Calculating Call Center Staff

Calculating Call Center Staff
az erőforrásigény kiszámítása és a személyzet és a szolgáltatás Kompromisszumainak megértése

élesítse a ceruzákat. Porolja le a számológépet. Itt az ideje egy matekórának.

a sikeres call center művelet futtatása a számok kezelését jelenti. A legfontosabb szám pedig az, hogy óránként hány test ül az üléseken, hogy válaszoljanak az ügyfelek kapcsolataira. Mivel a call center működési költségeinek több mint kétharmada a személyzethez kapcsolódik, a” megfelelő ” létszám elérése kritikus mind a szolgáltatás, mind a költség szempontjából. Ez a cikk felvázolja a call center erőforrásigényének kiszámításának lépésről lépésre történő folyamatát, valamint a legfontosabb szolgáltatási és költségmegállapítások értékelését.

munkaterhelés kiszámítása

az előrejelzési alapokról szóló előző cikkben elmagyaráztuk a hívások előrejelzésének folyamatát – történelmi adatok felvétele és trendek és szezonális minták elemzése a havi becslések elérése érdekében, majd a hét napja és a napszak minták segítségével a számokat óránkénti vagy félórás előrejelzésekre bontjuk.

ezekkel a hívásmennyiség-előrejelzésekkel és az átlagos kezelési időre (AHT) vonatkozó néhány feltevéssel készen állunk egy egyszerű számítás elvégzésére a személyzet munkaterhelésének eléréséhez. Ez egyszerűen az egy órás előrejelzési hívások száma, szorozva a hívás átlagos kezelési idejével. Az átlagos kezelési idő (AHT) két összetevőből áll: tényleges beszélgetés vagy beszélgetési idő, valamint a híváshoz kapcsolódó hívás utáni lezárási idő. A lezárási idő szinte bármit tartalmazhat – egy űrlap kitöltése, az ügyféladatbázis frissítése stb.

ez a kezelési idő valószínűleg a napszaktól, valamint a hét napjától függ. Például, előfordulhat, hogy az AHT magasabb az esti műszakban, mivel lehet, hogy újabb munkatársak dolgoznak a nemkívánatos órákban, vagy egyszerűen csak olyan hívók vannak, akik szeretnek egy kicsit hosszabb ideig beszélni a reggeli órákban! A legtöbb call center egyszerűen egy átlagos számot használ a kezelési idő egészére, ami veszélyes feltételezés lehet, ha jelentős eltérés van. A pontatlan számok hozzájárulhatnak a létszámhiányhoz vagy a létszámfelesleghez, ezért a legjobb, ha olyan számokat használunk, amelyek valóban tükrözik a napszak vagy a hét napjának mintáit.

ezután a munkaterhelés számát használják annak meghatározására, hogy hány bázisszemélyzetre van szükség a hívások kezeléséhez. Az a rész, ami a call center személyzetét más, mint bármely más személyzeti helyzet, az, hogy ez a munkaterhelés nem képviseli a tipikus munkamintákat. Hasonlítsuk össze a bejövő hívásközpontot egy irodai dolgozók csoportjával, akik ugyanabban a társaságban dolgozzák fel a leveleket. 8: 00 és 9: 00 között az irodai személyzet 400 darab levelet dolgoz fel, és minden darab 3 percet vesz igénybe. Ez 1200 perc vagy 20 óra munkaterhelés. Hány embernek kell dolgoznia, hogy 9:00-ig elvégezze az összes munkát?

Ok, ez még nem a nehéz matematikai rész. A 20 órás munkaterhelés feldolgozásához 20 személyzetre lenne szükség. Az 1:1 arány oka az, hogy a levelezési feladatok szekvenciális terhelést jelentenek. Más szavakkal, a személyzet back-to-back feladatként dolgozhatja fel a munkát, és minden ember egy órás időkereten belül elvégezhet egy órás munkát.

meghatározása Call Center személyzeti követelmények

most itt az ideje, hogy a személyzet a call center. Ezek az alkalmazottak 400 hívást kapnak, és mindegyik átlagosan három percet vesz igénybe – 2 perc beszélgetés és egy perc hívás utáni munka. Ismét 1200 perc vagy 20 óra munkaterhelésünk van. Hány emberre van szükség?

sajnos nem tudjuk kezelni a hívásokat csak 20 fővel. 8:05-kor 22 hívás érkezhet, vagyis mind a 20 ügynök elfoglalt, további 2 hívás sorban áll. Aztán 8:15-kor, lehet, hogy csak 16 hívás van folyamatban, vagyis 4 munkatársunk tétlen. Az a 4 ember nem lesz képes teljes órás munkát elvégezni, egyszerűen a hívások megérkezésének módja miatt. Egy bejövő call center, a munka nem érkezik egy back-to-back divat. Inkább a munka akkor érkezik meg, amikor ügyfeleink úgy döntenek, hogy hívásokat kezdeményeznek. Tehát véletlenszerű munkaterhelésünk van a szekvenciális munka helyett. Ez elvezet minket a call center személyzetének első matematikai szabályához: több személyzeti órával kell rendelkeznie, mint a tényleges munkaórákkal.

tehát hány extra van szükségünk? 20 órányi munkaterheléshez 21 alkalmazottra lesz szükségünk? 24? 30? A szükséges személyzet száma attól függ, hogy milyen szintű szolgáltatást kívánunk nyújtani. Nyilvánvaló, hogy minél több alkalmazottunk van, annál rövidebb a késés. Minél kevesebb a személyzet,annál hosszabb ideig vár a hívó.

annak meghatározása, hogy mi történik egy adott számú erőforrással egy meghatározott mennyiségű munkaterhelés eléréséhez, egy matematikai modellt igényel, amely megismétli a jelenlegi helyzetet. Számos telefonforgalmi mérnöki modell áll rendelkezésre, és ezek közül az egyik különösen jól illeszkedik a bejövő call centerek világához. Az Erlang C nevű modellt használjuk, amely figyelembe veszi az érkező munkaterhelés véletlenszerűségét, valamint a hívások sorban állási viselkedését (az első rendelkezésre álló rep tartását).

példa az Erlang C-re

vessünk egy pillantást az Erlang C előrejelzéseire a korábban meghatározott 20 órás munkaterhelés alapján. Az alábbi táblázat azt mutatja, hogy mi történne bárhol 21-28 személyzet (1.oszlop) helyett kezelni a 20 óra bejövő hívás munkaterhelés.

vessünk egy pillantást az egyes oszlopok és intézkedések a szolgáltatás. A második oszlop a hívások azon részét mutatja, amelyek nem találnak elérhető ügynököt, és sorban állnak, a harmadik oszlop pedig azt mutatja, hogy a késleltetett hívók átlagosan mennyi ideig várnának. Az Erlang C modell 24 alkalmazottal azt jósolja, hogy a hívók 30% – a késik, és átlagosan 45 másodpercet várnak a sorban.

a harmadik oszlop az összes hívás átlagos késleltetését jelenti, beleértve azokat is, amelyekre azonnal válaszolnak. Tehát 24 alkalmazott jelenlétében a hívások 30% – a sorban állna, és ott Várna 45 másodpercet, míg a másik 70% – ot azonnal válaszolnák. Az átlagos késleltetés vagy a válasz átlagos sebessége (ASA) mindkét csoport súlyozott átlaga = 13 másodperc. Fontos megérteni, hogy ez az ASA-szám nem az átlagos várakozási élmény a hívók számára. Vagy várnak (átlagosan 45 másodpercig), vagy egyáltalán nem várnak. Az ASA nem “valós élet” szám – ez egy statisztika, amely a másik két szám átlagát képviseli.

a negyedik oszlop a szolgáltatási szintet jelöli. A szolgáltatási szint a hívók x% – át jelenti, amelyeket egy meghatározott y másodperc késleltetési idő alatt kezelnek. Ez a táblázat azt a százalékot mutatja, amelyet a megadott 20 másodperc várakozási idő alatt kezelnek. A call center szolgáltatás általános célja a hívások 80% – a 20 másodperc alatt vagy annál rövidebb idő alatt. E cél eléréséhez 24 alkalmazottra lenne szükségünk, ami 81% – os szolgáltatási szintet eredményez 20 másodperc alatt.

személyzet a szolgáltatási célokhoz

tehát mi legyen a szolgáltatási célja? Bár vannak olyan közös célok, amelyeket gyakran látnak a call centerekben, valójában nincs olyan dolog, mint egy “ipari szabvány” arra, hogy mi legyen a szolgáltatási cél. A válasz cél sebességének beállítása sok különböző tényezőtől függ. A Call centereknek figyelembe kell venniük a vállalati célokat és a marketing stratégiákat, a versenytársak szabványait, és ami a legfontosabb, az ügyfelek elvárásait. Gyakran tapasztaljuk, hogy a call center menedzsment évről évre ugyanazon szolgáltatási cél felé halad, anélkül, hogy valaha is figyelembe venné, hogy a célnak az üzleti környezet vagy az ügyfelek igényei alapján magasabbnak vagy alacsonyabbnak kell lennie.

az ügyfelek elvárásai minden bizonnyal emelkedtek, amikor a válasz elvárásainak gyorsaságáról van szó. Egyre több hívó alapozza meg elvárásait és ítéli meg szolgáltatását az utolsó, legjobb szolgáltatási élmény alapján. Ha megnézzük a call center ACD jelentéseit, és megnézzük, hogy a hívók mikor kezdik elhagyni a hívásokat, akkor néhány ötletet kapunk a “legrosszabb eset” késleltetési forgatókönyvéről. De a “legjobb eset” céljának meghatározása magában foglalja a felső vezetés, az ügyfelek, a versenytársak és más központok visszajelzéseinek megszerzését, majd a költség – és szolgáltatási kompromisszumok értékelését, hogy meghatározzák a cél növelésének vagy csökkentésének a költségekre és a Szolgáltatásra gyakorolt hatását.

a személyzet és a szolgáltatás kapcsolata

vessünk még egy pillantást a személyzeti táblázatunkra, és vizsgáljuk meg a szolgálatra gyakorolt hatást a személyzet számának változásával. Nyilvánvaló, hogy a késleltetési idők növekednek, amikor az ügynököket kivonják, a szolgáltatás pedig javul, amikor a személyzetet hozzáadják. De a szolgáltatást nem érinti ugyanolyan mértékben, és ez egy rendkívül fontos jelenség, amelyet meg kell érteni a call center személyzetével kapcsolatban.

tegyük fel, hogy úgy döntöttünk, hogy 24 alkalmazottra van szükségünk a 20 órás telefonos munkaterhelés kezeléséhez annak érdekében, hogy 80% – ot 20 másodperc alatt teljesítsünk. Ha a személyzet létszámát felfelé vagy lefelé igazítjuk, két nagyon különböző hatás van. Először is, ha hozzáadunk egy-két személyt, az átlagos válaszsebesség (ASA) 13 másodpercről 8 másodpercre javul 25 alkalmazottal, majd 4 másodpercre 26 alkalmazottal. Az első hozzáadott személy 5 másodperces javulást eredményezett, a következő személy csak 4 másodperces javulást ért el, egy harmadik személy pedig 2 másodperces ASA-t, 2 másodperces javulást eredményezett. A személyzet hozzáadása csökkenő hozamot eredményez, egyre kevesebb hatással, mivel a személyzet száma növekszik.

most nézzük meg a személyzet kivonásának hatását a 24 fős követelményből. Ha kivonunk egy, kettő és három személyt, az ASA 25 másodpercre, 51 másodpercre, illetve 137 másodpercre növekszik. Az első ember 12 másodperces növekedést eredményezett, a második egy másik 26 másodperces csökkenést, a harmadik pedig egy ugrásban további 86 másodpercet! A személyzet elvételével a szolgáltatás romlik, és ez egy bizonyos ponton drámai módon megtörténik. Különösen nagy ugrások vannak, mivel munkatársaink száma egyre közelebb kerül a munkaterhelés óráihoz.

ezt mind jó, mind rossz hírként tekintheti meg. A jó hír az, hogy ha rossz szolgáltatást nyújt a call centerben, drámai módon javíthatja azt, ha csak még egy embert ad hozzá. Másrészt, ha a szolgáltatási szint középszerű vagy rossz, még egy ember, aki lemorzsolódik, olyan lejtős csúszdába küldheti a szolgáltatást, hogy szinte lehetetlen helyreállítani.

zsugorodás és ütemezési követelmények kiszámítása

az eddig tárgyalt számok tisztán “székekben lévő testek” számok. Ezek a számok feltételezik, hogy minden ügynök mindig rendelkezésre áll a hívásterhelés kezelésére.

de mindannyian tudjuk, hogy az ügynökök az idő nagy részében nem állnak rendelkezésre. És ezt az elérhetetlenséget figyelembe kell vennünk a menetrendi követelményeinkben, így elég személyzetünk lesz a telefonok kezelésére.

a személyzeti követelmények kiszámításakor végső kiigazítást kell végezni minden olyan tevékenység és helyzet figyelembevétele érdekében, amely a személyzetet “terméketlenné”teszi. Ezt a nem produktív időt a személyzet zsugorodásának nevezzük, és úgy definiáljuk, mint bármely olyan időt, amelyért a személyzet fizet, de nem áll rendelkezésre a hívások kezelésére. Olyan tevékenységeket foglalunk magában, mint a szünetek, találkozók, képzések, telefonon kívüli munka, általános terméketlen vagy “hol a fenében vannak?”idő.

a legtöbb központban a személyzet zsugorodása 20-35% között mozog. Ezt a zsugorodási tényezőt a személyzeti igényünkben úgy számoljuk el, hogy az Erlang személyzeti igényét elosztjuk a produktív személyzet százalékával (vagy 1 mínusz a zsugorodási százalékkal). Példánkban, ha 24 alkalmazottra van szükség, és zsugorodási tényezőnk 30%, akkor 24/.7 hozamok követelmény 34 menetrendek.

következő lépések

a sorozat következő cikkében segítünk megérteni néhány további számot a call center személyzetével kapcsolatban, beleértve az érkezési Arány hatását, a személyzet kihasználtságának számítását és a méret hatását a call center hatékonyságára. Azt is megvitatjuk, hogy a munkaterhelési számítások és a személyzeti modellek hogyan különböznek más kommunikációs csatornák, például kimenő hívások vagy e-mailek kezelésére szolgáló erőforrások tervezésekor.

A szerzőről
Penny Reynolds alapító partnere a Call Center School, a cég, amely széles körű oktatási kínálatát call center szakemberek. Penny egy népszerű iparági előadó, és számos call center menedzsment könyv szerzője, köztük a Call Center Staffing: The Complete, Practical Guide to Workforce Management and Call Center Supervision: The Complete Guide for Managing Frontline Staff. A 615-812-8410 telefonszámon vagy e-mailben érhető el: [email protected].