üzlet és menedzsment a The edge: how to survive in an era of chaos

Prof. Piotr Ploszajski, a Warsaw School of Economics megosztja a betekintést, hogyan zavaró technológia formák és újra feltalálja az üzleti, menedzsment és a vállalkozói szellem

ma, az egész gazdaság ‘új’
az ‘új gazdaság’ általában leírására használt új, gyorsan növekvő iparágak, amelyek az élvonalbeli technológia és amelyek a hajtóereje a gazdasági növekedés. Ez az új gazdaság általában úgy gondolják, hogy kezdődött az 1990-es évek végén, amikor a high-tech eszközök, mint például az internet és egyre nagyobb teljesítményű számítógépek kezdett behatolni a fogyasztói és üzleti piacon. Abban az időben az új gazdaságban működő vállalatok erősen részt vettek az Internet és a biotechnológiai iparágakban, de az új technológiák hullámzó hatásai azóta minden más iparágra is kiterjedtek.

az eredmény az, hogy ma már nincs különbség a ‘régi’ és az ‘új’ gazdaság között: valójában az egész gazdaság ma ‘új’ lesz. Minden vállalat, függetlenül attól, hogy milyen ágazatban működik, folyamatosan arra törekszik, hogy a legújabb technológiai fejlesztéseket keresse, amelyek közvetlenül vagy közvetve befolyásolhatják üzleti tevékenységét. Ezen túlmenően ezek a technológiák átalakítják a stratégiával, a marketinggel és az innovációval kapcsolatos hagyományos gondolkodást, új üzleti szabályokat eredményezve.

az évek során az üzleti világ megszokta, hogy az új technológiák és a termékek egyre rövidebb életciklusa miatt az érett termékek megsemmisülnek. De most egész termékcsaládokat – egész piacokat – hoznak létre vagy semmisítenek meg egyik napról a másikra. A diszrupterek előjöhetnek a semmiből, és azonnal mindenhol ott lehetnek: és ha egyszer elindultak, az ilyen zavarokkal nehéz küzdeni.

tehát mit tehet egy vállalat, hogy megjósolja vagy megvédje az ősrobbanás zavarait? A kemény válasznak kell lennie – semmi! Ebben az összefüggésben azonban kritikus fontosságú, hogy a cégek megértsék a piac új realitásait, és átalakítsák szervezetüket annak érdekében, hogy gyorsabban és intelligensebben alkalmazkodjanak ezekhez a valóságokhoz. Valójában a szigorú valóság az, hogy mindent, amit az elmúlt száz évben kitaláltak, a következő tizenöt évben újra kell feltalálni, a legnagyobb veszélyt bármely vállalat számára az jelenti, hogy képtelen meglátni a kapcsolatot a mai fikció és a holnap valósága között.

figyelembe, hogy a szélén
ma van egy végtelen mennyiségű tinta és pixel ömlött a legtöbb bármilyen témában, így a munka Egy cég üzleti intelligencia egység egyszerre gazdag és adóztató. Ma azonban az elv inkább az apró betűs részekre és az apró bejelentésekre mutat, ami azt jelenti, hogy az információ és az előrelátás legnagyobb rögei a széleken helyezkednek el, nem pedig a középpontban – a gyenge jeleket érdemes figyelni, nem az erőseket. Valójában, ha valami erős jelzéssé vált, akkor az üzleti lehetőségek szempontjából gyakran nem fontos. Kár azoknak, akik elismerést keresnek: ha mindenki azt mondja, hogy az ötleted nagyszerű, a legjobb, ha eldobod – mert valószínűleg túl késő.

a káosz szélén működő összetett gazdasági, társadalmi és szervezeti rendszerekkel foglalkozva a mai vezetőknek és vállalkozóknak egyaránt szükségük van arra, hogy észrevegyék a finom változásokat, még akkor is, ha nem tudják, hol keressék őket, és mindenhová egyszerre néznek. Ha megnézzük a nagy forradalmak az üzleti életben, szinte mindegyik indult egy kis csoport ember összebújva egy sört egy bárban-és milliók őket megy egy italra minden nap: metaforikusan meg kell figyelnünk azokat, amelyek forradalmat indítanak, legyen szó új technológiáról, vevői értékről, piaci trendről vagy üzleti modellről.

gyenge jelek, erős üzenetek
tekintettel arra, hogy a jövő valószínűleg a széleken nyilvánul meg, a gyenge jelek észlelése manapság az egyik legkritikusabb vezetői készséggé válik. A nagy társadalmi, gazdasági és irányítási rendszerek (éppúgy, mint a biológiai rendszerek) kaotikus természetűek, ahogy a káoszelmélet meghatározza őket. És amint azt mindannyian tudjuk, a kaotikus rendszer fő jellemzője az úgynevezett érzékeny függés a kezdeti feltételektől – szélesebb körben pillangóhatásként ismert: a rendszer egyik paraméterének apró változásai végül mély hatást fejthetnek ki valahol messze abban a rendszerben: a japán felett szárnyait verő pillangó tornádót okozhat Dél-Amerikában.

ez ismét elvezet minket a gyenge jelek észlelésének fontosságához az üzleti életben. Üzleti általában, de még fontosabb, hogy a vezetők egyéni szinten, kell építeni, és folyamatosan fejleszteni a személyes rendszer antennák folyamatosan olvassa a környezetet keresve az új, fontos, de még mindig apró, fejlesztések. A gyenge jelekkel azonban az a nagy probléma, hogy túl sok van belőlük, és többségüknek nincs valódi jelentése, bár az biztos, hogy a gyenge jelek nyomon követésének megszállottsága távoli helyeken, látszólag távol attól, ahol állunk, és jól kiválasztott antennák, például intelligens információs platformok, inspiráló blogok és magazinok, mint például Kevin Kelly Wired, valós versenyelőnyhöz juttatja hallgatóinkat, valamint üzleti ügyfeleiket és vállalataikat ezekben az időkben, amelyek egyre kaotikusabbak és pillangószerűek.

a túlélés művészete a 4.ipari forradalomban
nincs egyetlen olyan modell, amely sikerhez vezetne annak ellenére, hogy az elmúlt 50 évben számtalan menedzsment könyv és MBA program sugallta. A tegnapi vagy-vagy keretezés durva egyszerűsítés. Vessen egy pillantást a repülőtéri könyvesboltra (valami személyes keresztes hadjárat), polcai általában háromféle könyvvel vannak ellátva: szakácskönyvek, romantika és üzleti/gazdasági könyvek. Nézd meg a címeket, amelyek leírják ezt a túlzott egyszerűsítést, amelyben élünk: “Négy egyszerű módszer a globális recesszió leküzdésére”, “egyperces menedzser”, “három hétvégén vezetővé válni”(a “három hétvégén Szörfössé válni” mellett ülve).

tolerálni, elfogadni és igen, élvezni a paradoxont az a megközelítés, amelyet kaotikus gazdaságunk követel. A menedzsment ma Paradox. Ez megköveteli: hatékonyság és nyitottság, takarékosság és észbontó ambíció, Fürgeség és olyan munkahely, amely elősegíti a kreativitást.

a newtoni modellen alapuló szervezeti rendszerek nincsenek felszerelve ezekre a kettősségekre. Ráadásul a kreatív vállalat vezetése ma egyensúlyba hozza a kreatív szabadság ösztönzésének, valamint a rendezett folyamat és a következetes pénzügyi eredmények biztosításának potenciálisan ellentétes céljait. A menedzsment (szinte) soha nem 0-1: jó vagy rossz, igen vagy nem, bölcs vagy hülye, rövid vagy hosszú idő, emberek vagy profit, hagyomány vagy újdonság. A finom vonalakról és a hierarchia és a spontaneitás közötti megfelelő egyensúly megtalálásának szükségességéről, a szükséges kontrollról és a kísérletezésre való hajlamról, a szabványosítás előnyeiről és az “eltéréseknek”, a zárt és nyitott innovációnak, a hasznos munkavállalói integrációnak és a kreatív “kiigazítatlan” egyének védelmének szükségességéről szól. Általános tény, hogy a vállalatoknak ezzel egyértelműen problémájuk van.

ma már csak a hibrid vállalatok maradnak életben, azok, amelyek képesek egyesíteni a két látszólag ellentmondó szervezeti formulát: a vállalati szigort és a ‘garázs’ életerőt. Az egyik dolog, ami ma egy nagyszerű céget tesz, az, hogy rájön, hogy valahol a Föld bolygón, valami hátsó udvar garázsában van egy gyerek, aki jobban fogja csinálni.

összefoglalva, ez a kor tanúi a végén a menedzsment, mint tudtuk, és minden szempontból:
• stratégia (feltörekvő, gyenge jelek alapján)
• üzleti modellek (ágazatközi, patchwork, technológia-alapú)
• marketing és branding (sok kis interakció az ügyfelek szempontjából)
• döntéshozatal (valós idejű big data-alapú, prediktív modellezés, információs szimmetria)
• a vállalat architektúrája (lazán összekapcsolt, folyékony, kíváncsi, paradoxon-tökéletlenségen alapuló)
• az ügyfél (jól tájékozott, elkényeztetett, kiszámíthatatlan
• versenytársak (kívülről érkező, konvergens)
• innováció (nyitott, feltörekvő)
• versenyelőnyök (rövid távú,
* Emberi Erőforrások (multikulturális, független, mobil, életközpontú)
• a gazdaság szerkezete (nincsenek szektorok, globális átalakulás, új globális súlypontok)
• a menedzsment paradigma (nincs több sem-vagy)
• a fő menedzsment metafora (kvantumrendszerek, holográfia).

ennek megfelelően, és végül, egy üzleti vezetőnek három dolgot kell jól csinálnia ma: vezetési tervezés, vezetési technológia és paradox gondolkodás. Néhány ember, aki igazán jó az egyik lehet építeni egy nagyon jó cég. Azok az emberek, akik nagyon sikeresek, bármelyik kettőben jók. Az igazi üzleti látnokoknak mindháromban jónak kell lenniük.