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Planification de réseau

Développé par Helga Sigríður Magnúsdóttir

  • 1 Résumé
  • 2 Pourquoi utiliser la Planification de réseau dans la Gestion de projet?
    • 2.1 Historique
    • 2.2 Description de la Planification du réseau dans la Gestion de projet
  • 3 Application
    • 3.1 Quatre types de dépendances
    • 3.2 Outils de planification réseau
      • 3.2.1 CPM & PERT
      • 3.2.2 GERT
      • 3.2.3 SNPM
  • 4 Limitations
  • 5 Bibliographie annotée
  • 6 Références

Résumé

Le succès de la réalisation d’un projet dépend fortement de l’efficacité de la phase de planification. Cet article présentera comment utiliser la planification de réseau dans la gestion de projet, ce qui peut être très difficile et nécessite une planification, une gestion et un contrôle minutieux. La capacité de décomposer le travail et de le segmenter en différentes tâches peut être essentielle à la réussite du projet. Avoir un plan complet peut expliquer la complexité du projet et le maintenir sur la bonne voie. La planification de réseau est un terme courant pour les méthodes où les projets sont étudiés comme une série d’activités interdépendantes pour planifier, gérer et contrôler les projets.

Selon le Guide du Corpus de connaissances sur la gestion de projet, la gestion du calendrier de projet comprend divers processus nécessaires pour gérer l’achèvement du projet en temps opportun. Ces processus font référence, entre autres, à la façon de séquencer les activités et d’estimer leur durée. De plus, ils comprennent l’élaboration et le contrôle du calendrier. Les méthodes de planification du réseau aident à ce traitement. Les principaux objectifs de la planification du réseau sont la détermination de la durée du projet et du chemin critique. De plus, découvrez comment accélérer un projet si cela devient nécessaire. En conséquence, c’est une base pour la planification.

Les techniques de planification de réseau les plus connues sont la Méthode du Chemin critique (CPM) et la Technique d’Évaluation et d’examen de programme (PERT). Ces méthodes comprennent la description de chacune des activités impliquées dans le projet, l’ordre dans lequel les activités doivent être menées et les activités menées en tandem avec d’autres activités. L’utilisation de méthodes de planification de réseau permet de montrer les activités qui peuvent être réalisées simultanément et augmente l’efficacité. De plus, cela aide à la prise de décisions et permet de gagner du temps, et donc de réduire les coûts. À l’inverse, la création de celui-ci n’utilise que des estimations, ce qui peut être inexact. De plus, les projets à grande échelle sont souvent complexes et détaillés, et la planification du réseau peut donc prendre beaucoup de temps.

L’objet de cet article sera d’introduire la planification du réseau et de décrire différentes méthodes de celle-ci. De plus, identifiez comment appliquer les techniques de planification de réseau à la gestion de projet et choisissez la bonne méthode pour divers projets. Enfin, cet article décrira la limitation de la planification du réseau.

Pourquoi utiliser la Planification de réseau dans la Gestion de projet?

Historique

Les méthodes de planification de réseau ont été développées pour la première fois à la fin des années 1950.Les techniques de planification de réseau les plus connues sont la Technique d’Évaluation et d’examen de programme (PERT) et la Méthode du Chemin critique (CPM), qui ont également été les premières méthodes développées. Initialement, PERT a été construit pour préparer et contrôler la fusée Polaris, un vaste projet impliquant des milliers d’opérations, utilisant plus de 3 000 entrepreneurs. En conséquence, la durée du projet a été réduite de deux ans. De nombreux marchés publics impliquent également l’utilisation du PERT ou d’une technique similaire en raison de son efficacité. CPM a été conçu initialement pour la préparation et la coordination des programmes d’entretien des usines chimiques.

Description de la planification de réseau dans la gestion de projet

La planification de réseau peut rechercher diverses questions telles que la planification de projet, l’analyse des risques, la minimisation des coûts ou la maximisation de la valeur actualisée nette. Par conséquent, il peut trouver l’équilibre le plus approprié entre le risque, la qualité, la longueur et le coût. De plus, l’utilisation de la planification de réseau dans la gestion de projet permet aux équipes de projet de visualiser toutes les tâches à effectuer pendant le cycle de vie d’un projet. Il fournit également un contexte essentiel, tel que la durée du travail, la séquence et la dépendance au calendrier du projet. De plus, il aide à trouver le chemin critique, le flottant libre et total, entre autres choses.

Du point de vue de la complexité, la partie centrale de l’ISO 21500 traite du projet et de la gestion de projet. Il suggère une expertise technique structurelle à mettre en œuvre dans une séquence particulière sous la forme d’activités. Ainsi, les projets fonctionnent de manière fluide, efficace et efficiente. De plus, les activités liées à la complexité sont liées aux processus de planification et impliquent les fonctions nécessaires pour gérer et contrôler diverses activités liées au projet. Le but principal de la planification de réseau dans la gestion de projet est d’aider à la planification, à la gestion et au contrôle des projets.

La planification de réseau est une catégorisation séquentielle des activités impliquées dans l’exécution du projet, accompagnée d’une présentation graphique des actions requises pour le projet dans son ensemble. Par conséquent, la planification de réseau est un modèle distribué de travail à effectuer dans un projet. Une hiérarchie d’éléments de travail interdépendants, qui sont des processus, des tâches et des activités, est séquencée et hiérarchisée pour identifier et décrire l’effort global du projet. En règle générale, le réseau de projet est construit et construit à l’aide de graphiques et de diagrammes hiérarchiques ou souvent appelés diagrammes de réseau de projet.

Chaque élément terminal représente une opération au niveau le plus bas de la Structure de répartition des travaux (WBS) liée à un ensemble de travaux. Cependant, bien que le WBS ne tente pas de décider de la séquence des événements ou de la durée d’une activité, le diagramme de planification du réseau tente de déterminer la série d’activités qui ont lieu et les autres activités (le cas échéant) dont l’activité dépend. Lors de la réalisation d’un diagramme de planification de réseau, diverses techniques sont utilisées. La Gestion du Chemin critique (CPM) et la Technique d’Évaluation et d’examen de projet (PERT) sont quelques-unes des méthodes les plus utilisées. Chaque élément terminal (ou activité) est représenté par un nœud sur un graphe dans certaines techniques, tandis qu’il est caractérisé par une arête dans d’autres (la ligne reliant deux nœuds). Un seul chemin pour chaque élément terminal doit traverser le réseau.

Plusieurs séquences d’activités sont incluses dans la planification du réseau qui spécifie l’un ou l’autre aspect du travail, par exemple un processus ou une phase. Le critère principal de l’efficacité de la planification du réseau est que chaque séquence d’activités doit avoir un résultat fini et mesurable et ne jamais contenir de références circulaires. S’il y a une référence circulaire dans une chaîne d’opérations, cela crée une boucle fermée, ce qui entraîne un cycle sans fin.

Un diagramme de planification de réseau permet au gestionnaire de projet d’évaluer la séquence d’événements la plus probable d’un projet et fournit la base d’un calendrier de projet pratique. Il permettra au chef de projet de mesurer la durée totale nécessaire au projet, de déterminer l’ordre dans lequel les tâches doivent être accomplies et de mettre en évidence ces tâches vitales pour le calendrier du projet. Une fois le WBS terminé, le chef de projet aura une liste de tâches à différentes étapes de décomposition pour atteindre l’objectif du projet. Pour permettre la génération d’une planification, le chef de projet décide maintenant des dépendances de tâche et de la longueur de chaque tâche. Un logiciel de gestion de projet est désormais disponible pour effectuer la planification pour les chefs de projet, mesurer le temps total nécessaire pour terminer le projet et définir le chemin critique de la planification. Ce que les chefs de projet doivent simplement faire est de déterminer la longueur de chaque tâche et de considérer toutes les dépendances de tâche. Sur la base des données qu’ils fournissent, le programme peut générer des graphiques d’activité du réseau.

Application

Il est important de décomposer les projets en activités plus petites pour que les projets deviennent réalisables. En outre, coordonner ces activités interdépendantes et, enfin, adapter le projet et répondre aux changements. Lorsque le projet a été décomposé en petits morceaux et que les activités ont été définies, la planification de celui-ci peut commencer. En gestion de projet, il existe deux types principaux utilisés pour dessiner des diagrammes de réseau, à savoir la Méthode de Création de diagrammes en flèche (ADM) et la Méthode de création de diagrammes de priorité (PDM).

La technique de diagramme de flèche (ADM) fait référence à une technique de diagramme de réseau de planification dans laquelle les flèches représentent des activités de planification au sein d’un projet spécifié. La queue ou la base de la flèche définit le début de l’opération dans le calendrier. L’extrémité pointue de la flèche illustre le point final d’un processus sélectionné dans la planification. La durée de la flèche reflétera vaguement le temps entre les deux. Les points auxquels ces opérations de planification sont connectées sont appelés nœuds. Pour illustrer la séquence ou l’ordre dans lequel ces activités doivent se dérouler, la relation entre ces activités programmées est effectuée. Ce point de liaison, ou nœud, est généralement représenté par un petit cercle ou une sphère. Une opération de longueur nulle peut être vue dans le graphique ADM ci-dessous. Ces opérations sont appelées opérations fictives et sont généralement représentées en pointillés. Les activités fictives expriment des dépendances entre les tâches. L’activité B-D dans le diagramme ci-dessous est une activité fictive. Un exemple de la raison pour laquelle un chef de projet peut avoir besoin d’une activité fictive est si l’activité C concerne le carrelage d’un sol. Il ne peut démarrer qu’une fois le béton coulé (activité B) et les permis obtenus dans l’activité D. En revanche, les activités B et D ne sont pas directement liées, le chef de projet doit dessiner une activité fictive entre B et D pour démontrer que C dépend de la fin de D. De plus, il n’est pas non plus possible pour un graphique ADM d’encapsuler les temps de plomb et de décalage sans que de nouveaux nœuds et activités ne soient implémentés.

Figure 1: Basé sur la planification CPM. Illustration de la Technique de Diagramme de flèche.

La méthode de diagramme de préséance (PDM) fait référence à une technique de gestion de projet sélectionnée. Le chef de projet utilise une technique de diagramme de réseau de planification pour représenter graphiquement toutes les activités de planification connues et préexistantes via l’utilisation de boîtes (qui peuvent également être mentionnées comme des nœuds). Une fois que toutes ces tâches de planification de base ont été affichées graphiquement dans ce format de boîte ou de nœud, toutes les boîtes individuelles sont connectées à l’aide d’une ligne décrivant toute relation logique constatée. L’avantage fondamental et le plus important de l’utilisation de la méthodologie de style du système de diagrammes de priorité est qu’elle aide le chef de projet à visualiser rapidement et efficacement toutes les tâches du plan et leurs relations les unes avec les autres.

Figure 2: Basé sur la planification CPM. Illustration de la Méthode de Création de Diagrammes de priorité.

Les réseaux circulent de gauche à droite dans les diagrammes fléchés et les diagrammes de priorité. Chaque activité est marquée d’un nom unique, et une fois toutes ses activités précédentes terminées, l’activité peut commencer. Par exemple, selon l’activité du diagramme de nœud illustrée ci-dessus, l’activité C ne peut pas commencer tant que l’activité B et l’activité D ne sont pas terminées. Les nœuds de démarrage et d’arrêt doivent être distinctifs.

Chemin critique

Le chemin critique est le temps le plus court nécessaire pour mener à bien le projet. Si le chef de projet utilise le CPM pour ce projet, alors dans la figure 2 ci-dessus, il y a quatre chemins possibles à travers le diagramme de réseau: A-B-C, D-C, D-E et F-G-H. En calculant la durée pour chacun de ces chemins, le chemin D-C a la durée totale la plus longue de 13 jours, et c’est donc le chemin critique pour ce diagramme de réseau.

Quatre types de dépendances

Dans les diagrammes de réseau, quatre types de dépendances sont principalement représentés. Ils sont de Fin à Début (FS), de Fin à Fin (FF), de Début à Début (SS) et de Début à Fin (SF). Il est possible de représenter ces quatre types de dépendances comme indiqué ci-dessous.

Figure 3: D’après les diagrammes de réseau du projet PM. Quatre types de dépendances expliqués.

Terminer pour commencer (FS) : L’activité suivante (successeur) dans cette relation ne peut pas être lancée avant la fin de la première (prédécesseur). Dans les diagrammes de réseau, c’est la forme la plus courante de la dépendance utilisée. Un exemple de ce type de dépendance est qu’il est impossible de commencer le carrelage tant que l’imperméabilisation n’est pas terminée. Dans le graphe ADM, la seule relation entre les nœuds peut être exprimée par une activité de dépendance de Fin à Début.

De fin en fin (FF) : Dans ce type de dépendance, il est impossible de terminer la deuxième activité avant la fin de la première activité. En règle générale, cette connexion est utilisée pour atteindre un jalon à la fin. Par exemple, si le chef de projet est invité à terminer un travail concret et que le client l’a inscrit comme une étape importante dans son calendrier. Cette étape sera automatiquement franchie une fois que le chef de projet aura terminé la dernière tâche comme le porage sur du béton.

Start to Start (SS) : Dans la dépendance Start to Start, la deuxième activité ne peut pas être lancée avant le début de la première activité. Ceci est utilisé pour démontrer que deux activités commenceront simultanément. Cette relation est utile lors du crash d’un planning. Si la peinture est démarrée sur un étage, par exemple, si elle est prête, le chef de projet commencera à peindre sur l’autre étage. Dans l’emploi du temps du chef de projet, cela permettra de gagner du temps.

Du début à la fin (SF): Dans cette relation, une fois que la première activité commence, la deuxième activité ne peut pas être terminée. Il s’agit d’une dépendance inhabituelle; cependant, un exemple de cette dépendance est avant que le chef de projet puisse commencer à désactiver l’ancien système, la mise en œuvre d’un nouveau système comptable doit être terminée.

Pour créer un diagramme de réseau, diverses exigences doivent être respectées. Pour toute la portée du projet, des tâches doivent être spécifiées. Il doit y avoir une logique entre les activités et l’estimation du temps de toutes les activités doit être effectuée à l’avance.

Outils de planification de réseau

CPM & PERT

Comme mentionné précédemment, les outils de planification de réseau les plus courants sont le CPM et le PERT, et ils ont tous deux des caractéristiques similaires. La première caractéristique est qu’il est possible de décomposer le projet en un ensemble bien défini d’activités ou d’emplois. Il est essentiel d’effectuer ces activités dans une séquence spécifique. Enfin, l’opération doit être démarrée et arrêtée dans une séquence donnée.

Cependant, la principale différence entre ces outils de planification de réseau est que la CPM est structurée déterministe et probabiliste PERT. Par conséquent, pour les projets traditionnels de routine dont la portée est largement connue et bien définie, et dont les changements et les risques éventuels n’affectent que marginalement l’ensemble du déroulement du projet, la GPC est recommandée. De plus, pour mesurer un projet avec une technique telle que le CPM, sa durée doit être considérée comme une valeur unique pour chaque activité, par exemple cinq jours ouvrables. Inversement, la réalité change souvent et est imprévisible, et l’exécution d’estimations de qualité raisonnables est donc difficile et coûteuse. Par conséquent, une approche probabiliste et l’utilisation du PERT sont suggérées pour mieux représenter l’effet du risque et de l’incertitude sur un projet et améliorer la fiabilité des prévisions.

L’article, “Comparaison entre les Techniques d’estimation du Temps Déterministes et Stochastiques”, explique la différence entre les approches déterministes et stochastiques. Il est mentionné que les dimensions à deux temps influencent la gestion du temps, qui sont le temps réel et le temps calendaire. De plus, bien qu’il existe de nombreuses techniques d’estimation existantes, le déterministe et le stochastique sont les plus couramment utilisés dans le processus d’estimation du temps. Historiquement, la plupart des praticiens de la gestion de projet utilisent l’un ou l’autre comme technique essentielle pour estimer le temps. Cet article examine ces deux techniques et détermine, comme d’autres l’ont fait, qu’aucune méthode spécifique n’est plus appropriée dans chaque situation d’estimation. Comme d’autres l’ont vérifié, il a été recommandé d’utiliser le CPM lorsque les temps d’activité sont prévisibles (déterministes).

En revanche, les techniques PERT doivent être utilisées dans les cas où les temps d’activité sont imprévisibles (probabilistes). Le PERT donne une estimation plus fiable pour les projets qui prévoient une période plus longue pour l’achèvement et qui sont difficiles à estimer. D’autre part, CPM est une bonne alternative pour les projets traditionnels avec des tâches et des affectations prévisibles. On en déduit donc, dans l’ensemble, que PERT offre un meilleur modèle d’estimation que CPM.

GERT

Un autre outil de planification de réseau standard est GERT. L’article, “Gestion de projet à l’aide de l’analyse GERT”, explique la technique de modélisation et le package de simulation du réseau GERT. GERT est simple à utiliser car il exige uniquement que le projet soit:

  1. Schématisé sous forme de réseau.
  2. Traduit en données d’entrée logicielles décrivant le réseau.
  3. Simulé à l’aide du package de simulation GERTS-IIIZ 5.

Des données statistiques peuvent être collectées sur différents nœuds pour la longueur et les dépenses du réseau en simulant le réseau.

SNPM

Plusieurs études ont montré où les projets échouent en raison de l’incertitude et des estimations inexactes. L’outil de planification de réseau Méthode de Planification de réseau stochastique (SNPM) présente certains avantages par rapport à PERT et GERT. L’avantage de SNPM est qu’il trouve des solutions potentielles à l’aide de variables stochastiques et que toutes les relations successorales possibles sont prises en compte. Dans ce processus, si l’effet sur le projet change, les paramètres peuvent être modifiés en raison de l’évolution des conditions ou des tendances technologiques du marché. Le SNPM peut ainsi être utile en tant que module système expert.

Limitations

Dans l’ensemble, les outils de planification du réseau sont créés en utilisant uniquement des estimations, ce qui peut être inexact. Il est souvent difficile de l’utiliser dans des projets à grande échelle car ils peuvent être compliqués et détaillés, et par conséquent, l’utilisation d’outils de planification de réseau peut prendre du temps. De plus, l’un des défis de la planification du réseau est qu’elle met la pression sur le gestionnaire pour respecter les délais, ce qui peut entraîner des coupes dans les coins et entraîner une moindre qualité dans les projets. De plus, la planification du réseau n’illustre pas le coût du projet ni sa qualité.

PERT et CPM sont des outils utiles qui fournissent graphiquement des détails sur les calendriers de projet, mais ils ne disent pas tout au chef de projet. Par exemple, ils ne disent pas au chef de projet quelles ressources sont nécessaires pour une tâche spécifique. Les diagrammes de réseau des activités sont des instantanés de l’état d’un projet à un moment donné. La mise à jour des diagrammes de réseau au fur et à mesure que les conditions changent serait nécessaire. Si un travail prend plus de temps que prévu, le calendrier global du projet affectera. Pour les tâches effectuées à l’avance, il en va de même. En regardant le diagramme de réseau seul, l’effet sur les ressources ne sera pas évident. D’autres méthodes et techniques doivent être utilisées pour évaluer quand les pics et les creux se produiront en termes de demande de ressources vitales du projet.

Bibliographie annotée

Cet article se concentre sur la planification du réseau et, par conséquent, vous trouverez ci-dessous des références essentielles pour en savoir plus sur les différents outils de planification du réseau et la différence entre eux.

Kosztyán Z.T., Kiss J. (2010). Méthode De Planification de Réseau Stochastique. Dans: Elleithy K. (eds) Techniques Avancées en Sciences Informatiques et en Génie Logiciel. Springer, Dordrecht. https://doi.org/10.1007/978-90-481-3660-5_44: Cet article décrit la Méthode de Planification de Réseau stochastique (SNPM) et fait référence à plusieurs études où les projets ne sont pas incertains et les estimations inexactes. De plus, cet article explique les avantages de SNPM par rapport à certaines des méthodes de planification de réseau les plus connues, PERT et GERT.

Briggs D. G. (2017). Comparaison entre les Techniques Déterministes et Stochastiques d’Estimation du Temps. Dans: Revue Internationale de Recherche Avancée en Science, Ingénierie et Technologie. IJARSET. http://www.ijarset.com/upload/2017/july/21-IJARSET-daketima.pdf: Cet article identifie la différence entre les deux principales techniques de planification de réseau, CPM et PERT. Le temps est l’une des variables de la gestion de projet qui fournit des entrées à utiliser dans la planification de projet. Il y a deux dimensions du temps qui ont un impact sur la gestion du temps: le temps réel et le temps calendaire. Il existe une variété de techniques d’estimation disponibles. Deux méthodes sont les plus largement utilisées dans le processus d’estimation du temps parmi les différentes méthodes: la technique d’estimation déterministe (en un point) et la technique d’estimation stochastique (en trois points). Cet article soutient que dans les situations où les temps d’activité sont prévisibles (déterministes), la CPM devrait être utilisée, tandis que les techniques PERT devraient être utilisées dans les cas où les temps d’activité sont imprévisibles (probabilistes). En outre, il conclut que le PERT offre un meilleur modèle d’estimation que le CPM.

Taylor, B.W. (1978). Gestion de projet à l’aide de l’analyse GERT. Gestion de projet Trimestrielle, 9 (3), 15-20.: Cet article explique la technique de modélisation et le package de simulation du réseau GERT et démontre ses capacités en planifiant des projets R&D. En outre, un résumé de l’utilisation de la performance GERT pour la planification et le contrôle de la gestion, y compris l’analyse de sensibilité et la mise en œuvre, est inclus.

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