Új szerepben? Itt van, hogyan kell a földre futás

CURT NICKISCH: Üdvözöljük a HBR IdeaCast a Harvard Business Review. Curt Nickisch vagyok.

tudod, hogy a mondás: “az egyetlen állandó a változás.”Nos, a mai szervezetekben az egyetlen állandó a forgalom. Az emberek gyakrabban váltanak munkahelyet, mint korábban. A COVID 19 járvány csak felgyorsította a munkaátmenetek gyakoriságát. Nem csak az Egyesült Államokban, ahol ezt a nagy lemondásnak nevezték. A Microsoft 31 országban végzett felmérése szerint az emberek 40% – a fontolgatja, hogy egy éven belül elhagyja munkahelyét. Ez egy csomó új ember, akik új szerepeket és új vállalatokat vesznek fel, gyakran még távolról is.

itt van a probléma. Ezek közül a munkaátmenetek közül sok nem olyan sikeres,mint a múltban. Például a Gartner kutatása szerint a belső promóciókat kapó emberek fele 18 hónapon belül alulteljesít. McKinsey úgy találja, hogy az új szerepre áttérő vezetők körülbelül egyharmadát csalódásnak vagy akár kudarcnak tekintik. Az új kutatások rámutatnak ennek nagy okára. Vagyis a mai munka jellege megváltozott. Az új szerep sikerének klasszikus tanácsai nem annyira érvényesek, mint korábban.

ha többet szeretne megtudni erről a kutatásról, és arról, hogy miként emeli ki az új és jobb megközelítést az új szerepkör megkezdéséhez, Rob Cross. A Babson College professzora és a HBR “hogyan lehet gyorsan sikerülni egy új szerepben”című cikkének társszerzője. Rob, nagyon köszönöm, hogy eljöttél a műsorba.

ROB CROSS: Ó, köszönöm. Óriási élmény itt lenni.

CURT NICKISCH: Miért olyan nehéz új szerepet betölteni? Mi itt a probléma?

ROB CROSS: az egyik nagy dolog, ami eltolódott az elmúlt másfél évtizedben, az, hogy a szervezetek késlekedtek, mátrix alapú struktúrákba mentek, és mindenféle dolog, ami kivette a hierarchiát az egyenletből. Ezzel párhuzamosan elfogadták ezeket az együttműködési alkalmazásokat, amelyek a munkát és a munka végrehajtását sokkal inkább a kapcsolatok oldalsó hálózatában, mint a hierarchiában tették lehetővé. Ez megváltoztatta azt, amit az embereknek meg kell tenniük ahhoz, hogy bejöhessenek és sikeresek legyenek egy szervezetben. Ez egy teljesen más kontextus. Hogy, ha az emberek nem vesznek részt ezekben a kapcsolatokban proaktívan, Korán és nagyon célzott módon, hajlamosak nem túlélni az idő múlásával oly módon, mint a múltban.

CURT NICKISCH: lényegében azt mondod, hogy mit jelent sikeresnek lenni, megváltozott.

ROB CROSS: jobb, jobb. Nagyon beépített, hogy hogyan pozícionálja magát ezekben a hálózatokban, és hogyan vonzza be a lehetőségeket folyékonyabban. Ez azt jelenti, hogy mind a szervezetekbe való belépés, mind az, hogy hogyan mozogsz a projektek között agilisabb munkamódszerekkel vagy akár promóciókkal, valóban megköveteli, hogy sokkal gazdagabban lássuk és gondolkodjunk ezekről a kapcsolatokról. Ezt bizonyos fokig tudtuk.

hatalmas mennyiségű bizonyíték van arra, hogy amikor az emberek, akik vadul sikeresek, például befektetési bankárok – amikor vitatkoznak a kapott bónuszról, és nem elégedettek vele, és sokszor azzal fenyegetnek, hogy máshová mennek, a sikerük nem ugyanaz a második kontextusban. Nyilvánvalóan nem ez a képesség. Ez az, hogy a hálózatok, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy sikeresek legyenek az egyik kontextusban, hirtelen nem voltak ott a másodikban. Csak azt látjuk, hogy ez egyre inkább felnagyul, mivel a munka együttműködési intenzitása minden bizonnyal megnőtt a világjárvány előtt, és még inkább, amikor arra gondolunk, hogy a munka hogyan fog történni 2022-re költözve.

CURT NICKISCH: nos, Ön azt mondja, hogy ezt már egy ideje tudjuk, de ami engem meglepett a kutatással kapcsolatban, az az, hogy sok vállalat lemaradt az emberek felállításában, amikor új szerepkörbe lépnek, felállítva őket a sikerhez.

ROB CROSS: nagyon érdekes számomra. Ha megkérdeznénk a legtöbb szervezeti vezetőt vagy HR-vezetőt: “ha lenne 100 dollárod, akkor tehetségre költenél, és tehetségeket szereznél az ajtókban…” a legtöbben azt mondanák: “Istenem, ebből a dollárból körülbelül 90-et, talán 95-öt költünk a tehetségek felkutatására, szűrésére, bevonására, majd talán ötöt arra, hogy pozícionáljuk őket, vagy hogy jó helyzetben legyenek a szervezetekben.

akkor még a sokszor vállalt erőfeszítések gyakran nem az, amire szükség van. Vagy olyan ötleteket használ, hogy ” oké, szociális óráink lesznek, vagy boldog órák, vagy ilyesmi, amelyek építik az emberek hálózatát,” ami gyakran nem úgy építi őket, ahogy kellene, vagy elavult elképzelések arról, hogy az embereknek mit kell tenniük, amikor újak.

sok tanács az, hogy gyere be. Elmondod másoknak, mit csinálsz. Építed a márkádat, és pontokat teszel a táblára, egyéni siker. Amit a gyors mozgatókkal vagy azokkal az emberekkel találunk, akik valóban jól integrálódnak ezekbe a hálózatokba, az nem az ő megközelítésük. Nem erőltetik az ötleteiket és önmagukat. Sokkal valószínűbb, hogy ugyanazokat a találkozókat és interakciókat tartják, de sok kérdést tesznek fel, hogy megértsék az inkumbens fájdalmas pontjait vagy prioritásait: aztán lassan átalakítják szakértelmüket arra, amire ezeknek az embereknek szükségük van, és érdekli őket, státuszt adnak, energiát termelnek, és kölcsönös győzelmet hoznak létre. Elmesélnek egy történetet, de ez nem az ő történetük. Egy narratívát alkotnak. Ennek alapján az inkumbensek látják, hogyan segíthet ez az újonc. Bevonják őket projektekbe, és úgy beszélnek róluk másoknak, mint értékesek. Sokkal, sokkal gyorsabban csúzliznak, csupán egy egyszerű viselkedésváltáson alapulva arról, hogy hogyan jönnek másképp a csoportba.

CURT NICKISCH: ez egy szép irónia, talán. Annak érdekében, hogy csúzli magát előre, meg kell, hogy lépjen vissza egy kicsit.

ROB CROSS: jobb, jobb. Nem nyilvánvaló. Az emberek, akik elmondják a történetüket, nem mintha arrogánsak lennének. Ez az a dolog, amit tanítottunk az embereknek a középiskola óta, természetesen az üzleti iskolákon keresztül, ezekben a vitákban, az embernek élesnek kell lennie a pillanatban. Az alapján osztályozták. Velős. Ez előremozdítja az ötleteket. De nincs sok osztályzat, ami belemegy, “a megfelelő kérdéseket teszed fel? Helyezze el szakértelmét az emberek igényeivel szemben, majd hálózatba lép, hogy megteremtse ezt a vonzást?”

CURT NICKISCH: Igen. Az egésznek a tetejébe, sokan a napi munkájuk új taktikai szempontjaival is szembesülnek. Egyszerre több fronton harcolsz, bár a kutatásod azt is mutatja, hogy ezekben a szerepekben csak az együttműködési munka aránya nőtt.

ROB kereszt: teljesen. Igen. Ez az egyik kihívás, amit látunk, amikor a munka új világáról beszélünk, amikor arra gondolunk, hogy mennyi időt töltöttek a világjárvány előtt az emberek együttműködési tevékenységekkel… ez alatt nem azt az ideált értem, amelyet mindannyian gondolunk, amikor az együttműködésre jó dologként gondolunk, a 8, 10, 12 fős csapatok, nagyon változatos perspektívák, amelyek a következő nagy betekintést és vitát generálják. Természetesen ezt próbáljuk megőrizni. Ami engem érdekel, az az összes többi módja annak, hogy ma kénytelenek vagyunk együttműködni. Ez bizonyos esetekben túl nagy lábnyomot hozott létre a munkában. Itt az ideje az e-maileknek, a Zoom hívásoknak, az azonnali üzenetküldésnek, a Slack csatornáknak, a csapat együttműködési terének ideje, mind valóban eljutott oda, ahol a pandémiát megelőzően tudtuk, hogy a legtöbb ember munkahétének körülbelül 85% – át ezekben az együttműködési tevékenységekben töltötték.

ez sok becslés szerint körülbelül öt-nyolc órával nőtt a pandémián keresztül, ezek a kölcsönhatások korábban reggelre sodródtak, mélyebbre az éjszakába. Az együttműködés módja valóban nőtt az elmúlt másfél évtizedben, hogy jelentősen összekapcsolódjon azzal, hogyan végezzük a munkát. De igazából senki sem követi nyomon. Senki sem gondolkodik azon, hogy “hogyan néznek ki ezek a minták a szervezetükben?”Két tizedesjegyig nyomon tudják követni a kiadási bevételeket, de nincs igazán éles érzékünk arról, hogy az idő 85 vagy annál több százaléka megy ma, és hogy az interakciók valóban sikeresek-e vagy sem.

CURT NICKISCH: hogyan néz ki egy sikeres új szerep ebben az összefüggésben? Mi a legfontosabb dolog, amire valaki koncentrálhat?

ROB CROSS: ami azt illeti, hogyan lépnek be a szervezetbe, amit láttunk ebben a munkában… nagyon szeretném hangsúlyozni, hogy ezt a munkát azzal kezdtük, hogy az újonnan érkezők hogyan lépnek be a szervezetekbe. Azután, az 50 vagy olyan vállalatok, amelyek ezt körüljárták, úgy fejlesztették ki, hogy az előléptetésekre is gondoljanak, hogyan kezelik az emberek ezt az átmenetet, majd ezeket az oldalirányú eltolódásokat is. Megvolt a luxusunk, hogy ezeket a hálózati elemzéseket és megértettük, kik voltak azok az emberek, akik beléptek és áttörték ezt a küszöböt, kilenc-12 hónap alatt megvalósítottuk azt, amit a legtöbb ember három-öt évig tartott.

ha megnézzük, hogy mi teszi lehetővé az emberek számára, hogy gyorsabban belépjenek ezekbe a hálózatokba, akkor általában egy bizonyos gyakorlatnak kell megtörténnie az első kilenc hónapban; és hogy ez valóban sok pontos módon lépcsőzetes, nem tökéletes, mert az emberek emberek, a szervezetek pedig különbözőek. De láthattuk a korai stádiumot, az első hónapban, vagy két vagy hat héten belül. Ami igazán, igazán kritikus volt, az első, hogy az emberek nagyon tágan értelmezik azt, hogy hogyan építenek és gondolkodnak a kapcsolatokról, amelyekre szükségük van a sikerhez. Ez több, mint a formális érdekeltek és a kapcsolatok kiépítése a csapatukban. Ez a kapcsolat az oldalsó kollégákkal, amelyek segítenek az embereknek meglátni a felmerülő lehetőségeket.

tehát sokszor bejönnek az emberek. Nagyon koncentrálnak arra, hogy hatékony kapcsolatokat alakítsanak ki a vezetőjükkel és talán egy vagy két másik befolyásos érdekelt féllel, és építsék a csapatukat, és talán találkozzanak másokkal a szervezetben. De hogy mások elválnak, sokszor ad hoc.

CURT NICKISCH: amikor interjút készít egy állásra, olyan vagy, mint: “kivel fogok dolgozni?”Ez alapvetően az emberek kis univerzuma.

ROB CROSS: jobb, jobb. Sokszor. Ezután a hálózatra úgy gondolva, hogy ” hogyan művelhetem és vállalhatom a csapatomat?”Az emberek ezt szuper jól csinálják. Az egyik egyszerű taktika az, hogy bemegy, és nagyon gyorsan távolítsa el a fájdalom pontokat, megérteni, mi a fájdalom pontokat, és próbálja meg eltávolítani őket, és kövesse nyomon gyorsan. Láthattuk, hogy ez kulcsfontosságú része annak, amit azok az emberek tettek, hogy bizalmat építsenek magukban.

de ugyanilyen fontos volt, hogy valóban gondolkodj a kollégáid oldalirányú hálózatán: azokon, akik ugyanolyan szinten vannak, mint te, de különböző területek, különböző földrajzi területek, és korán építsd ki ezeket a kapcsolatokat, hogy megértsd, hogyan segíthetsz másoknak, mi volt a szenvedélyük, vagy fájdalompontok, amelyekkel munkájuk során szembesültek. Az interakciók gyakran olyan projektek és lehetőségek forrásaivá váltak, amelyek az egyén számára áramlottak, ha ezt jóval az idő múlásával megtették, vagy egy politikai hangzó testület, amikor a dolgok nem úgy működtek, ahogy azt gondolták, hogy kellene, vagy ideális esetben az általuk bemutatott adatokkal és bizonyítékokkal. Képesek voltak odafordulni ezekhez az emberekhez, és azt mondani: “adnál nekem néhány tanácsot? Segítenél megérteni a föld helyzetét?”

CURT NICKISCH: itt egy alapvető kérdés, honnan tudod, hogy kik ezek az emberek?

ROB CROSS: ez egy nagy kérdés. Megvan az elemzés, amikor ezt nézem. Pontosan láthatjuk, hogy ezek az emberek mit csinálnak, majd segítünk másoknak megismételni ezt. De egy nagyon egyszerű ötlet az, ha össze kell hangolódnod egy bizonyos területtel, és tudod, hogy befolyásosak lesznek, akár a munkád elvégzésében, akár a megvalósításában, bármi is legyen az, felveszed a telefont, felhívsz valakit, vagy e-mailt küldesz neki, és megbeszélsz egy találkozót. Általában a formális struktúrát választja ki, talán valaki, akit a vezetője utalt, hogy elkezdje a beszélgetést, és megtudja, hogy együtt dolgoznánk-e.

CURT NICKISCH: meg kell ebédelni így és így.

ROB CROSS: jobb, jobb. A kulcs hozzá, amit a hálózati ötlettel találunk, az az első találkozó, biztosan. De aztán, amikor elmész, tedd fel ezt a következő kérdést, hogy kit érdekel még ez. Kérdezd meg néhány módon. “Ki más lenne szenvedélyes ebben és támogatója ezeknek az ötleteknek? Akkor ki más húzhat más irányba, vagy más prioritásokkal rendelkezik?”Ez a második lépés mindig eljut ezekhez a valódi kulcsbefolyásolókhoz és hálózatokhoz. Az első lépés, amit kitalálsz. Nem tudhatod, hogy központi vagy periférikus. A második lépés, olyasmi, mint az idő 90% – a, eljut az influencerekhez.

bárhogy is csinálod, mindig így tenném fel ezt a kérdést. “Kik azok a pozitív emberek, akik ha elkötelezem őket, hangot adnak nekem,másokat lelkesítenek?”De az igazi nagy dolog, amit ma látok megkülönböztetni a sikeresebb vezetőket, az az, hogy sokkal jobban átgondolják, hol lehetnek a negatív véleményvezérek, és korán bevonják őket abba, amire készülnek. A negatív véleményvezérek alatt nem feltétlenül értem a curmudgeonokat. Úgy értem, néha igen, de nem mindig. Néha, csak olyan emberek voltak, akiknek kissé eltérő teljesítménymotívumuk vagy kissé eltérő irányuk volt a vezetőjüktől.

CURT NICKISCH: vagy könnyű kockázat vagy bármi más.

ROB CROSS: jobb. Mindenfélét. De nagyon meglepett az idő mennyisége, és úgy gondoltam, hogy a sikeresebb emberek korán megtalálják és bevonják ezeket az embereket, ahelyett, hogy megpróbálnák tökéletesíteni az ötletüket, majd előhozzák, és logikával vagy megbízással nyerjenek. Igen. Nagyon nagy különbség.

CURT NICKISCH: mennyire vezetett be ennyi távmunka az utóbbi időben a változó együttműködési környezetben – hogyan nehezítette vagy könnyítette meg ezeket a korai szakaszokat?

ROB CROSS: Igen. Nem. Hát, abszolút. Van egy egész rend, most, néha olyan emberek, akik 18 hónapja vannak a szervezetekben, akik soha nem találkoztak, szemtől szemben, azokkal az emberekkel, akikkel dolgoznak. Határozottan növelte annak esélyét, hogy perifériásak a hálózatokban. Láttuk, különböző helyeken, ahol ezek az adatok az idők során rendelkezésre állnak, hogy hacsak nincs igazán célzott erőfeszítés, hogy behozzák őket, nagyon konkrét módon… és vissza tudok térni erre, akkor hajlamosak csak nem annyira elkötelezettek és teljes mértékben a csapat tagjai az általunk vizsgált hálózati elemzésen keresztül.

az én nézőpontomból az a probléma, hogy az emberek továbbra is ugyanazokat az eszközöket használják, mint a múltban, hogy megpróbálják integrálni ezeket az új kohorszokat, vagy új embereket hozni a szervezetbe. Az egyik kedvenc példám az egyik befektetési bank volt. Arról beszéltünk, hogyan lehet kihasználni ezeket az ötleteket? Ez a személy visszajött, és azt mondta: “Ez megöl engem, mert nem tudjuk elérni, hogy a Dartmouth-i emberek beszéljenek a Dartmouth-i emberekkel.”Emlékszem, hogy nevetve megyek,” ez talán nem is olyan jó dolog a hálózatok építésének szempontjából.”Nem mintha nem kellene beszélniük és megosztaniuk a kapcsolatot, de azt tudjuk, hogy ez nem jósolja meg a teljesítményt. Ez egy szerkezetileg sokszínű, szélesebb hálózat, amely megjósolja a teljesítmény valószínűségét az idő múlásával.

amit itt találunk, azok az emberek, akik ezeket az ötleteket használják a konzorciumokban. Érted, mire gondolok? Az az öt kapcsolat, amely az első két-három hónapban számít, virtuális kontextusban nagyon megvalósítható. Csak másképp állítottad be. Ezeket a kiváltókat hozza létre, amelyek azt mondják: “Oké, az első hónapban meg kell szerveznie egy találkozót a vezetőjével. Át kell sétálnod ezen a rácson, és le kell írnod a szükséges kapcsolatokat, és meg kell adnod nekik a bemutatkozásokat. Be kell, hogy kövesse nyomon, és hozzanak létre egy utómunka találkozó,” mondani, “Itt, ahol megyek. Ide visz a hálózatom.”

ez a beszélgetés, amikor konkrétabb, hirtelen egy új jövevény ül le egy vezetővel, és nem azt mondják, hogy” szükségem van egy hálózatra”, és minden ember vakon néz egymásra. Visszajönnek és azt mondják: “Istenem, ahhoz, hogy sikeres legyek az Ön számára, itt van a kapcsolatok halmaza, amelyekről tudjuk, hogy valóban számítanak. Segítenél ezen gondolkodni? Segíts nekem, hogy elkezdjem a bemutatkozást.”Ez gyakorlatilag csak finom. Lehet, hogy egy kicsit kevésbé gazdag a csere, mert zoomot vagy más hasonló dolgokat használunk. De ez nem akadályozza meg az együttműködések megtörténését, ha szándékosan foglalkozik a kiépíteni kívánt kapcsolattal.

CURT NICKISCH: azt is említette, hogy valóban gondolkodik azon, hogyan adhat hozzá értéket, amit szerintem sok ember tesz, de azt is, hogy hol marad el. Meg tudja magyarázni az önelemzés szükségességét?

ROB CROSS: Igen. Az egyik legnagyobb dolog, amit látunk, hogy kisiklik az embereket hálózati szempontból… képesek voltunk használni ezeket az elemzéseket, majd az interjúkat, hogy lássuk, mi előrejelzi a magas előadókat. Ez alatt azokat az embereket értem, akik bejönnek, és gyorsabban lemásolják a magas előadóművészek kapcsolatát. Azt is láthatjuk, hogy hol mennek rosszul a dolgok, ahol az emberek különböző módon megvakulnak és meglepődnek.

példaként az emberek egyik leggyakoribb módja az, hogy felemelkednek, tudod, átmenet a szervezetben történő előléptetés értelmében. Mégis, továbbra is tartsa a megbízható kapcsolatok 60/70% – át oda, ahonnan jöttek. Hirtelen horgonyt kapnak a gondolkodásukban, hogy mit látnak fontosnak, hogyan érvényesítik ötleteiket, amikor sokkal nagyobb hozzáférésre lehet szükségük a hálózatukban különböző földrajzi területeken, különböző funkciókban, különböző ügyfélcsoportokban, bármi is legyen az. Ez tükrözi ezt az új szerepet.

és azok az emberek, akik jobban teljesítenek, sokkal jobban tudják, hol lehetnek ezek a hiányosságok. Ők több átgondolt, ” ahogy beköltözik ezt a szerepet, vagy ahogy nézem a három-öt alapvető prioritások van, hogy én végrehajtó ellen az elkövetkező hat 12 hónap, hol vannak a hiányosságok? Hogyan győződhetek meg arról, hogy nem próbálok mindenben szakértő lenni, hanem olyan kapcsolatokkal töltöm meg őket, amelyek segíthetnek kiegészíteni a hiányosságaimat?”Mert ma nincs időnk. A dolgok túl bonyolultak ahhoz, hogy szakértő legyek mindenben. Azok az emberek, akik ezt jól csinálták, valóban hatékonyan használták ki a kapcsolatokat képességeik kiegészítésére.

mondok egy szupergyors példát erre. Ez egy olyan vezető volt, aki ebben az esetben felemelkedett egy szervezetben, és olyan helyzetbe került, hogy a szervezet legnagyobb üzleti egységét irányítsa. Akkora volt, mint egy Fortune 75-ös cég. Hatalmas volt ebben a szervezetben.

CURT NICKISCH: kisebb szervezet, rendben.

igen, igen. Ami itt történt, az az, hogy valakit helyettesített, akit kívülről hoztak be, és kudarcot vallott: ez egy nagyon gyakori dolog a vezetői belépésnél, látni, hogy bejönnek, és nem vesznek részt ilyen módon a hálózatban, és 18 hónappal később köpnek vissza. Mindenki azt hitte, hogy sikeres lesz, mert a rendszerben nőtt fel. Óriási sikere volt. Az emberek szerették. Eredményeket hozott. Ismerte a kultúrát, minden pozitív dolgot.

el tudod képzelni a mosolyt az arcomon, amikor interjút készítettem vele. Arról beszélünk, “nos, Istenem, hogy ment ez az átmenet?”Pont a közepén volt, körülbelül hat hónap alatt. Azt mondta: “Tudod mit, Rob? Találkoztam és köszöntöttem. Valójában ezt a húzás kontra lökés ötletet használtam.”Azt mondta:” az első találkozókon 33 kifejezést hallottam. Nem tudtam, mit jelentenek. 33 betűszó?”

tehát ez egy nehéz hely. Ez nem könnyű kultúra. Teljesítményt követelnek. Számok vezérlik őket. Az igazi válsága az, ” bevallom, nem tudom. Vezetőként én vagyok az, aki tudja. Ez egy kemény hely, és le fognak írni, ha nem tudod, mit csinálsz.”Hirtelen kaptam egy listát 33 ilyen dologról, amelyeket egy vakondbőr jegyzetfüzetben tartott, miközben ment.

sok ember csak megpróbálna átkorcsolyázni, és azt mondaná: “majd kitalálom.”Ez sokszor oda vezet, hogy valami elvakítja őket. Számos olyan esetet említhetek, amikor az emberek kudarcot vallottak, mert ezt nem csinálták jól. De az ő esetében leült a csapatával egy megbeszélésre, és azt mondta: “csak átmentem ezeken a találkozókon és üdvözleteken. 33 dolog van. Nem tudom, mit jelentenek.”A csapat kuncogott, és lecsökkentették 18-ra. Azután, nagyon gyors tanácsadókat találtak, akik segítenek neki felgyorsulni. Azzal, hogy ezt tette, számos dolgot tett. Ez az egyszerű döntés megakadályozta, hogy a jövőben elvakuljon. Nagyon gyorsan hitelességet teremtett a csapattal. Elkezdtek gondolkodni, ” Istenem, talán beismerhetem a dolgokat.”

azt mondta, hogy bizalmat épített abban az értelemben, hogy amikor azt mondta, hogy tud dolgokat, a csapat valóban vele ment, mert a bizalma és a hitelessége épült, bizonyos esetekben azzal, hogy azt mondta: “Oké, itt vannak azok a területek, amelyekben nem vagyok szakértő.”De ez az a dolog, amire látom, hogy az emberek valóban ráhangolódnak, nagyon tudatában van annak, hogy az alapvető projektek megragadnak: “hol vannak a kulturális, politikai, technikai, piaci szempontból fennálló hiányosságok? Mik azok a domainek? Ezután hogyan használhatom ki a hálózatomat, hogy megbizonyosodjak arról, hogy gyorsan gyorsulok-e, és képes vagyok-e végrehajtani az új környezetben.”

CURT NICKISCH: Igen. Ezt az elején tette, de újra meg kell tennie. “Hol vannak hiányosságok a hálózatomban?”

ROB CROSS: jobb, jobb. Akkor, gondoljon arra, hogyan töltse ki ezt. Az az egyszerű ötlet, hogy összehozz egy találkozót, még olyan helyeken is, ahol lehet, hogy ismersz embereket, és megkérdezed: “ki máshoz forduljak? Ki van még mélyen benne?”ez egy igazán hatékony módja annak, hogy ezt megtalálja, ha nincs analitikája.

CURT NICKISCH: A kutatásaik azt mutatják, hogy sok szervezet nem igazán alkalmazkodott ehhez a valósághoz, és honnan tudod, hogy ebben a helyzetben nem vagy elég sikeres? Hogyan lehet ezt felismerni? Mit tehet ebben a helyzetben?

ROB CROSS: hadd válaszoljak erre azzal, hogy leírom, milyen jól néz ki, amikor a munka ebbe a szakaszába lépünk, mert képesek voltunk használni az elemzéseket, és valóban lemerülni és azt mondani: “Oké. Az első pár hónapban már korán erre a széles hálózatra összpontosít, és pull versus push-t hoz létre.”

számomra ez azt jelenti, hogy az emberek belépnek ezekbe az interakciókba, nem próbálják túlértékelni magukat az abszolút szívében. Ez egy igazi térd-bunkó tendencia mindannyian, különösen akkor, ha veszélyben vagyunk, vagy olyan emberekkel vagyunk, akik azt kérdezik tőlünk, “Mesélj magadról,” ezekben a kezdeti megbeszélésekben. Úgy találja, hogy az egyik embercsoport csak a csalit veszi. Elkezdenek magukról beszélni. Sok olyan dologról fognak beszélni, amelyeknek nincs jelentősége az adott személy számára, és amit tudniuk kell. Őszintén szólva, az embereket sokszor nem érdekli, hacsak nem látják, hogy milyen hatással lesz arra, amit el kell érniük.

a sikeresebb emberek sokkal nagyobb valószínűséggel nem vették be a csalit, hogy megfordítsák ezt a kérdést, és azt mondják: “Nos, egy másodperc alatt elmondom magamról. De mesélnél nekem a fájdalom pontjaidról, a legfontosabb dolgokról, amikre összpontosítasz, mi az, ami a legjobban izgat a munkában.”Aztán átalakítják azt, amit tudnak az inkumbens igényeihez, státuszt adnak, lelkesedést generálnak néhány olyan lehetőség körül, amelyet együtt megtehetnek, és kölcsönös győzelmet hoznak létre.

ennek alapján azt tapasztalnánk, hogy ezek az emberek az idő körülbelül harmadában bekerülnek ezekbe a hálózatokba, az az egyszerű ötlet, hogy a szakértelmüket a hálózatban helyezzék el. Akkor, ezeknek a megalapozott embereknek a legitimitásán lovagol. Ezután körbejárnak, mondván, ” jól, Istenem, most találkoztam ezzel az új emberrel, Rob. Úgy tűnik, közülünk való. Úgy tűnik, hogy vannak olyan képességei, amelyek relevánsak, ” szemben azokkal az emberekkel, akik nem arrogánsak és elmondják a történetüket. De nem mondják el, és a szakértelmüket termékeny talajra fektetik. Csak felvázolják az ötleteket.

CURT NICKISCH: Igen. A végén, még mindig elmondja a történetét. Csak a szervezet történetének vagy az adott személy problémájának részévé teszi.

ROB CROSS: számomra úgy fogalmazom meg, hogy te vagy a történet társalkotója. Ez nem mondja el a történetedet, de együtt hoz létre valamit. Hatalmas különbség van. Az őrült dolog az, hogy sok olyan szervezet, amelyre összpontosítottunk, valójában hatékony történetmeséléssel rendelkezik, amelyet megtanítottak az új vezetőknek. Nagyon elegánsak lennének, ha elmondanák a történetüket, de nem mennének ki, és gondolkodnának: “nos, Istenem, hogyan tudok társalkotni.”Az a kis különbség, amely a húzás fogalmát hozza létre, valóban számít.

amikor ránézek, azt látom, hogy sok olyan szervezet, amely kezd valódi hatást gyakorolni az emberek sokkal gyorsabb összekapcsolására… ezeket a lökéseket építik, így vagy úgy, vagy HR rendszerekbe, vagy más módon, hogy az emberek bejönnek, vannak olyan pontok, amelyeket felállítottak, hogy bizonyos módon gondolkodjanak a hálózatukról. Kezdetben a kapcsolatok kiépítéséről és a kapcsolatok hitelességéről szól. Azután, ahogy körülbelül a kilencedik hónapra lépsz, arról szól, “hogyan alakítod a szerepet úgy, hogy fenntartható legyen? Hogyan kezd el gondolkodni az együttműködés hatékonyságán, hogy a Korán végzett tevékenységek később ne borítsanak el?”

ez az intencionalitás az, amit igazán sikeresnek látunk azoknak a szervezeteknek, amelyek valóban képesek minden jelöltet bejuttatni, ha ezt a sokszínűség, a méltányosság, a befogadás lencséjéből is gondolkodunk. Azok, akik nem, ők azok, akik bejönnek, és lehet, hogy ez egy igazán megnyerő nyitó üléssorozat, amelyet más emberekkel tart.

de akkor azonnal összpontosítunk arra, hogy” itt vannak a feladatok és célok”, azonnali hangsúlyt fektetünk arra, hogyan hozhatunk létre olyan eredményeket, amelyek lehetővé teszik, hogy sikeresek legyenek. Sokszor, hogy működik Korán. Amit itt láthattunk, az az, hogy a korai szállítás egy kis hullámot hoz létre az Ön számára. De ha az eredményeket a hálózattól elkülönítve szállítja, akkor a problémák akkor kezdődnek, amikor a munkája skálázódik, amikor az, amit megpróbál elérni, egyre nagyobb. Megállapíthatja, hogy az emberek elkezdenek megbotlani a kilenc-12 hónapos határ körül, ahol csak nem építették ki a kapcsolatokat. Minden, amit javasoltak, ezer vágás halálával kezdene meghalni, vagy öt értekezletre, hat hónapra és rengeteg extra adatra lenne szükség ahhoz, hogy egy ötletet kapjunk arról, hogy az emberek első csoportja… ugyanabban az időkeretben, egy vagy két találkozón elfogadták ötleteiket. Ez mindkét fél számára drámaian eltérő eredményekhez vezetne.

CURT NICKISCH: Rob, ez nagyon jó volt. Köszönöm.

ROB kereszt: jó. Nagyon köszönöm a meghívást.

CURT NICKISCH: ez Rob Cross. A Babson College professzora és a HBR cikk társszerzője, hogyan lehet gyorsan sikerülni egy új szerepben. Megtalálható a magazin 2021. novemberi / decemberi számában, valamint a HBR.org. Ha többet szeretne megtudni a hálózatépítés fejlesztéséről, hadd ajánljam a “Milyen hálózatépítő vagy?”Nézd meg. Ez a 774. rész.

ezt az epizódot Mary Dooe készítette. Technikai segítséget kapunk Rob Eckhardt-tól. Köszönjük, hogy meghallgatta a HBR IdeaCast. Curt Nickisch vagyok.