Traiter avec les employés ayant droit

Introduction

Comment traitez-vous avec les personnes ayant droit? J’ai été confronté à ce problème deux fois au cours des derniers mois. L’un impliquait un étudiant et l’autre l’organisation d’un client. Bien que les circonstances soient différentes, le comportement est similaire.

Dans le cas d’un élève de ma classe, il a contesté une note que je lui avais donnée et l’a traitée comme un affront personnel que je ne noterais pas son papier comme un “A”. Malgré ses commentaires constructifs, il s’est concentré sur la note, et la compétition pour obtenir des notes plus élevées a semblé guider son comportement.

Dans le second cas, les employés de l’organisation d’un client ont refusé de commenter une initiative proposée développée par le propriétaire et sont même allés jusqu’à contester son autorité et la portée de sa prise de décision.

Qu’est-ce que le droit?

En termes simples, un sentiment de droit implique une personne qui croit fermement qu’elle mérite certains privilèges ou avantages en raison de sa position sociale, de son rôle ou de son autorité. Pour être clair, le droit ne signifie pas que quiconque conteste ou remet en question une action ou une décision a, par son comportement, le droit. Au contraire, ce qui différencie le droit de la remise en question, c’est l’arrogance avec laquelle une personne fait avancer sa position personnelle ou son intérêt personnel, et l’avantage important qu’elle espère recevoir.

Dans le cas de mon élève, il m’a approché pendant la pause d’une classe, m’a réprimandé pour lui avoir donné ce qu’il considérait comme une note basse (c’était en fait 75%, ce n’était donc pas comme si je lui avais échoué), et m’a dit qu’il postulait dans une autre école et qu’il avait besoin des meilleures notes pour être admis. Il m’a alors informé d’un ton très franc et sans compromis qu’il attendait plus de 80%. Je l’ai emmené à l’extérieur de la salle de classe, je lui ai dit que, avec sa permission, je m’arrangerais pour qu’un collègue note son papier et je lui ai dit que quelle que soit la note, il recevrait la note la plus élevée. Il a accepté à contrecœur. Mon collègue a évalué le document à 65%.

Dans le deuxième cas, le personnel a dit au chef de l’organisation d’un client qu’il ne fournirait pas de commentaires sur un projet particulier qui était proposé. Ils ont émis un ensemble distinct de directives sur ce qu’ils préféreraient, ce qui a effectivement réprimandé le client pour la façon dont les affaires étaient menées. Au moment d’écrire ces lignes, mon client envisage ses options.

En évaluant les options, j’ai examiné différentes recherches sur le sujet. Il y a un courant de pensée qui en déduit que les milléniaux sont la source la plus fréquente de ce comportement, et qu’il découle d’un manque de maturité émotionnelle et d’une conviction qu’ils ne peuvent ou ne prendront pas la responsabilité des conséquences de leur comportement ou de leurs actions.

Techniques de traitement des droits:

Il existe un autre corps de pensée qui croit que l’avènement de notre État de protection sociale a fait beaucoup pour perpétuer la croyance selon laquelle les individus doivent être dorlotés et bercés tout au long de leur vie. Tout comme l’État providence protège ses citoyens, les tenants du droit soutiennent que beaucoup devraient être fournis et leur sont dus par leur employeur.

Je ne sais pas si l’une de ces perspectives est correcte. Ce que je sais, c’est que le droit se répand, et les gens à qui je parle, des universitaires aux professionnels des affaires, sont souvent incapables de comprendre comment y faire face.

Je crois qu’il y a deux dimensions pour traiter ce comportement. La première exige que vous compreniez ce qui l’a motivé. La seconde invite à l’action. Voici quelques conseils pratiques:

La Première Fois Qu’il se produit :

1. Posez des questions… et beaucoup d’entre elles. Si quelqu’un présente ce comportement, demandez-lui pourquoi il se sent comme il le fait. Essayez de comprendre ce qui les motive et pourquoi ils se sentent comme ils le font. Voyez si vous pouvez identifier une circonstance ou un problème particulier qui a mis ce problème en lumière. Déterminez s’il y a une justification dans leurs perceptions ou leurs croyances. S’il semble qu’il puisse y avoir un certain mérite à ce qui est déduit d’enquêter pour corroborer ou infirmer les perceptions.

2. Soulignez l’uniformité et le traitement équitable. Si la situation soulevée apparaît comme un droit, soulignez l’importance de l’uniformité et de l’équité dans l’organisation. Expliquez à la personne présentant le comportement ou exprimant les commentaires qu’elle n’est pas traitée différemment des autres. Dans la mesure du possible, soyez prêt à fournir des exemples concrets pour étayer votre argument.

3. Définissez des attentes claires. Expliquez ce que vous croyez être les normes de comportement normatives auxquelles vous vous attendez. Utilisez des exemples pratiques pour illustrer votre propos.

4. Stressez le travail d’équipe. Soulignez que les employés de votre organisation font partie d’une équipe et qu’il n’y a aucune justification ou motif de traitement différentiel.

En cas de répétition :

Si vous avez rencontré l’employé, mais que le comportement persiste, il est évident que vous devez prendre position:

1. Appelez ça comme c’est. Lorsque j’ai suivi ma formation de coaching par le biais du College of Executive Coaching en Californie, l’un de mes instructeurs, Rely Nadler, avait l’habitude d’avoir un dicton qui résonnait toujours avec moi. Il disait que lorsque vous êtes confronté à un problème, vous devez le “Nommer pour l’apprivoiser”. Si le comportement ressemble à un droit, appelez ce qu’il est. Dites à la personne qui le démontre le comportement qu’elle manifeste et à quel point il est inacceptable.

2. Ne tolérez pas les mauvais comportements. Indiquez clairement quelles sont les règles et normes attendues à l’avenir. Renforcer l’importance du travail d’équipe et de la coopération.

3. Surveillez la situation pour l’amélioration. Surveillez pour voir qu’il n’y a pas de modèles, de commentaires ou de comportements récurrents.

4. Si les choses ne s’améliorent pas, soyez prêt à agir de manière décisive. Si un avertissement ne conduit pas à une amélioration, vous devrez peut-être traiter le problème avec des sanctions ou des mesures disciplinaires plus graves.

L’admissibilité n’est pas seulement une norme générationnelle, mais plutôt un comportement inacceptable sur le lieu de travail qui, s’il n’est pas contrôlé, peut miner le moral et contribuer à la désunion organisationnelle.

Une dernière pensée :

Le lieu de travail d’aujourd’hui dépend plus que jamais de la coopération. L’interdépendance des affaires, la prolifération de la gestion de projet et le besoin de collaboration entre les employés nécessitent des individus capables de coopérer, de partager et de se soutenir mutuellement. Entretenir une influence discordante dans les rangs qui croit qu’on lui doit plus, qu’il mérite de plus grandes récompenses, ou qu’il devrait recevoir des éloges, de l’estime, de la gratitude, de la visibilité ou des avantages supplémentaires, peut saper la culture d’entreprise de votre organisation plus rapidement que de tirer les fils lâches sur un pull.

J’ai longtemps soutenu que l’un des problèmes critiques du travail d’aujourd’hui est le manque de mentors. Les entreprises sont maintenant “maigres et moyennes”, et elles s’attendent à ce que les employés “se mettent au travail “. Il n’est pas surprenant que trop souvent les jeunes employés soient placés dans des rôles sans l’orientation appropriée et les conseils continus. Laissez les gens à eux-mêmes sans fournir de commentaires ni de directives et il n’est pas surprenant que le sentiment d’isolement engendre des sentiments de frustration et un désir de plus.

Le sentiment de droit grandit, et plus il s’étiole et ne se contrôle pas, plus vite il dissout le tissu culturel qui lie de nombreuses organisations. Savoir le vérifier nécessite une combinaison de courage et de patience.