Gestión de conflictos

¿Qué es la Gestión de conflictos?

La gestión de conflictos es la práctica de ser capaz de identificar y manejar conflictos de manera sensata, justa y eficiente. Dado que los conflictos en una empresa son una parte natural del lugar de trabajo, es importante que haya personas que entiendan los conflictos y sepan cómo resolverlos. Esto es importante en el mercado actual más que nunca. Todos se esfuerzan por mostrar lo valiosos que son para la empresa para la que trabajan y, a veces, esto puede llevar a disputas con otros miembros del equipo.

Tipos de Gestión de Conflictos

los Conflictos se dan. La forma en que un empleado responde y resuelve el conflicto limitará o permitirá el éxito de ese empleado.

Aquí hay cinco estilos de conflicto que un gerente seguirá de acuerdo con Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann:

1. Estilo de gestión de conflictos en colaboración:

Una combinación de ser asertivos y cooperativos, aquellos que colaboran intentan trabajar con otros para identificar una solución que satisfaga plenamente las preocupaciones de todos. En este estilo, que es lo opuesto a evitar, ambas partes pueden obtener lo que quieren y los sentimientos negativos se minimizan. “Colaborar funciona mejor cuando la relación a largo plazo y los resultados son importantes—por ejemplo, planificar la integración de dos departamentos en uno, donde se desea lo mejor de ambos en el departamento recién formado”, dice el Dr. Benoliel.

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2. Estilo de gestión de conflictos competitivo:

Aquellos que compiten son asertivos y poco cooperativos y están dispuestos a perseguir sus propias preocupaciones a expensas de otra persona. El Dr. Benoliel explica que usar este estilo funciona cuando no te importa la relación, pero el resultado es importante, como cuando compites con otra empresa por un nuevo cliente. Pero, advierte, ” No use la competencia dentro de su organización; no construye relaciones.”

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3. Evitar el estilo de gestión de conflictos:

Los que evitan los conflictos tienden a ser poco asertivos y poco cooperativos, al tiempo que eluden diplomáticamente un problema o simplemente se retiran de una situación amenazante. “Úselo cuando sea más seguro posponer el tratamiento de la situación o cuando no tenga tanta preocupación por el resultado, como si tiene un conflicto con un compañero de trabajo sobre su ética de usar FaceTime en el trabajo.”

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4. Estilo de gestión de conflictos adaptado:

Lo contrario de competir, hay un elemento de auto-sacrificio al acomodarse para satisfacer a la otra persona. Si bien puede parecer generoso, podría aprovecharse de los débiles y causar resentimiento. “Puedes usar la acomodación cuando realmente no te importa mucho el resultado, pero quieres preservar o construir la relación”, dice el Dr. Benoliel, ” como salir a almorzar con el jefe y estar de acuerdo: ‘Si quieres comer comida tailandesa, está bien para mí.'”

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5. Estilo de gestión de conflictos comprometedor:

Este estilo tiene como objetivo encontrar una solución conveniente y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes en el conflicto, manteniendo al mismo tiempo cierta asertividad y cooperación. “Es mejor usar este estilo cuando el resultado no es crucial y se está perdiendo tiempo; por ejemplo, cuando solo se quiere tomar una decisión y pasar a cosas más importantes y se está dispuesto a dar un poco para que se tome la decisión”, dice el Dr. Benoliel. “Sin embargo”, agrega, ” tenga en cuenta que nadie está realmente satisfecho.”

Mejores prácticas para la Gestión de Conflictos

Tenga en cuenta el conflicto

Mantenga sus ojos y oídos abiertos para los cambios en el clima laboral y cualquier signo temprano de conflicto en desarrollo. No haga la vista gorda ante los síntomas de conflictos ocultos. El conflicto solo puede ignorarse de manera segura si es momentáneo y es poco probable que se intensifique. Ignorar el conflicto puede ser una opción fácil al principio, pero en la mayoría de los casos, no ayuda y creará una situación más difícil de resolver más adelante.

Adoptar un enfoque considerado y racional del conflicto

Mantenga la calma y asegúrese de que puede adoptar un enfoque considerado, racional e imparcial de la situación. Si usted está involucrado personalmente, es posible que deba pedirle a otra persona que maneje el problema. Evita la tentación de adoptar las reacciones instintivas de “lucha o huida”. Ninguno de estos enfoques es constructivo: la “huida” evita el problema y no resuelve el conflicto; la “lucha” provoca un conflicto mayor y puede intimidar a las partes involucradas. Evite el comportamiento pasivo: no tome una postura apologética y acepte todos los puntos de vista, ya sean correctos o incorrectos. Del mismo modo, evite el comportamiento agresivo: no adopte un enfoque autoritario y deje de escuchar argumentos razonados, procure adoptar una postura firme, tratando a todas las partes con respeto y escuchando todos los puntos de vista. Tenga cuidado con su uso del lenguaje y su lenguaje corporal al tratar con personas involucradas en situaciones de conflicto. Los comentarios descuidados o irreflexivos pueden ofender y exacerbar el conflicto. Escuche cuidadosamente cualquier evidencia ofrecida y tome notas. Lo más importante es ser neutral y centrarse en los hechos.

Investigar la situación

Tómese el tiempo para averiguar qué ha sucedido, quién está involucrado, cómo se siente la gente y cuáles son los problemas. No prejuzgue el tema ni saque conclusiones precipitadas. Hable de forma individual y confidencial a los involucrados y escuche activamente para asegurarse de comprender su punto de vista. Esto se puede comprobar resumiendo lo que han dicho y reflejándolo en ellos. Trate de identificar las causas subyacentes del conflicto que puedan no ser evidentes de inmediato. Por ejemplo, un miembro del personal puede estar en aparente conflicto con sus colegas, mientras que la causa fundamental es su percepción de que un supervisor los está tratando injustamente. Tenga en cuenta que los involucrados pueden tener percepciones diferentes de la misma situación. Evita ser arrastrado a la mitad de la discusión y tomar partido.

Decidir cómo abordar el conflicto

Después de examinar la situación, decida qué tipo de acción es apropiada.

Pregúntate a ti mismo:

• ¿Es esto un asunto serio o relativamente trivial? ¿Podría ser serio?
• ¿Se deben invocar procedimientos disciplinarios o de reclamación organizacionales?
• ¿El asunto está dentro de su esfera de autoridad o debe remitirse a un superior?
• ¿Hay algún problema legal involucrado? En situaciones en las que entra en juego la ley (por ejemplo, la Ley de Igualdad de 2010), es aconsejable consultar con su departamento de Recursos Humanos antes de tomar cualquier medida
• ¿Sería apropiada la participación de un representante sindical?
• ¿Sería mejor tomar una decisión sobre el tema usted mismo, o sería útil una reunión informal para discutir el problema? ¿Aceptarán las partes su fallo?
• ¿Se necesita tiempo para que las emociones acaloradas disminuyan antes de seguir adelante?

Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a decidir qué acción tomar. Por todo tipo de razones, puede haber situaciones en las que sea necesario invocar procesos formales, incluidos procedimientos legales; en caso de duda, consulte a su departamento de recursos Humanos. Sin embargo, muchos problemas se pueden resolver sin recurrir a costosos casos legales.

En la mayoría de los casos, una solución mediada de mutuo acuerdo será más eficaz que una solución impuesta que puede dejar insatisfechas a todas las partes. Considere cómo puede reunir a los involucrados para intercambiar puntos de vista y explorar los problemas. ¿Tiene acceso a mediadores (formales o informales)?

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5. Deja que todos tengan su opinión

Si es capaz de reunir a las partes, es posible que pueda llegar a una solución satisfactoria. Adopte un enfoque positivo, amigable y asertivo para la reunión y establezca reglas básicas para la sesión. Un comportamiento asertivo alentará a las partes a expresar sus pensamientos de manera honesta y abierta, comprender las causas del conflicto y Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida en un sistema de recuperación, o transmitida, en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación o de otro modo, sin el permiso previo del editor. Encuentre soluciones. Asegúrese de que todos tengan la oportunidad de explicar su punto de vista y sus preocupaciones. La gente estará más dispuesta a renunciar a posiciones arraigadas y a considerar el compromiso si siente que su punto de vista ha sido comprendido y que sus preocupaciones han sido tenidas en cuenta.

Identificar opciones y acordar el camino a seguir Esta es la parte más importante y a menudo la más difícil del proceso.

Los siguientes pasos pueden ser útiles para llegar a un acuerdo:

• Crear una atmósfera en la que todas las partes puedan hablar abierta y honestamente y en la que puedan hacer concesiones sin perder la cara.
• Reconozca los problemas emocionales, ya que a menudo están en el corazón de ellos y, por lo tanto, deberán resolverse. Sin embargo, no permita que se hagan cargo.
• Considere cuidadosamente hasta qué punto necesita controlar la reunión e intervenir en la discusión.
• Explore las razones del desacuerdo.
• Identifique cualquier concepto erróneo o malentendido que esté bloqueando el progreso.
• Alentar a las partes a examinar sus propias posiciones e identificar cualquier terreno común con los demás.
• Busque puntos que puedan ser negociables y busque soluciones beneficiosas para todos que tengan en cuenta los intereses de todas las partes.
• Pedir a las partes que presenten soluciones preferidas.
• Deje tiempo para la reflexión.
• Evalúe cada opción y ayude a las partes a ponerse de acuerdo sobre cuál representa el mejor camino a seguir.
• Asegurar el compromiso de todas las partes con cualquier acuerdo y acordar un punto de revisión.

Si no se logra ningún progreso, un período de reflexión puede ayudar, pero en última instancia puede ser necesario traer a otro gerente o considerar la asistencia externa de un especialista en mediación, Solución Alternativa de Controversias (ADR) o arbitraje. En estos casos difíciles, en los que es imposible lograr un consenso completo, se debe buscar un camino que sea aceptable para todos, aunque no sea la opción preferida por todas las partes involucradas.

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‍7. Aplicar lo acordado

Es importante garantizar que todos tengan claro lo que se ha decidido y asuman la responsabilidad personal de cualquier acción que se haya acordado. En algunos casos, un acuerdo por escrito puede ser apropiado. Tenga cuidado aquí si hay alguna vergüenza de cualquiera de las partes involucradas, por ejemplo, si se trata de disculpas públicas.

Evaluar cómo van las cosas

no asuma que el problema ha sido resuelto definitivamente. Continúe vigilando la situación y evaluando qué tan bien está funcionando la solución. Si el problema reaparece, puede ser necesario tomar medidas adicionales.

Considerar estrategias preventivas para el futuro

Piense en las lecciones que se pueden aprender del conflicto y la forma en que se manejó. ¿Qué se podría hacer mejor la próxima vez? ¿Cómo podría desarrollar sus habilidades de gestión de conflictos? Es posible que desee considerar la capacitación u otras formas de desarrollo profesional sobre técnicas de influencia, mediación o resolución de disputas para usted o un colega.

Mirando el contexto más amplio, considere qué medidas se pueden tomar para mejorar las relaciones de trabajo y fomentar una cultura de comunicación y consulta abiertas. Fomentar un sentido de identidad de grupo y alentar a los empleados a verse a sí mismos trabajando por una causa común es una buena manera de disminuir los conflictos en el futuro. Considere si es necesario un procedimiento organizativo para la resolución de disputas o la mediación. Piense si hay algo en la forma en que funciona la unidad que fomente este comportamiento conflictivo y si esto se puede “arreglar”.