des mesures de rendement
4. Alignement de l’information financière
5. Alignement sur les pratiques de gestion financière

Alignement sur la Stratégie Lean

Lean est une stratégie d’entreprise à multiples facettes, axée principalement sur les employés et l’apprentissage. Grâce à l’utilisation de divers outils, pratiques et méthodes lean, les employés apprennent à maîtriser leur travail, à résoudre les bons problèmes et à aider une organisation à apprendre à faire les choses de demain qu’elle ne peut pas faire aujourd’hui. C’est pourquoi nous devrions toujours parler de “penser lean” par opposition à “faire lean”.

Le Lean change également la façon dont une organisation pense gagner de l’argent. L’impact financier d’une stratégie lean est bien connu – il suffit de regarder les nombreuses entreprises qui ont réussi leurs transformations. Nous savons que la concentration d’une organisation sur la valeur client se traduira par une croissance des revenus, et que le déploiement d’outils et de techniques lean qui créent des flux et éliminent les déchets se traduira par une meilleure gestion des coûts. C’est l’économie du lean.

Mais avant que tout cela n’apparaisse, un changement fondamental doit se produire dans ce que et comment une organisation se mesure sur le plan opérationnel et financier. La gestion financière doit être alignée sur l’économie du lean, et c’est ce qu’est la comptabilité lean.

Pour réussir, une organisation lean doit développer une fonction comptable efficace et efficiente qui complète son système de comptabilité financière pour fournir une base de connaissances permettant de prendre des décisions efficaces concernant l’avenir (ceci est essentiel car la comptabilité financière se concentre sur les activités passées). Le Lean accounting met les informations pertinentes à la disposition des décideurs en temps opportun.

Dans un contexte plus large, le lean accounting est un système d’apprentissage financier pour l’ensemble de l’organisation, pas seulement la fonction comptable. Parce que l’économie du lean modifie les relations entre les opérations et les chiffres financiers, l’ensemble de l’entreprise doit apprendre les nouvelles relations et intégrer le contexte dynamique de ces relations dans son analyse financière.

Maintenant, voici le défi: l’impact financier du lean n’est ni direct ni immédiat, ce qui est contraire à la pensée financière traditionnelle à court terme des entreprises. Une organisation lean considère les employés et le temps comme ses deux atouts les plus importants. Aider les employés à apprendre à mieux utiliser le temps d’une organisation pour offrir de la valeur aux clients est une stratégie à long terme. Ceci est accompli grâce à l’amélioration continue, qui concentre l’attention des employés sur la maximisation des activités à valeur ajoutée et l’élimination des activités sans valeur. Le Lean accounting utilise ces informations pour calculer la capacité du flux de valeur et intégrer l’impact de la capacité dans toutes les analyses financières.

La gestion financière interne dans une organisation allégée doit être axée sur le flux d’argent, plutôt que sur les résultats financiers rapportés à l’extérieur. Les résultats financiers externes peuvent être influencés par la conformité aux exigences de déclaration comptable, ce que la plupart des gens d’une entreprise ne comprennent pas. En concentrant l’analyse financière sur le flux d’argent, toutes les fonctions d’une organisation peuvent effectuer des analyses financières cohérentes et fiables qui se traduiront par une croissance financière à long terme.

Toutes les fonctions d’une entreprise lean doivent apprendre et comprendre l’impact de leurs décisions financières particulières basées sur les corrélations entre la performance opérationnelle lean, la capacité de ressources et les chiffres financiers.

Un exemple concret

Voici un exemple concret simple des avantages de l’utilisation de pratiques comptables allégées pour la gestion et l’analyse financières. C’est l’histoire d’une entreprise italienne qu’Auxiell & BMA soutient depuis mars 2017. Nous avons commencé par créer des scores de boîte dans un flux de valeur (éléments chauffants), qu’ils ont ensuite commencé à utiliser pour l’analyse financière.

Un client a récemment demandé un devis pour un produit d’élément chauffant personnalisé. Le prix souhaité par le client était inférieur au coût standard du produit. Dans le passé, l’équipe de vente n’aurait pas accepté cette commande car le produit “perdrait de l’argent” du point de vue des coûts standard après environ une semaine de discussions par e-mail entre les fonctions commerciales.

Au lieu de cela, le contrôleur d’entreprise a réuni une équipe interfonctionnelle de personnes des opérations, de l’ingénierie, des achats, des ventes et des finances pour examiner cette opportunité à l’aide du score box. Tout d’abord, le représentant des ventes a expliqué l’opportunité – le volume des ventes, les composants spécifiques requis et le prix de vente. Le revenu total de cette opportunité a été calculé par finance.

Ensuite, le représentant technique a discuté de la fonctionnalité des composants et il a été déterminé que les spécifications du produit du client seraient respectées. Une nomenclature a été créée. Les achats ont ensuite calculé le coût des nouveaux composants à partir de la nomenclature, et le coût total des matériaux a été calculé par le ministère des finances.

Les opérations ont posé aux ventes de nombreuses questions sur le volume total de la commande sur la période de livraison prévue et il a été déterminé qu’elles disposaient de la capacité nécessaire pour produire la commande. Comme la capacité était disponible, il n’y avait pas de coûts de main-d’œuvre ou de machine supplémentaires associés à cette commande.

Finance a calculé la rentabilité réelle de la commande: le chiffre d’affaires total moins le coût total du matériel, et le consensus de l’équipe était que la commande devait être acceptée au prix souhaité par le client.

Il s’agit d’un exemple très simple d’utilisation d’informations comptables lean et de pratiques de gestion financière lean pour évaluer les décisions d’affaires en conformité avec une stratégie lean. L’avantage à long terme de cet alignement est de libérer le potentiel financier d’une analyse et d’une prise de décision financières allégées, mais améliorées.

Alignement de la fonction comptable

Les professionnels de la comptabilité sont formés pour être des “faiseurs” de comptabilité. La formation et l’éducation en comptabilité portent sur la façon d’effectuer des tâches comptables, de l’apprentissage des bases des écritures de journal dans Comptabilité 101 à la façon de clôturer le mois et de produire des états financiers conformes à la réglementation.

En regardant cette réflexion d’un point de vue lean, les lecteurs et les utilisateurs des états financiers d’une entreprise sont les clients, et ils apprécient la qualité, la livraison et la rapidité. Ces clients sont servis par le système de comptabilité financière d’une entreprise.

La fonction comptable a un autre ensemble de clients – des clients internes qui ont besoin d’informations financières et opérationnelles pertinentes pour comprendre les relations entre performance opérationnelle et performance financière, ainsi que la capacité de prendre des décisions financières cohérentes avec la stratégie de l’entreprise. Ces clients internes sont servis par le système de comptabilité de gestion d’une entreprise.

Pour comprendre la comptabilité lean, les comptables doivent ajuster leur perspective de “faire” de la comptabilité financière à “pratiquer” la comptabilité de gestion lean. La première étape pour commencer à pratiquer la comptabilité allégée consiste à changer la façon de penser dans la fonction comptable en cessant de penser à l’ensemble de leur travail sur une base “mensuelle” de production des états financiers.

La comptabilité lean est comme lean – c’est un voyage sans fin. Le voyage consiste à pratiquer une comptabilité allégée et la destination est l’amélioration continue de l’organisation financière. Ce voyage ne se termine jamais car la destination n’est pas définitive. C’est le premier changement de perspective pour les comptables – changer la façon dont nous pensons la comptabilité dans une organisation lean. Il ne s’agit pas seulement de la capacité technique de la comptabilité à produire des états financiers, il s’agit également de l’organisation en tant que client interne.

La comptabilité de gestion est davantage un processus continu qui est pratiqué dans toute l’organisation sur une base quotidienne, hebdomadaire, mensuelle et annuelle. Les besoins des utilisateurs de la comptabilité de gestion sont plus dynamiques en fonction des conditions commerciales. Une stratégie lean réussie repose sur des informations financières et non financières pertinentes, précises et opportunes, fournies par un système de comptabilité de gestion.

Le deuxième changement de perspective pour les comptables est la compréhension et l’acceptation de l’amélioration continue. Tous les processus métier peuvent s’améliorer dans une organisation allégée, y compris les processus comptables. Ce n’est pas que les processus comptables sont mauvais, c’est simplement qu’ils peuvent s’améliorer. Il est important pour les comptables de changer leur façon de penser les processus qu’ils possèdent.”La comptabilité n’est pas exempte d’amélioration.

Le dernier changement de perspective pour les comptables est de créer de la valeur pour vos clients internes. Les comptables sont très doués pour comprendre et fournir de la valeur aux clients externes, car la qualité de notre travail est basée sur les PCGR / IFRS, les lois fiscales et d’autres réglementations. Les clients internes des organisations lean apprécient les données spécifiques, pertinentes, opportunes et exploitables & qui soutiennent les pratiques lean. Les comptables doivent écouter ce que leurs clients internes apprécient et livrer cette valeur en apportant les ajustements nécessaires aux processus comptables pour fournir la valeur exacte souhaitée.

Aligner les mesures sur la performance opérationnelle

Lean les entreprises reconnaissent que l’optimisation de l’ensemble du flux de flux de valeur est l’objectif principal des pratiques, outils et méthodes d’exploitation lean, et cet objectif doit primer sur tous les objectifs ministériels. Lorsqu’il s’agit de mesurer la performance opérationnelle, les entreprises lean utilisent une philosophie différente des systèmes de mesure traditionnels: comprendre le présent pour changer l’avenir. Cela constitue la base pour apporter des améliorations. L’amélioration des performances futures pour mieux servir les clients nécessitera des actions spécifiques et des changements aux activités opérationnelles actuelles.

Les mesures traditionnelles ont deux caractéristiques communes– elles sont basées financièrement et développées autour de la structure verticale de l’organisation. Les mesures financières (tous les nombres avec des signes en dollars devant eux) sont automatiquement rétrospectives. Bien sûr, la cause profonde pourrait être identifiée, mais rien ne peut être fait pour changer le résultat, car c’est déjà arrivé. Dans les entreprises de fabrication traditionnelles, l’analyse des performances est souvent basée sur la comparaison des performances réelles avec les normes définies dans un système de calcul des coûts standard. Un système de calcul des coûts standard génère des écarts de volume de taux & par conception. Les normes sont entrées dans le système, les données réelles sont déclarées dans le système et des écarts sont créés.

Les mesures opérationnelles traditionnelles sont généralement déployées en fonction de la structure verticale de l’entreprise. L’objectif d’un tel système est de maximiser le rendement de chaque ministère. Cela crée de la complexité.

Premièrement, il y a généralement beaucoup trop de mesures. J’ai vu des usines qui ont plus de 50 à 100 mesures de performance. Même si les mesures sont bonnes, il est impossible pour un site d’usine d’essayer de maximiser les performances dans autant de domaines, et cela oblige les usines à faire des compromis. Deuxièmement, ces mesures sont souvent déconnectées des véritables problèmes opérationnels affectant une usine car elles sont décidées par la direction et dictées à l’usine.

Les mesures de performance existantes qui ne sont pas axées sur le lean doivent être éliminées de l’entreprise; sinon, un conflit se produira. Les mesures de performance basées uniquement sur la structure verticale de l’entreprise doivent être éliminées ou modifiées. La modification de ces mesures exige que le ministère, comme la qualité ou la chaîne d’approvisionnement, ait des mesures sur le ministère qui mettent l’accent sur sa capacité à soutenir le flux de valeur. Dans une entreprise traditionnellement structurée, le département dicte la performance aux opérations; dans une entreprise allégée, le flux de valeur dicte la performance au département.

Les mesures de performance Lean doivent être simples et faciles à calculer afin qu’elles puissent être rapportées fréquemment – toutes les heures, tous les jours ou toutes les semaines. Des mesures simples, opportunes et faciles à comprendre permettront aux équipes d’identifier les causes profondes des mauvaises performances. Ceci est fondamental pour améliorer la productivité.

Mesures de performance Lean de base

Débit – La meilleure mesure du débit est liée à la vitesse d’inventaire – tours ou jours. La création de flux permettra à plus de demande de passer par le flux de valeur et stimulera la croissance des revenus. L’amélioration des flux crée plus de capacité pour répondre à une demande supplémentaire sans augmenter les coûts.

Qualité – Une qualité médiocre interrompt le flux, provoque des livraisons tardives, réduit la satisfaction des clients et affecte négativement la productivité. La mesure des défauts à la source signifie que les défauts seront découverts rapidement, que les causes profondes seront plus faciles à identifier et que l’amélioration continue réduira finalement les taux de défauts.

Livraison – la livraison à temps à la date de demande du client a le potentiel de différencier une entreprise de la concurrence. Répondre aux besoins des clients en termes de livraison crée de la valeur, ce qui stimulera la croissance des revenus.

Délais d’exécution des commandes – le délai d’exécution est le délai total entre la réception d’une commande du client et la livraison du produit au client. Le délai d’exécution est une excellente mesure de performance précisément parce qu’il nécessite de regarder comment le flux de valeur fonctionne en tant que système, plutôt que de simplement regarder les étapes de processus individuelles du flux de valeur. Les délais courts créent de la valeur pour les clients et créent un avantage concurrentiel pour une entreprise.

Productivité – Les entreprises Lean définissent la productivité comme la production (comme les revenus) divisée par les intrants (ressources requises). Si des pratiques lean sont en place et apportent de la valeur aux clients, la demande augmentera. De même, si les pratiques lean éliminent les déchets, une entreprise sera en mesure de vendre, de fabriquer et d’expédier davantage de produits et de services sans augmenter les ressources du flux de valeur.

Les entreprises Lean créent et améliorent continuellement le flux de flux de valeur. C’est le modèle opérationnel de base d’une stratégie lean. L’entreprise lean n’a pas besoin de tout mesurer; elle a juste besoin de mesurer les bonnes choses. Si les mesures sont alignées sur les principes du lean, les résultats attendus se produiront.

Alignement des informations financières

Les états financiers externes doivent être conformes aux réglementations comptables financières, ce qui entraîne souvent une déconnexion entre les activités opérationnelles et les résultats financiers. L’analyse des résultats financiers est un exercice nécessaire pour fournir une explication plus détaillée aux lecteurs des états financiers, mais ne donne pas beaucoup d’informations sur la façon de changer l’avenir, ce que veut accomplir une stratégie lean.

Pour créer un alignement entre les opérations du flux de valeur et les résultats financiers, il est nécessaire de créer des états de résultat du flux de valeur à usage interne. Les déclarations de résultat de flux de valeur fournissent un meilleur aperçu des causes profondes du comportement en matière de coûts et peuvent être utilisées pour créer une analyse financière plus prédictive lors de l’analyse des décisions commerciales.

La ” logique lean ” derrière un compte de résultat de flux de valeur repose sur deux principes lean:

1. Flux de valeur – la définition d’un flux de valeur est la séquence d’activités, de la réception de la commande à l’expédition, nécessaires pour créer le produit ou le service et livrer le client. Les entreprises Lean organisent, gèrent le contrôle & par flux de valeur. La définition comptable lean d’un flux de valeur est qu’il s’agit d’un centre de profit. Par conséquent, en interne, une entreprise voudra examiner la rentabilité de chaque flux de valeur, car chaque flux de valeur peut être considéré comme un secteur d’activité distinct.
2. Flux – la définition de flux consiste à déplacer toutes les commandes le plus rapidement possible à travers un flux de valeur de la réception à l’expédition en utilisant des pratiques lean et en éliminant les déchets. D’un point de vue comptable lean, la réduction du débit maximise le profit du flux de valeur. Plus le flux est rapide, plus les revenus augmenteront. L’élimination des déchets contrôle les coûts totaux du flux de valeur. L’amélioration des flux a un impact à la fois sur les revenus et les coûts du flux de valeur.

Un compte de résultat de flux de valeur est simplement une manière différente de présenter les informations comptables financières dans le grand livre général d’une entreprise, ce qui les rend pertinentes, opportunes et exploitables pour les flux de valeur.

Les comptes de résultat de flux de valeur ne tentent pas d’attribuer tous les coûts à un flux de valeur, seuls les coûts réels que le flux de valeur peut contrôler. Les allocations de coûts ou les coûts basés sur les taux sont évités. Les états de résultat de flux de valeur attribuent les coûts là où la décision de dépenses prise ou l’activité opérationnelle réelle se produit. Les comptes de résultat de flux de valeur évitent d’utiliser tout type de système d’allocation des dépenses ou de systèmes basés sur les taux. L’organisation du flux de valeur est les ressources réelles des personnes, des machines & qui fonctionnent dans chaque flux de valeur. En utilisant des cartes de flux de valeur, il ne devrait pas être difficile d’attribuer les coûts directs réels à chaque flux de valeur, tels que les coûts de main-d’œuvre, d’installation et de machine. Le coût réel des matériaux est le coût des matériaux consommés au cours d’une période, qui peut ne pas correspondre exactement aux produits vendus.

Ces principes d’un compte de résultat de flux de valeur créent un alignement entre le flux d’ordres via un flux de valeur, le flux d’informations via un flux de valeur et le flux d’argent via un flux de valeur. L’amélioration de la circulation de l’argent par le biais d’un flux de valeur améliorera la présentation des résultats financiers au fil du temps.

Pratiques de gestion financière Lean

Les entreprises Lean organisent l’ensemble de leurs opérations autour de flux de valeur. La définition la plus simple d’un flux de valeur est l’ensemble des étapes de processus nécessaires, de la réception d’une commande client à la livraison de la commande. Les flux de valeur traversent la structure traditionnelle des départements. L’objectif d’une entreprise lean est de faire passer les commandes à travers leurs flux de valeur le plus rapidement possible, avec la plus haute qualité.

La plupart des systèmes de comptabilité financière sont basés sur une structure de département traditionnelle. La comptabilité utilise ses systèmes de comptabilité financière comme source de toutes les analyses financières internes, telles que l’analyse de rentabilité des rapports de dépenses ministériels &. La comptabilité utilise également ses systèmes de comptabilité financière pour maintenir la conformité avec les rapports externes.

Pour l’analyse financière interne, une organisation allégée doit passer de l’analyse ministérielle à l’analyse basée sur les flux de valeur. Cela est nécessaire pour créer un alignement entre les états financiers internes, les pratiques de gestion financière et les flux de valeur, qui sont la principale unité d’organisation et de gestion dans une organisation Lean.

Les flux de valeur sont les centres de profit d’une entreprise lean. Cela signifie que toutes les informations financières internes doivent être concentrées sur les centres de profit de l’entreprise lean. Toutes les dépenses de flux de valeur directe devraient être affectées à des flux de valeur, et toutes les analyses de dépenses pertinentes devraient être au niveau du flux de valeur. Analysez les dépenses et la rentabilité au niveau du flux de valeur. Considérez les dépenses comme le “coût des ressources” et découvrez comment améliorer la performance des flux de valeur pour gérer ces coûts en utilisant des mesures de performance allégées pour lier la performance opérationnelle à la performance financière.

Voici 3 lignes directrices générales que les organisations lean devraient suivre pour créer des pratiques de gestion financière efficaces autour d’une stratégie lean.

L’impact financier de toute décision est basé sur l’impact sur la rentabilité totale du flux de valeur. Les flux de valeur sont les centres de profit d’une entreprise lean et toute analyse financière doit être effectuée à ce niveau. Les relations dynamiques de cause à effet entre la performance opérationnelle du flux de valeur, la capacité et la rentabilité sont réelles et peuvent être modélisées financièrement.

Arrêtez d’utiliser les allocations de coûts! La plupart des allocations de coûts ont un niveau de subjectivité, comme les coûts des produits dans les entreprises manufacturières. D’autres répartitions de coûts sont une tentative de rendre variable un coût fixe en le reliant aux unités ou services produits. L’utilisation des taux dans l’analyse financière est dangereuse car ils peuvent donner l’impression que les coûts diminuent, alors qu’en réalité ils ne changent pas. Il est essentiel d’éliminer les répartitions de coûts et de comprendre les relations entre la performance opérationnelle, la capacité et les coûts en utilisant des pratiques de résolution de problèmes. Cela se fait en créant un environnement dans lequel une véritable analyse des causes profondes peut être effectuée sur le comportement des coûts et des solutions opérationnelles peuvent être mises en place pour atteindre le comportement des coûts souhaité.

Voici un exemple de coûts de main–d’œuvre directs de fabrication. Les systèmes de calcul des coûts standard attribuent une main-d’œuvre directe basée sur un taux de main-d’œuvre directe & volume produit. Si une entreprise de fabrication envisageait d’éliminer un produit ou une gamme de produits, l’analyse financière montrerait une “économie de main-d’œuvre directe”, car la main-d’œuvre directe est supposée être variable. La réalité dans la plupart des entreprises est que vos employés à temps plein viennent travailler tous les jours et sont payés une journée complète de salaire, qu’ils produisent 100 produits par jour ou 500 produits par jour. La main-d’œuvre réelle ne diminuerait que si moins d’employés étaient employés.

La pensée comptable allégée consiste à commencer à comprendre comment les coûts changent dans une entreprise de fabrication allégée, sans utiliser d’allocations de coûts. Si les allocations de coûts sont couramment utilisées dans l’analyse financière d’une entreprise, il est temps de commencer à les supprimer en introduisant le compte de résultat du flux de valeur.

L’idée allégée que l’élimination des déchets crée du temps – le temps consacré aux déchets est maintenant disponible pour créer de la valeur (souvent décrit comme “création de capacité”). Le Lean accounting intègre cela dans les pratiques de gestion financière: la création de temps n’a aucun impact financier, mais la façon dont l’entreprise utilise ce temps le fait. Une entreprise allégée peut utiliser cette capacité nouvellement créée pour vendre plus de produits ou de services, et l’impact financier augmentera les revenus sans augmentation correspondante des coûts.

Gestion des coûts des matériaux Lean

Dans la comptabilité lean, un compte de résultat de flux de valeur doit indiquer le coût réel des matériaux, ce qui est généralement défini comme le matériel réel acheté. Le matériel réel acheté est utilisé pour aligner le coût du matériel sur les pratiques d’exploitation allégées, de sorte que des mesures de performance allégées peuvent être utilisées pour analyser les causes profondes.

Il y a trois étapes opérationnelles pour le matériau après son entrée dans un flux de valeur:

1. Vendu – Le matériel peut être traité dans le flux de valeur et vendu
2. Mis au rebut – Le matériel est défectueux et mis au rebut pendant les opérations
3. Stocké – Le matériel peut être stocké en tant qu’inventaire, puis vendu ou mis au rebut

Au début du parcours lean, le matériel de la plupart des flux de valeur en sera probablement aux 3 étapes. Ensuite, à mesure que le flux de qualité & s’améliore, la quantité de matériau mis au rebut & stockée diminuera. Finalement, si une entreprise peut atteindre 30 jours d’inventaire, le coût réel du matériel sera ce qui est acheté & vendu dans la période.

À mesure que les opérations de fabrication allégée améliorent la qualité, le coût des matériaux en flux de valeur diminuera car moins de matériaux sont consommés. En utilisant une mesure de performance allégée standard telle que le taux de premier passage ou le taux de rebut, il n’est pas difficile de calculer l’impact financier d’une meilleure qualité.

À mesure que les opérations de fabrication allégée améliorent le flux, cela entraînera également moins de matières consommées. À l’aide d’une mesure de performance allégée standard, telle que les jours d’inventaire ou les tours d’inventaire, l’impact financier de la réduction des stocks peut être calculé. Ceci est très important à montrer sur un compte de résultat de flux de valeur, car les états financiers externes ne le montreront pas car la réduction des stocks n’a qu’un impact sur le bilan – l’amélioration de la trésorerie.

Une analyse financière dont la comptabilité doit s’éloigner dans une entreprise de fabrication allégée consiste simplement à analyser le prix des matériaux. Ne vous méprenez pas – la logique de baisse des prix des matériaux a un impact positif sur les bénéfices. Mais dans les opérations de fabrication allégée, le prix des matériaux est équilibré avec la qualité du fournisseur, délai de livraison &.

Le prix de tout est le reflet de la valeur. Lean Manufacturing operations valorise les délais d’exécution courts, la qualité élevée et la livraison à temps de ses fournisseurs car ce type de performance des fournisseurs augmentera les flux et augmentera ainsi les revenus. Les fournisseurs qui offrent la meilleure performance globale avec le prix le plus bas deviennent généralement des fournisseurs privilégiés.

Le danger de concentrer l’analyse financière uniquement sur la baisse des prix des matériaux est la seule solution à court terme qui consiste à acheter de gros volumes auprès de fournisseurs offrant des rabais sur les prix en volume. Mais c’est “anti-maigre” car cela augmente les stocks.

Gestion des coûts de production allégée

L’objectif d’un compte de résultat de flux de valeur est d’analyser les coûts de flux de valeur actuels par rapport aux mesures de performance de flux de valeur actuelles afin de déterminer l’analyse des causes profondes des coûts actuels.

Les coûts de production réels pour tout flux de valeur comprennent les coûts de main-d’œuvre pour les personnes qui travaillent dans le flux de valeur, les coûts de possession, de location, d’exploitation et d’entretien des machines dans le flux de valeur, une partie des coûts d’installation / usine et tout autre coût de production pouvant être directement attribué à l’exploitation d’un flux de valeur.

Il est important pour l’ensemble de l’organisation lean d’apprendre & à comprendre les relations entre les mesures de performance du flux de valeur et les coûts de production réels dans un compte de résultat du flux de valeur. Comprendre les causes profondes des mesures de performance des flux de valeur révèle des informations directes sur l’état actuel des coûts de production et également sur les améliorations pouvant être apportées sur le plan opérationnel pour réduire et / ou mieux contrôler les coûts de production. Regardons quelques exemples.

Le coût de la main-d’œuvre & des machines dans n’importe quel flux de valeur peut être expliqué en comprenant la productivité du flux de valeur. Une mesure typique de la productivité maigre est la production divisée par le nombre de ressources pour produire la production. Le numérateur “sortie” est généralement lié aux revenus. Le dénominateur “ressources” est généralement basé sur le nombre de personnes ou les heures réelles travaillées par des personnes ou des machines.

La principale cause de la faible productivité est que les ressources consacrent trop de temps à des activités inutiles plutôt qu’à des activités génératrices de revenus. L’élimination des déchets libère de la capacité, augmentant les revenus sans augmentation correspondante des coûts.

Sur un compte de résultat de flux de valeur typique, les coûts réels des matériaux, de la main-d’œuvre et des machines représenteront la très grande majorité des coûts de flux de valeur, éventuellement jusqu’à 80% des coûts totaux. La concentration de tous les efforts comprendre les causes profondes de ces 3 coûts en utilisant des mesures de performance allégées créera des pratiques de gestion des coûts très solides.

Impact financier de l’amélioration continue

Une stratégie d’affaires allégée est une stratégie de croissance de l’entreprise. Le fonctionnement de cette stratégie peut être résumé comme suit: les pratiques, outils et méthodes lean sont adaptés pour créer une culture d’amélioration continue, qui réduit et élimine les activités inutiles, créant ainsi des capacités disponibles. Les entreprises Lean utilisent cette capacité disponible pour créer de la valeur pour leurs clients, ce qui augmente les ventes sans augmenter les coûts liés à la capacité, tels que le coût de la main-d’œuvre.

Le calcul de l’impact financier de l’amélioration continue aligne directement la stratégie lean et les pratiques d’exploitation lean sur l’impact réel sur la rentabilité. L’analyse financière est très dynamique dans le fait que la performance opérationnelle, la capacité et la rentabilité du flux de valeur doivent être analysées simultanément pour chaque événement d’amélioration. Voici le travail standard pour la performance d’une telle analyse financière.

La première étape consiste à comprendre l’impact opérationnel spécifique d’une amélioration lean, qui se traduit généralement par la création de capacités (ou de temps). Il peut y avoir des économies de coûts directes, comme la diminution de la ferraille ou des heures supplémentaires, mais l’impact principal de la plupart des événements d’amélioration est la création de capacités. L’analyse financière qui en résulte est basée sur la détermination de la façon d’utiliser la capacité disponible pour augmenter les revenus et / ou sur la prise d’autres décisions concernant la capacité disponible.

Les opportunités de croissance des revenus doivent être examinées dans l’approche marketing classique:

• Pouvons-nous vendre plus de produits existants à des clients existants?
• Pouvons-nous développer de nouveaux clients pour nos produits existants ?
• Pouvons-nous développer de nouveaux produits pour des clients existants ?
• Pouvons-nous développer de nouveaux produits pour de nouveaux clients ?

Voici quelques questions à considérer lorsqu’une entreprise examine les options de génération de revenus:

• Quel impact la réduction des délais aura-t-elle sur votre position concurrentielle sur les marchés existants?
• Comment pouvez-vous vous positionner par rapport à vos concurrents si vos délais de livraison sont inférieurs aux leurs ?
• Si les principes lean sont appliqués au processus de développement de produits, quel impact cela aura-t-il sur la génération de revenus à partir de nouveaux produits?
• Quelle quantité de capacité disponible sera nécessaire pour générer ces revenus?

Sur la base des différents scénarios d’utilisation de la capacité disponible pour augmenter les revenus, un compte de résultat de flux de valeur d’état futur peut être créé pour montrer l’impact réel sur la rentabilité du flux de valeur en fonction de chaque scénario.

Après avoir pris en compte toutes les opportunités de vente, la prochaine étape consiste à examiner la capacité. Dans le domaine de la gestion des capacités, l’accent devrait être mis sur la réaffectation des capacités disponibles créées grâce aux efforts d’amélioration.

Réaffectation de la capacité:

• Former les employés pour créer une main-d’œuvre plus flexible. Un programme de formation croisée devrait faire partie de l’amélioration continue et des progrès mesurés par des mesures de rendement
• Affecter les employés disponibles à des activités d’amélioration continue lorsque des activités productives ne sont pas disponibles. Un programme officiel d’amélioration continue à l’échelle de l’entreprise devrait être créé pour identifier les employés ayant la capacité disponible et les associer aux activités d’amélioration continue.
• Apporter des activités externalisées en interne. Toutes les activités de production externalisées doivent être analysées pour déterminer si l’entreprise possède les ressources nécessaires pour effectuer ces activités en interne. Si les ressources existent, l’externalisation des activités en interne réduira les coûts

L’impact financier de la réaffectation de la capacité entre les flux de valeur est de déplacer les dépenses entre les flux de valeur. Le transfert de capacité vers un autre flux de valeur crée une capacité disponible dans ce flux de valeur, et les scénarios de vente doivent être modélisés à nouveau.

Conclusion

Lorsqu’une entreprise s’engage dans une stratégie lean, les principes fondamentaux du fonctionnement de l’entreprise changent à mesure que des pratiques lean sont mises en place. La façon dont l’entreprise est contrôlée, ce qui doit être mesuré et les informations pertinentes pour les décisions commerciales seront différentes de “avant le lean.”Les rapports financiers internes, les analyses financières, les mesures, les données utilisées pour contrôler l’entreprise et les critères de prise de décision doivent tous soutenir “Lean Thinking.”

La pensée lean nécessite la création d’un système de comptabilité de gestion lean. C’est un voyage, un peu comme lean est un voyage. Sans système de comptabilité de gestion allégée, il n’y a pas d’alignement entre les pratiques allégées et les informations que la direction de l’entreprise recevra pour comprendre les performances de l’entreprise allégée. Étant donné que les systèmes de comptabilité de gestion ne sont pas réglementés de manière externe, ils peuvent être modifiés par les entreprises. Et l’évolution des systèmes de comptabilité de gestion ne compromet en rien l’information financière externe.

La fonction comptable doit assumer le leadership dans la création d’un système de comptabilité de gestion allégée. Il est essentiel pour chaque entreprise lean que celle-ci soit créée, maintenue et améliorée, car elle fournira à tous les niveaux de gestion les informations financières et opérationnelles pertinentes et opportunes nécessaires pour mener une stratégie commerciale lean vers la réussite financière.

À propos de Nick Katko

Nick est président et propriétaire de BMA. Depuis 2002, Nick et a mis à profit son expérience et sa philosophie de comptabilité Lean pour aider les clients de BMA à développer, diriger et accompagner leurs transformations comptables Lean. Clients Nick a servi une gamme d’organisations dans le monde entier, des entreprises familiales aux multinationales dans des secteurs tels que la fabrication, la santé, les logiciels, l’ingénierie et les services.

Nick est l’un des premiers pionniers de la comptabilité allégée. Dans les années 1990, en tant que directeur financier de Bullard, Nick a mis en œuvre un système complet de comptabilité de gestion allégée en conjonction avec la transformation allégée de Bullard, qui comprenait l’élimination des coûts standard.

Nick est un conférencier régulier au Lean Accounting Summit annuel et a également présenté lors de conférences aux États-Unis, en Europe, en Asie et en Australie.

Nick est l’auteur de “The Lean CFO” (2013), qui a été traduit en turc et en italien, et co-auteur de “The Lean Business Management System” (2007).