Mesurer la Valeur Client dans un Produit Logiciel

L’un de nos principaux objectifs en tant que Chefs de produit est de se concentrer sur la création de valeur pour nos utilisateurs. Mais qu’entendons-nous exactement par Valeur? Voici une définition que j’aime (de Wikipedia):

La valeur en marketing, également appelée valeur perçue par le client, est la différence entre l’évaluation par un client potentiel des avantages et des coûts d’un produit par rapport aux autres. La valeur peut également être exprimée comme une relation directe entre les avantages perçus et les coûts perçus: Valeur = Avantages / Coûts.

Les clients bénéficient d’avantages et assument les coûts. La valeur est donc subjective (c’est-à-dire fonction de l’estimation des consommateurs) et relationnelle (c’est-à-dire que les avantages et les coûts doivent être des valeurs positives).

Dans le monde des produits logiciels, nous pouvons traduire les Avantages et les coûts en choses tangibles. Les avantages sont les fonctionnalités que nous fournissons — ou mieux encore, ce que l’utilisateur est autorisé à faire. Les coûts sont ce que les utilisateurs paient pour obtenir ces avantages: l’argent littéral ($) et le temps passé à interagir avec le logiciel.

Tout au long de leur relation avec le produit, nos clients font toujours une sorte d’analyse coûts-avantages dans leur tête. De la première fois qu’ils atterrissent sur notre site Web jusqu’à ce qu’ils deviennent des utilisateurs réguliers, ils décident activement (ou passivement) si les avantages du logiciel valent leurs coûts. Cela signifie que c’est notre travail en tant que PMs de fournir le meilleur rapport Avantages / coûts possible. En utilisant cette mesure, notre prise de décision peut être guidée par l’identification de scores inférieurs. Nous pourrions savoir où il vaut la peine de repenser ce que nous avons et même où couper des éléments du produit.

Croissance des fonctionnalités Growth Croissance de la valeur

Travailler sur une nouvelle fonctionnalité signifie avoir une bonne compréhension des besoins de l’utilisateur, définir ce que la fonctionnalité doit fournir et se concentrer sur la meilleure façon de la fournir grâce à une excellente expérience utilisateur. Selon notre définition, cela devrait conduire à une valeur ajoutée pour l’utilisateur.

Pour les caractéristiques individuelles et les produits à un stade précoce, c’est généralement le cas. Mais à mesure qu’un produit se développe, il y a une tendance naturelle à accumuler des bagages. La création de nouvelles fonctionnalités ou la modification de fonctionnalités existantes est un processus additif et les décisions sont souvent prises sans tenir compte de leur impact sur l’ensemble du produit.

De plus, au fur et à mesure que nous développons le produit, il est naturel qu’il y ait beaucoup de complexité supplémentaire (coût) pour l’utilisateur. Soit par des fonctionnalités mal conçues, soit simplement en ayant plus de “boutons à pousser”. Andrew Chen l’appelle “Dette de conception de produits” et Jared Spool utilise le terme “Pourriture de l’expérience”.

Ainsi, la valeur des fonctionnalités existantes peut être diluée à mesure que nous en ajoutons de nouvelles. La valeur globale du produit peut augmenter à mesure que nous ajoutons de nouvelles fonctionnalités, mais nous augmentons également ses coûts pour l’utilisateur. La valeur client n’augmente pas au même rythme que les avantages.

Être conscient de ce compromis peut être le point à retenir le plus important de cet article, mais ne serait-ce pas bien si nous pouvions le mesurer d’une manière ou d’une autre?

Quantification des avantages

Disons que nous obtenons une quantité fixe d ‘”unités de prestations” pour marquer notre produit. Disons, 100 points. Comment les distribuons-nous parmi nos fonctionnalités ? Nous pourrions utiliser les propositions de valeur globales et les objectifs clés de notre produit et noter chaque caractéristique en conséquence. Ceci est basé sur un jeu de priorisation commun.

Un service de partage de photos peu connu a cette proposition de valeur:

Capturez et partagez les Moments du monde

Instagram est un moyen rapide, beau et amusant de partager votre vie avec vos amis et votre famille.

Prenez une photo ou une vidéo, choisissez un filtre pour transformer son apparence, puis publiez sur Instagram — c’est aussi simple que cela. Vous pouvez même partager sur Facebook, Twitter, Tumblr et plus encore. C’est une nouvelle façon de voir le monde.

Donc notre notation pourrait fonctionner comme ceci:

Les valeurs réelles de cet exemple sont discutables, et la liste n’est en aucun cas exhaustive, mais cela devrait suffire à faire passer le message. Quelques notes importantes ici:

• L’échelle d’avantages réelle que vous utilisez n’est pas importante, tant qu’elle est limitée: vous n’obtenez pas de “points infinis” à distribuer sur toutes vos fonctionnalités. L’idée est de vous forcer à réfléchir à l’importance relative de chaque fonctionnalité par rapport à toutes les autres.
• J’ai tendance à préférer ne pas inclure de fonctionnalités “triviales” (par exemple, inscription, connexion, mot de passe oublié) dans ce type d’analyse. Ils sont maintenant assez standard et sont requis pour la plupart des produits. Pourtant, il peut y avoir des cas où il est utile de les inclure.
• La notation doit suivre les mêmes critères parmi toutes les fonctionnalités: qu’il s’agisse de KPI, d’objectifs commerciaux ou de toute autre mesure de produit. Pour que tout cela (et ce qui suit) ait un sens, cela devrait être cohérent.
• La notation doit être effectuée par plusieurs parties prenantes (direction, marketing, support, etc.), puis en moyenne. Cela peut lisser la subjectivité possible lors de l’évaluation des fonctionnalités. Je vais explorer d’autres techniques de notation éventuellement plus objectives et publier des mises à jour ici.

Passer par cet exercice est en soi utile, car il nous oblige à réaliser comment chaque fonctionnalité est alignée sur les objectifs du produit. Faire cela rétrospectivement sur un produit existant peut également conduire à des conclusions intéressantes. Quoi qu’il en soit, cela ne fait qu’une partie du cadre. Passons au côté des coûts de l’équation.

Quantifier les coûts

Comme je l’ai déjà dit, les coûts sont ce que l’utilisateur paie pour profiter des avantages du produit. Cela peut être de l’argent, du temps ou tout autre compromis. À ce niveau d’analyse, il est préférable de se concentrer uniquement sur le coût d’interaction, mais le modèle devrait s’appliquer à d’autres mesures de coût.

Le coût d’interaction est défini par Nielsen comme suit :

Le coût d’interaction est la somme des efforts — mentaux et physiques — que les utilisateurs doivent déployer pour interagir avec un site afin d’atteindre leurs objectifs.

Toute étape que l’utilisateur doit effectuer pour une certaine tâche s’ajoute au coût de l’interaction. Notre objectif est de le minimiser, en ciblant les lectures inutiles, le défilement, les clics, les tapotements, etc. L’esthétique de l’information, basée sur les sept étapes d’action de Nielsen, résume les types de coûts que nous devons considérer. Ils parlent de coûts d’interaction dans la visualisation de l’information, mais cela s’applique (presque) parfaitement à tout type de logiciel:

• Coût de la décision: comment l’utilisateur atteint-il son objectif? Est-ce clair?
• Coût de la puissance du système: il y a beaucoup d’options; lequel doit choisir l’utilisateur?
• Coût des modes de saisie multiples : la confusion qui survient lorsqu’il y a des interactions incohérentes et / ou multiples (simple pression, balayage long / court, bouton, etc.)
• Coût des mouvements: comme il est facile d’atteindre et de toucher une cible. Voir la loi de Fitts
• Coût de l’encombrement visuel: combien l’utilisateur doit-il parcourir pour trouver le contenu qu’il souhaite?
• Coût des changements d’État / de vue: lorsque l’utilisateur effectue ses tâches, le logiciel passe par plusieurs états; chacun doit être scanné pour comprendre où il en est

Mesurer tous ces éléments individuellement serait très fastidieux pour tout produit non trivial. Heureusement, il y a un raccourci. Tous ces coûts reflètent le temps que l’utilisateur prend pour effectuer une tâche. Si nous mesurons le temps moyen que les utilisateurs mettent à interagir avec une fonctionnalité donnée, nous obtenons notre mesure du coût. Si vous voulez avoir de la fantaisie, vous pouvez également le mesurer par des personnages d’utilisateurs ou d’autres cohortes.

En suivant l’exemple ci-dessus, voici quelques mesures de temps que j’ai faites sur moi-même:

Vous remarquerez peut-être que les 4 premières fonctionnalités font en fait partie de la même chose: publier une photo à partir d’une photo prise à ce moment-là. Je les ai séparés pour mieux quantifier chaque partie de l’interaction, à la fois en termes d’avantages (section précédente) et en termes de coûts, car cela aide dans la partie finale du modèle, comme nous le verrons un peu. Dans tous les cas, ce n’est qu’un exemple très simple et vos cas d’utilisation dicteront comment vous vous y prenez.

Atteindre la valeur client

Nous avons donc des scores d’avantages et de coûts pour notre ensemble de fonctionnalités. Comment calculons-nous la valeur client? Eh bien, nous calculons simplement le rapport avantages / coûts, nous donnant la valeur client par chacun:

En vert, nous avons les caractéristiques “les plus performantes” en termes de valeur, et en rouge, les pires. Grâce à cette méthode, nous pouvons conclure qu’Instagram optimise la valeur client pour la prise de photos, mais pas tant pour la recherche. Encore une fois, cela dépend de la façon dont vous marquez les avantages, mais c’est une conclusion assez juste.

Ce tableau de bord peut nous aider à voir où nous sous-livrons de la valeur client et à guider notre prise de décision, ce qui est très utile.

Mais nous pouvons aller plus loin. Si nous réfléchissons à la façon dont chaque fonctionnalité se connecte aux autres, nous pouvons trouver des “chemins de valeur” et appliquer le même type d’analyse à des domaines entiers de nos produits.